1、打造有效管理者,2019/2/18,1,2,课程目标,了解管理人员应有的正确观念和心态； 管理角色转变与情境领导力提升; 管理者在企业中的角色、职权、定位； 学习有效授权、激励的技巧与方法； 掌握如何与上司、同事和下属进行有效的沟通方法； 学习冲突管理的流程及实用技巧； 学会控制情绪，保持良好的工作状态，提升绩效；,3,什么是管理？,管理就是有效运用组织内的各项资源，进行不断创新，通过他人的努力，以达到组织目标的过程。,一、管理概论,第一章,管理理论回顾,4,（1）、泰勒的科学管理理论(1903),（2）、韦伯的组织理论(1911),（3）、梅奥的人际关系理论(1933),（4）、卢桑斯权变理
2、论(1976),一、管理概论,第一章,5,企业资源价值分析,农业经济,工业经济,知识经济,一、管理概论,第一章,6,管理的层次和技能,决策者,计划组织者,监督执行者,做什么,一线主管,中层经理,高层领导,如何做,何时做,一、管理概论,第一章,7,管理者必备的四大技能图示,基层 主管,中层 主管,高层 主管,概念性技能,技术性技能,人际性技能,行政性技能,一、管理概论,第一章,8,当今企业所 面临的挑战,一,二、组织效能与角色认知,第一章,某些企业普遍存在之现象,企业面临的经营课题,接近顾客 的地带,技术 狂想 地带,评论地带 (纸上谈兵),灰色地带,不好的地带,5,4,3,2,1,1,2,3,
3、4,5,管理技术能力,固 有 技 术 能 力,对人负责, 机制僵化, 个人压抑 明哲保身,不求有功, 但求无过, 缺乏创造力,如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理有效性的关键。,二、组织效能与角色认知,第一章,10,管理者的定位与角色认知,上司,外部,同级,下属,中阶管理者,二、组织效能与角色认知,第一章,11,作为上司的角色定位,管理者 领导者 教练 变革者 规则的制定者,角色认知三个维度,二、组织效能与角色认知,第一章,12,身先足以率人 量宽足以容人 信守承诺 勇于承担责任 先说先死 多听少说,不要与个别下属过于亲密 不要轻易表示不放心 给下属留面子 绝
4、不当着下属的面发牢骚 言行一致 不要总是翻旧账,角色 认知,二、组织效能与角色认知,第一章,13,角色认知三个维度,作为下属的角色定位,服从者 执行者 受训者 协助者 职务代理人,二、组织效能与角色认知,第一章,14,尊重上司 替上司着想 及时汇报 不唯唯诺诺 不让上司做填空题 不越级汇报,不发牢骚 帮上级补台 不在背后议论上司 不要总表现的比上司聪明 让上司先说话 不要当众与上司争执,角色 认知,二、组织效能与角色认知,第一章, 1.自动报告你的工作进度-让上司知道 2.对上司的询问,有问必答,而且清楚-让上司放心 3.充实自己,努力学习,才能了解上司的言语-让上司轻松 4.接受批评,不犯两
5、次同样的错误-让上司省事 5.不忙的时候,主动帮助别人-让上司有效 6.毫无怨言的接受任务-让上司圆满 7.对自己的业务主动提出改善计划-让上司进步,15,向上沟通,二、组织效能与角色认知,第一章,16,角色认知三个维度,作为同事的角色定位,服务者 支持者 配合者 以客户为导向,二、组织效能与角色认知,第一章,情绪是人对客观事物的态度和体验，是人的需要是否得到满足的反映。情绪反映的是客观事物与人的主观需要之间的关系。“体验”是情绪的基本特征。 情绪是多成分、多维量、多种类、多水平整合的一种心理过程 。,17,五、情绪与压力管理,第二章,什么是情绪,什么是情绪管理,指人们运用心理学的理论与方法或
6、根据日常生活中的经验，通过对情绪的观察、调查、分析和了解，对自己或别人的情绪施加影响，以使被影响个体的情绪能够按照施加影响人的意图向某个方向转变，从而达到影响者想要达到的目的过程。,18,五、情绪与压力管理,第二章,19,一般是指，个体在指向目标的活动中，处于难以应对的处境之中，所产生的情绪上和身体上的异常感受和反应。压力是个体与环境相互作用的结果，是机体内部的一种状态，是焦虑、挫折等强烈的生理和情绪综合反应。 压力是对精神和肉体承受力的一种要求。,什么是情绪与压力？,五、情绪与压力管理,第二章,20,熟悉情绪与压力预警信号,压力的影响常常不能被直接和明确感知，哪些是 最敏感的信号？哪些是个人
7、抵抗压力的薄弱环节？,生理 信号,情绪 信号,精神 信号,行为 信号,五、情绪与压力管理,第二章,21,体验到压力,压力源预期性的遭遇性的时间性的情境性的,反应心理上的生理上的,弹性 身体的 心理的 社会的,情绪压力管理模型,五、情绪与压力管理,第二章,22,情绪压力管理策略,五、情绪与压力管理,第二章,23,提高 掌握技能,挖掘动机,分析思维、情感 和行为模式,自信训练,改变不合理 思维,重新框架,问题解决 训练,人际沟通 训练,培养双赢 思维,自我放松 训练,情绪压力管理的实现途径,五、情绪与压力管理,第二章,24,1、第一只胳膊 2、另一只胳膊 3、第一只手 4、另一只手 5、肩部肌肉
8、6、颈部肌肉 7、前额、眼睛和头皮 8、下巴和嘴,逐步肌肉放松过程的16个步骤,09、呼吸胸部和身体 10、胃 11、腰 12、臀 13、一侧大腿 14、另一侧大腿 15、一侧小腿 16、另一侧小腿,五、情绪与压力管理,第二章,25,为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。 她是人与人之间意见传递的方法；是人与人之间思想联系的桥梁；,沟通的定义,八、卓越沟通与冲突处理,第四章,双向交流 正向互动 主动表达 聆听对方,什么是正确沟通,什么是错误沟通,单向表达 消极被动 只说不听 只听不说,沟通的特征,隐藏性讯息决定了沟通的80%成功性,26,信息,流程,印象,
9、关系,态度、意图,感情、假设,信息,流程,印象,态度、意图,感情、假设,表面交流,深层交流,角色,性格,角色,性格,关系,八、卓越沟通与冲突处理,第四章,27,我所知道的,我想说的,我所说的,他所听到的,他所理解的,他所接受的,他所记 住的,他想听的,100%,90%,70%,40%,10-30%,而且他还会向别人转述.,沟 通 漏 斗,八、卓越沟通与冲突处理,第四章,28,卓越沟通模型,八、卓越沟通与冲突处理,第四章,目标策略：取得认同，以事件为导向 客体策略：了解客体背景、偏好、思维方 式等 主体策略：适当的自我定位 渠道策略：合适的沟通渠道 表达策略: 运用何种语言形态及编码方式 信息策
10、略：传递信息的内容与主题思想 环境策略：选择合适的沟通环境,29,沟通策略选择,八、卓越沟通与冲突处理,第四章,30,理念：一个人的行为方式会表现出某种强烈的风格倾向。了解这些行为风格和大致所包含的特点，你就能在沟通中轻松应对各种风格类型的人。,理念：每一种性格的人实际的交往中都能显示出不同的风格特点。但请记住一点，当你开始采用不同的行为风格与他人进行交往时，这些交往中的暗示只起到指示的作用，并不是绝对的。,风格倾向,八、卓越沟通与冲突处理,第四章,31,理性,优柔,感性,率直,和平型,活泼型,力量型,完美型,理智型（R）,善于表达型（E型）,好追根究底型（I型）,果断型（D型）,性格分类,许
11、三多,八、卓越沟通与冲突处理,第四章,32,优柔,感性,率直,理性,和平型 听故事的人,活泼型 讲故事的人,力量型 产生故事的人,完美型 分析故事的人,优点：善于劝导，重人际关系 弱点：缺乏条理，粗心大意 反感：循规蹈矩 追求：广受欢迎与喝彩 担心：失去声望 动机：别人的认同,优点：做事讲条理、善于分析 弱点：完美主义、过于苛刻 反感：盲目行事 追求：精细准确、一丝不苟 担心：批评于非议 动机：进步,优点：善于管理、主动积极 弱点：缺乏耐心、感觉迟钝 反感：优柔寡断 追求：工作效率、支配地位 担心：被驱动、强迫 动机：获胜、成功,优点：恪尽职守、善于倾听 弱点：过于敏感、缺乏主见 反感：感觉迟
12、钝 追求：被人接受、生活稳定 担心：突然的变革 动机：团结、归属感,八、卓越沟通与冲突处理,第四章,33,实用沟通技巧,八、卓越沟通与冲突处理,第四章,34,表达三要素,了解对方背景 掌握对方需求 说话把握要点 眼神接触专注 善用语调节奏 要有系统结构 适时运用停顿,精确表达技巧,八、卓越沟通与冲突处理,第四章,理念：背景、文化、身体状况、交流能力等其他方面的因素，都会影响人们是否或怎样使用肢体暗示。,35,肢体语言 空间暗示（空间关系学） 语调暗示 环境暗示 穿着打扮 其他暗示（习惯、时间的长短、整体过程等）,非语言行为包括什么？,八、卓越沟通与冲突处理,第四章,A.眼神交流人们都说“眼睛是
13、心灵的窗户”.低着头回答问题;人家说话时拼命到处看;眨眼过多,诸如此类的眼睛运动都有可能造成不好的印象.当一个人对某件事情感兴趣的时候,他的瞳孔就会扩大. B.姿势一般说来,姿势(或者体态)主要包括你的身体如何摆放.用来描述姿势的词语有许多(比如,正常、放松、懒散、别扭、警觉、挑衅等) .面部表情人类的面部表情非常丰富,可以表现出兴奋、高兴、伤心、烦闷、担忧、惊慌等各种各样的情绪。,36,()肢体语言,八、卓越沟通与冲突处理,第四章,D.点头人们总是喜欢用点头(甚至可以说是滥用)来表示对别人的赞同,或者表明他们正在倾听别人的谈话.如果你不住地点头,对方就会觉得你不值得信赖. E.手势运用手势来
14、强调所表达的意思,会使你的谈话更富激情和魅力.一般而言,打手势的作用有以下几点(1)引人注意(如挥手);(2)进一步解释和阐述(如伸出一个手指来表示第一点);(3)起强调作用(如在激动愤怒时使用手指指着对方).如在胸前交叉双臂、攥紧拳头、手插在衣袋里、双手或手指交叉放在腰下部或背在身后.,37,()肢体语言,八、卓越沟通与冲突处理,第四章,38,文化的差异和场合的不同,都能导致交往中各种各样空间关系的产生(人和人交流时保持的空间),以及通过空间距离的不同而产生的形形色色的空间暗示. A.亲密距离0.5m以下(私人空间) B.私人距离0.5-1.2m(朋友空间) C.在社会和工作场合下距离1.2
15、-2.4m (社交空间) D.公共场合距离2.4m以上(陌生人),（2）空间暗示,八、卓越沟通与冲突处理,第四章,A.卫生 B.着装和饰品,39,你所在的办公区域或客户服务区所展示出的环境暗示也能够传达信息.,（3）环境暗示,（4）衣着和服饰品,（5）混杂暗示/其它暗示,A.个人习惯(例抽烟等) B.时间分配和注意力 C.言行举止恰到好处,D.颜色传递的情绪信息 E.性别暗示 F.文化暗示,八、卓越沟通与冲突处理,第四章,声音六要素,40,八、卓越沟通与冲突处理,第四章,适时发問技巧,问题的类别 封闭式的问题 开放式的问题 假设性的问题 行为事例问题 追踪式的问题 转移式的问題,41,发问的八
16、個要点,留意对方心态 運用亲切口气 注意对方表情 給予准备时间 減轻对方防卫 多用开放问句 善用假设问句 为对方找台阶,八、卓越沟通与冲突处理,第四章,1.听见或者接收信息 “听见”是一种被动接收声波,并且把声波传递到大脑进行进一步分析的心理过程. 2.关注 一旦你的双耳接收到声波,大脑马上会进入高度集中的工作状态,或者立即关注于所听到的内容. 3.理解或匹配信息 一旦你决定了聆听哪个目标客户的信息,你的大脑就立即开始运作,将你所听到的信息进行理解或者匹配. 4.反馈 聆听过程的最后一个阶段称为反馈.,42,聆听是什么？,八、卓越沟通与冲突处理,第四章,43,不做任何努力去聆听,做出假像聆听,
17、只听你感兴趣的内容,认真地聆听讲话，同时与自己的亲身经历做比较,用心和脑来倾听并做出反映，以理解讲话的内容、目的和情感,聆听的层次,八、卓越沟通与冲突处理,第四章,44,鼓励：促进对方表达意愿。询问：以探索的方式获得更多的信息。反应：告诉对方你在听，同时确定对方完全了解你的意思。重述：用于讨论结束的时候，确定没有误解对方的意思。,鼓励,询问,反应,重述,4种不同的反馈方式,八、卓越沟通与冲突处理,第四章,45,控制情绪 对事实再确认 彼此尊重对方的立场 接受上級的裁示 我方与对方意見不同時，可就更高层次之整合性结论进行探讨 对难以赞同的对方意见，运用发問技巧提供对方並不了解的必要资讯，协助对方
18、修改其想法,冲突处理的技巧,八、卓越沟通与冲突处理,第四章,找寻重新对話的机会 就彼此的意见进行归纳及整理 使对方就我方的目的与计划有充分了解 尽可能掌握令对方接纳的我方言词、心态的关键 对难以赞同的对方意見，须保持冷静、或加入幽默的口气说明原由，诚恳表达以认同的观点,46,冲突处理的技巧,八、卓越沟通与冲突处理,第四章,47,冲突可能是情绪上的、关于事实的、建设性的、破坏性的、伦理的、公开的或压抑的。,冲突可能发生在： 领导者和个别团队成员间； 领导者和整个团队之间； 成员与成员之间。,团队冲突的五种处理方法,竞争 回避 迁就 妥协 合作,八、卓越沟通与冲突处理,第四章,如何处理冲突,48,
19、决断：满足自己的要求,回避,迁就,不合作,合作,妥协,竞争,协作,决断,不决断,八、卓越沟通与冲突处理,第四章,49,人事权人员的任用、考核、奖惩、给薪、晋升 财务权预算审批、费用支出、利润分配、 成本控制 业务权什么时、在什么地点，以什么方 式、做什么事 ,授权的含义,九、有效授权,第四章,50,常见两种错误倾向,九、有效授权,第四章,授权的四个原则,原则一：权责对等 原则二：适度授权 原则三：循序渐进 原则四：建立“约定”,51,12:00,九、有效授权,第四章,授权的四种类型,52,必须授权的工作,应该授权的工作,不应授权的工作,授权类型,可以授权的工作,九、有效授权,第四章,53,授权
20、自我评估表,王石,九、有效授权,第四章,必须授权的工作特征,54,授权风险低,经常重复,下属做得更好,下属能够做好,必须授权的,九、有效授权,第四章,应该授权的工作特征,55,下属已具备能力,有挑战性，但风险不大,有风险，但可控,应该授权的,九、有效授权,第四章,可以授权的工作特征,56,可以授权的,九、有效授权,第四章,不应授权的工作特征,57,特征一：需要身份,特征二：设定标准,特征三：重大决策,特征四：人员甄选、考核、奖惩,特征五：签字权,九、有效授权,第四章,激 励诱导和释放企业与员工内在动力的手段,把内在的原动力通过某种手段“唤醒”和“激发”，形成能“做功”的力量，叫激励。不同动力需
21、要不同的激励。激励的手段：个体激励和群体激励相结合。,58,十、人性的激励技巧,第四章,人的动力的来源,（一）生存动力个体动力 、 群体动力 （二）期望与畏惧期望心理与畏惧心理期望值与畏惧值 （三）情感因素和理智因素,59,十、人性的激励技巧,第四章,激励模式,60,期望值,激 励,激奋心情,行为,遭受挫折,达到目的,积极态度,消极态度,撤退取代补偿抑制退化攻击绝望,未满足需要,效价,满足,产生新的需求,十、人性的激励技巧,第四章,61,激励理论介绍,马斯洛需要层次理论,赫兹伯格双因素理论,麦克利兰的成就需要理论,亚当斯的公平理论,亚当斯的挫折理论,X、Y、Z理论对比,佛罗姆的期望理论,斯金纳
22、的强化理论,海德的归因理论,十、人性的激励技巧,第四章,X、Y、Z理论对比,62,十、人性的激励技巧,第四章,63,自我实现需要,自尊需要,社会需要,生理需要,安全需要,马斯洛需要层次理论,十、人性的激励技巧,第四章,64,激 励 因 素,成就感赏识有趣的工作责任感有成长的机会 认同 挑战性任务,督导行政管理工作环境人际关系地位安全感薪金个人生活,赫茲伯格的双因素理论,滿意,沒有滿意,维 持 因 素,没有不滿意,不滿意,十、人性的激励技巧,第四章,65,经 理 认 为 员 工 的 需 要,1 好的待遇 5 2 工作的安全性 4 3 升迁与成長 6 4 好的工作环境 7 5 有兴趣的工作 1 6
23、 技术的训练 10 7 对员工的忠实 8 8 赞赏员工的成就 2 9 帮助员工的私事 9 10 归属感 3,员工真正需要的,十、人性的激励技巧,第四章,激励的四原则,66,原则一：公平原则 原则二：刚性原则 原则三：时机原则 原则四：清晰原则,十、人性的激励技巧,第四章,根据人格类型激励的策略,指挥型员工的激励 关系型员工的激励 智力型员工的激励 工兵型员工的激励,67,十、人性的激励技巧,第四章,68,最让人心动的激励是赞美 用欣赏的眼光寻找下属的闪光点 “高帽子”即使不真也照样塑造人 懂得感恩才能在小事上发现美 摆脱偏见，使称赞公平公正 赞美到点子上才会有良好的效果 当众赞美下属时要注意方
24、式 对新老员工的赞美要有区别,赞美激励,十、人性的激励技巧,第四章,69,无规矩不成方圆 实施惩罚时不要打击面过大 随和并非任何时候都有意义 适时责惩以表明原则立场 坚持“诛罚不避亲”的原则 对于奸邪者要做到除恶必尽 惩罚要把握时机、注意方式 恩威并重更具激励效果,惩戒激励,十、人性的激励技巧,第四章,70,得理而饶人更易征服下属 宽宏大量是做领导的前提 原谅别人就是在为自己铺路 给犯错误的下属一个改正的机会 对下属的冒犯不妨装装“糊涂” 善待“异己”可迅速“收拢”人心 要能容人之短、用人所长 敢于容之长更显得自己高明,宽容激励,十、人性的激励技巧,第四章,激励菜谱,71,激励方法一块去吃饭，
25、你请客 看到员工做得好，立即表扬他 员工有哪些地方做得好时，立即告诉他 告诉其他员工，你对某个员工的工作相当满意,特点只要你能承受随时,十、人性的激励技巧,第四章,72,管理与领导的区别,管理,领导,管理是把事情做对，领导是做对的事情；管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽；管理=管好+理顺，领导=带领+指导（辅导）；管理=规范化，领导=创新；管理基于事实，领导基于价值观；管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。管理是推力和支持力；领导是拉力。,企业,十三、情境领导,第五章,73,领导者的五种权力运用,奖励权 惩罚权 法定权 专家权 影响权,十三、情境领导,第五章,情境领导
26、 领导作风,74,任务行为（指导行为）,（高）,低,关系行为（支持行为）,（高）,高,低,中,成熟,不成熟,下属的成熟度,领导者行为,十三、情境领导,第五章,命令下达的方法与部属的立场,吩咐 请托 征询 暗示 征求,75,十三、情境领导,第五章,命令之前,76,十三、情境领导,第五章,命令方式吩咐,特殊情况时 必须严格管制时 情况紧急 简单的小事 管理者担负命令内容的一切责任 原则上，部属接到命令后不得提出建议或加上自己的判断 如：张小姐，请按照这个格式打印，并用快件寄给客户。,77,十三、情境领导,第五章,命令方式请托,一般状况时 给与部属若干自由裁量的余地时 部属对命令的内容负有相当的责任
27、 接到命令的部属，可以提出个人建议及有效运用自己的创意 如：王小姐，请根据这个案例，拟出一张计划书的格式好吗？,78,十三、情境领导,第五章,命令方式征询,欲使对方产生强烈愿望时 欲培育对方时 欲使对方加强责任感时 管理人员与部属站在同一立足点上 如：我认为不妨如此，你认为如何？,79,十三、情境领导,第五章,命令方式暗示,欲启发对方的积极态度时 面对能力颇强的部属时 面对经常主动工作的部属时 欲培育部属的能力时 部属对命令的内容承担责任 管理者应使部属了解执行事项的工作概要、以其能自动自发执行相关的必要的工作。 如：办公桌重新安排一下，室内会更宽敞一些。,80,十三、情境领导,第五章,命令方
28、式征求,勉强分配难以负担的工作时 超出职务范围时 令人不适或危险的工作 与平常状况不同时 管理者承担一切责任，必要时，须挺身而出进行救援或协助。 如：工作必须加夜班，谁愿留下？,81,十三、情境领导,第五章,82,领导者角色的六大变化,实现方式：野 牛 领 头 雁 工作方式：个性化 组 织 化 工作内容：做业务 做 领 导 控制方式：直 接 间 接 心理满足方式：喜欢 尊 重 评价方式：个人业绩 团队业绩,十三、情境领导,第五章,83,Energy（活力）个人精力充沛有行动的冲劲 Energizer（激励）调动和鼓励他人的能力富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至 Edge（敏锐）竞争精神对速
29、度有与生俱来的追求坚定的信念和大胆的支持 Execution（执行）达到目标,卓越领导者应具备的核心素质4E,十三、情境领导,第五章,让其他人感觉受尊重 树立你的远见 待人如己 对你自己和下属的行为负责 在公开场合表扬和私下批评 花时间去看和被看到 运用竞争,84,吸引追随者的七大法宝,十三、情境领导,第五章,在团队成员中培养自豪感 让团队成员确认他们所在的团队是最优秀的 只要可能，就给予认同和赞美 提倡团队的题辞、名称、象征符号和口号 通过考察和发扬团队的历史和传统价值，确立团队荣誉 为一个共同的目标奋斗 鼓励团队成员共同参加业余活动,85,建设学习型团队十四大方法（1）,十三、情境领导,第五章,实行参与式管理 做任何事时保持快乐 留意正在发生的事，并采取行动进行修正 和利用 在任何时候都要以身作则 持个人的正直 通过关心下属，建立相互信任 奉献而不是索取，同时激励别人也这么做,86,建设学习型团队十四大方法（2）,十三、情境领导,第五章,87,行动！从现在开始！,谢谢各位！,
