1、如何有效实施绩效管理,温馨提示： 扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。,理论篇,观念决定成败 要实施管理 先改变观念,改变你的观念,最好的管理手段是什么？胡萝卜+大棒奖励+处罚刚柔并济，恩威并施,人力资源管理人事管理,人事管理,强调,行政手段,常采取,处罚措施,改变你的观念,人力资源管理,强调,人性化 以人为本,常采取,激励措施,改变你的观念,绩效管理绩效考核 绩效管理不是“大棒”，不要把绩效当作压迫员工的手段。为什么要实施绩效管理？检查工作，改进工作，提高工作效率。你做了一件事，你知道，你的直接主管可能知道，但我们知道吗？,学会授权,为什么要授权“我没有时
2、间，什么事情都要我来做”你每天花了多少时间在你应该做的事情上？ （管理工作）管理是要花成本的（时间成本），做绩效管理也一样 公司提你为组长/班长/主管，就意味赋予你更多的责任，你要花更多时间去管理别人 管理者最主要的工作，就是为你的下属指明一条道路，而不是什么事情都你去搞定,学会授权,怎样授权？,案例：买水果的故事,做好记录（任务分配给了谁，要求是什么）,实务篇,目录,（一）绩效管理实施步骤 （二）、进行工作分析，制定各岗位KPI备选库1、工作分析2、指标分解与指标来源3、KPI备选库。 （三）、制定考核表。1、确定季度工作重点2、在KPI备选库中选取指标的方法3、制定考核标准及指标权重4、分
3、配考核指标收集/汇总任务 （四）数据收集、分析与绩效辅导。1、数据收集2、数据分析，找出工作执行中的偏差。3、绩效辅导 （五）绩效考核1、考核程序2、绩效比例的控制3、绩效等级的确定,目录,4、考核结果汇总 （六）考核人季度述职1、述职内容2、述职报告管理 （七）绩效反馈1、绩效反馈内容 （八）特殊问题(九)绩效档案数据管理1、绩效负责人2 、绩效数据档案管理规范,绩效管理实施步骤,制定各岗位KPI 备选库,确定部门/科室 班组季度工作改 进点与重点,制定考核表； 分配绩效 数据收集任务,绩效数据 收集；关键 事件记录,绩效考核,考核人述职 确定部门/科室 /班组改进点,绩效反馈沟通,准备阶段
4、,考核周期初,考核周期中,考 核 周 期 末,进行工作分析，制定各岗位KPI备选库,工作分析的方法,第一步，由任职者将自己所做的所有工作及做这些工作的流程描述后写出来 第二步，由任职者的上级进行补充。 第三步，对任职者所做的工作进行分类并填写工作描述表,根据工作内容分成大类,工作分析的方法,举例：物料员工作描述表,退料流程,报废流程,指标分解,依据工作描述表中的具体工作描述及流程设立指标基本原则： 1、完成该工作的关键控制点应设立指标 2、该工作容易出错的环节/薄弱环节应设立指标 3、该工作的改进点/提高点应设立指标 注：同一工作，如设立一个指标不足以控制，可以设立两个或两个以上指标。,举例：
5、物料员接料工作指标分解,指标分解,根据上述原则设立：物料摆放出错次数，入帐出错次数；点料发现异常次数等指标,注：设立指标时应考虑内外部客户的需求和业务配合。如“点料发现异常次数”这一指标是为了监督仓管员发料是否准确而设立的。,绩效指标来源,指标来源一：岗位职责第一步，确定你做了什么，怎么做的。第二步，将该岗位所有的考核指标都列举出来。第三步，对该岗位所承担工作按重要性程度进行排序第四步，对指标按重要性程度进行排序。（对比分析法）第五步，建立各个岗位的KPI指标库（见模板） 练习： 以XXX岗位为例，按上述步骤确定指标库,绩效指标来源,指标来源二部门指标的分解。 注意：分解到什么程度，谁承接指标
6、，承接什么样的指标 举例：部门决定从本季度开始，减少库存周转天数。 现状：目前我们的周转天数为46天，我们的目标是减少到3天。物料班能影响的库存周 转天数目前为16天。怎么办？,绩效指标来源,第一步，谁承接指标？对于整个物料区来说，物料区直接负责人承接这个指标，并且部门制定的库存周转3天是他考核标准达到优秀或良好，甚至是合格标准（根据完成该指标的难度来确定）第二步，物料区每个成员能为这个目标的达成做什么？1、能影响到这个指标的所有人都应承接这个目标的分解指标。2、以物料员来说，则应考核及时性指标。 第三步，将这个指标加入该岗位KPI指标库,绩效指标来源,指标来源三：第一步，检查目前你负责的班/
7、组，部门的工作弱势与改进点在那里？第二步，分析该岗位容易出错的地方在那里？第三步，针对上述两点，制定针对性的指标第四步，将这些指标加如到指标库里。 指标来源四临时性或领导交办的任务，应制定指标并将指标加入到指标库中。,KPI备选库,岗位职责,部门指标分解,改进点/提高点 分解,临时任务分解,工作分析,KPI备选库,绩效考核指标来源,KPI备选库,认识KPI指标库的结构及填写方法,KPI备选指标库填写说明.xls,制定 考核表,确定季度工作重点与改进点,一、来源上一季度末，通过考核数据分析确定的改进点本季度部门制定的工作重点进行分解 二、方法,部门制定的工作重点/改进点,制定主任 考核表,选取指
8、标,分解,科室工作重点/改进点,选取指标,制定班长 考核表,分解,班组工作重点/改进点及对策,选取指标,制定组长 /员工考核 表,绩效指标筛选,第一步，考核季度初，确定你负责的部门该季度工作改进的重点。第二步，确定每个岗位/下属工作改进的重点。第三步，调用岗位指标库，选取指标。 选取指标的方法：是该岗位的重点考核指标吗？是部门改进目标所分解的指标吗？是本班/组、部门弱势和改进点分解的指标吗？是该岗位、该下属工作改进的重点分解的指标吗？,注意：每个考核周期初为本班/组，部门，岗位、下属确定改进点，并告你的下属。考核表、考核指标、考核标准均在考核周期初制定，并充分与你的下属沟通。考核指标动态的，不
9、是一程不变的。重点考核指标不一定是一个。 举例：05年第一季度，把“配料单出错次数”做为重点来考核，也就是说该指标的权重是考核表中最高的。经过几个季度持续改进。配料单出错的次数为0，配料员这样成了良好的记录习惯，不大可能再出现错误，则应该把这个指标从考核表中去掉。,绩效考核标准制定,为你的下属制定一个“跳起来够的着的目标”,给下属留下希望：1、了解现状（每季度末都要分析）现状：目前，本组退料员退料单登记每季度平均出错10次，下季度考核退料单出错次数时，出错10次就为物料员达到合格的标准。2、让你的下属承诺他能达到水平。3、结合你的期望，经过与下属“讨价还价”的沟通后制定“优秀”、“良好”的标准
10、。,绩效考核标准制定,举例：考核指标：配料异常次数，考核对象：配料员现状：20次/人/季度,下属承诺减少到15次，你的期望是减少到10次，经过“讨价还价”沟通后，他承诺减少到12次。那么：,绩效考核标准制定,季度末：该配料员实际出错次数为11次那么下一季度配料异常次数小于11次为他合格的标准 经过持续改进：配料出错次数已经为0次后，那么下季度可以将该指标权中降低，进一步巩固成果。 如果还是没有出错，那么就可以不考核此指标了。,绩效考核标准制定,给新员工一个机会借用上面的例子，一个新进部门的配料员，那么：,绩效指标权重确定,根据指标的重要性程度确定指标权重 考核周期初指标权重之和为100% 一般
11、来说：单个指标的权重不要大于30%不应小于5% 临时任务在考核周期初没有权重，临时任务发生后，根据情况确定指标权重。但此权重不算在考核周期初的权重里。也就是说，如考核表中有临时任务指标，那么所有指标权重之和会大于100%,绩效数据收集任务分配,1、逐级分配绩效数据收集任务。 2、数据来源于本部门/科室/班组，责成专人负责收集、分析。 3、数据来源于外部，责成专人负责汇总、分析 4、填写绩效数据收集任务书,数据收集、分析 与绩效辅导,绩效数据收集,一、考核指标数据收集1、数据收集人/汇总人根据上级分配绩效数据收集任务，根据所收集数据的统计周期收集、汇总、分析、提交考核指标统计分析表。2、按日、周
12、为统计周期收集数据的指标，数据收集人每周五下班前提交一次数据，考核人当日汇总数据后提交给区域绩效数据负责人。3、按月、季度为统计周期收集数据的指标，数据收集人每月、季度最后一天下班前提交一次数据，考核人当日汇总数据后提交给区域绩效数据负责人。4、每月、季度数据收集人须汇总、统计数据并填写季度绩效汇总表,绩效数据收集,二、未纳入考核的工作、临时工作检测与数据收集1、数据收集工作工作日志2、工作日志分为关键事件日志记录-考核人使用和日志记录被考核人使用3、记录内容及使用方法见日志记录使用说明。,绩效数据收集,数据收集人的直接上级职责：1、抽查、检查、监督收集收集人如实提交数据，对数据的真实性负连带
13、责任。2、督促数据收集人/汇总人提交数据，并根据数据收集/汇总人提交的数据情况填写绩效数据收集任务书中“数据提交情况”及“数据分析质量”两栏。 数据收集人的间接上级职责：抽查、监督数据收集人如实提交数据。,绩效数据分析,一、数据收集/汇总人如发现所收集的数据出现重大异常应对其进行分析，找出原因并提出建议。详细情况见：考核指标统计分析表使用说明季度绩效汇总表使用说明 二、分析角度1、当事人个人技能方面可提出培训建议2、当事人态度方面可提出强化考核建议3、内/外部流程方面可提出流程优化建议4、外界影响的其他方面针对性建议,绩效辅导、沟通,一、根据收据收集/汇总人提供的分析、建议与当事人进行沟通。
14、1、当事人个人技能方面 沟通内容：技能辅导、技能培训承诺。 2、当事人态度方面 沟通内容：问题确认及欲采取的强化考核措施。 3、内/外部流程方面 沟通内容：流程优化的设想、方案等4、外界影响的其他方面 沟通内容：针对性建议及措施 二、日常沟通1、下属红事件（优秀完成任务、模范行为等）2、下属黑事件（造成严重后果的事件等）3、业务知识指导4、其他（非正式沟通）,绩效考核,考核程序,考核周期末：自上而下进行考核，也就是说部门经理先考核主任、然后主任考核班长，班长最后再考核员工,比例控制,说明:此比例是对整个部门的要求,部门内部科室的比例并不是严格要按此比例进行. 操作:考核周期末,部门经理考核各科
15、室主管。主管的考核结果影响整个科室的绩效比例分配。 举例:某考核季度A班长综合等级为A,那么说明他所带领的这个班的绩效情况好, 那么他这个班得到A的人数相对要多些.B班长综合评定为D,那么他这个班也许就不会有得到A的人，无论他考核得分是多少。,考核指标一定要合理,被考核人绩效等级确定,我们的“总纲”是绩效管理制度第14条规定.,被考核人绩效等级确定,第一步、先将下属考核的综合得分,在班组,部门中分类、分组、分层次进行排序.,第二步、结合未列入考核的工作完成情况.,第三步、对照绩效管理制度14条,评出综合等级,被考核人绩效等级确定,举例:物料员张三05年第一季度考核表综合得分为90分, 在班组中
16、排名为第一名.没有列入考核的工作完成情况也非常优秀.(要有日志记录) 注意:1、班组中有多少人能得到”优秀”,取决于他个人绩效和团队的整体绩效情况.2、用事实说话,用数据说话.3、将例外的工作例性化,将例行的工作规范化、制度化.,被考核人绩效等级确定,具体操作：假设上述例子中，该物料员（张三）所在的小组分的3个得“A（优秀）”的名额。,综合等级评定表,考核结果汇总,考核人应分类、分层、分组将被考核人绩效考核结果汇总到绩效考核结果统计表中绩效考核结果统计表,考核人季度述职,考核人述职内容,1、本科室、班组上一季度考核情况针对季度初制定的重点、改进点，用图表表述达成情况 2、对未达成目标的工作进行
17、原因分析、建议 3、对下属完成情况差的工作进行原因分析 4、个人工作完成情况 5、下季度改进点建议,述职报告管理,考核周期末：各考核人分别向上一级管理者述职，由上一级管理者评阅下一级管理者的述职情况，并确定下一季度本科室/班组改进点。述职报告应责专人统一管理,述职报告模板,绩效反馈,绩效反馈,需准备的资料： 1、下属考核表 2、考核双方的日志记录 绩效反馈内容： 1、针对考核指标完成情况及日志记录肯定下属工作成绩。 2、针对考核指标完成情况及日志记录指出下属工作不足。 3、与下属一起分析原因 4、针对原因制定对策及承诺计划。 5、 建议及问题反馈,绩效沟通模板,特殊问题,管理者如何考核,注意：
18、团队绩效为该团队工作成果的结果性指标 举例：物料组长：配料异常次数配料员：来料清点的准确性、配料准确性等。,领导交办临时性任务如何考核,如果该任务持续的时间超过或接近2/3的考核周期时间。 那么：该任务做为本职工作，设计考核指标，在考核表中正常考核。 如果该任务持续的时间接近或超过1/3的考核周期时间。 那么：作为领导交办的临时任务进行考核 如果该任务只持续了几天。 那么：作为关键事件加分,绩效档案数据管理,绩效负责人,根据需要,每个科室可配备一到两名兼职(专职)绩效负责人绩效负责人职责:1、协助各绩效考核人进行绩效管理。2、督促各绩效负责人提交数据，并根据提交情况，填写区域绩效提交情况登记表
19、。3、绩效相关档案资料管理。4、协助处理部门/科室绩效事宜。5、其他绩效事务。,绩效档案数据管理,一、需存档的资料如下KPI备选库考核表（电子档&书面档）数据统计分析表季度绩效数据汇总表工作日志（考核双方登记的均存档）科室/班组设计的绩效数据收集辅助表单绩效数据收集任务书区域绩效数据提交登记表绩效考核结果统计表,绩效档案数据管理,考核人季度述职报告绩效反馈面谈结构化提示表绩效反馈面谈记录（被考核人记录）,二、管理规范按相关制度和说明存档、管理,博商管理科学研究院简介,博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年，是我国专门从事
20、管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极具影响力的博商同学会。博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高
21、度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展 贡献力量。,特色课程,博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的各类课程包括3大系统分类，共计160余门。拥有的特色课程项目包括： 1、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 2、针对公司接班人和高层开发的课程：新生代企业家创新管理高级研修班 3、针对公司中层管理人员开发的课程（共4大类）：市场营销管理人力资源管理财务管理生产运营管理 4、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营； 5、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班中国人民大学EMBA学位班,THANKS FOR WATCHING,公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路R3-B栋2楼 联系电话：400-8765-011 联系传真：0755-26525911 官网：http:/,温馨提示： 扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。,
