1、摘要：金融服务外包正在全球化的背景下迅猛发展。金融机构通过将非核心的业务外包给服务供应商，可以达到节约经营成本，集中优势资源发展核心业务，增强核心竞争力的目的。文章在探讨外包模式内涵的基础上，分析了金融服务外包中的各种风险，并对如何控制风险做了有益的探索。 关键词：金融服务；外包；风险；控制 一、 金融服务外包模式的内涵 对金融服务外包的含义，巴塞尔委员会将其界定为“被监管者将部分在持续经营的基础上本应由自己从事的业务利用第三方(既可以是被监管者集团内部的附属子公司，也可以是集团外的公司)来完成。 ”在这种新的商业模式中，金融机构通过利用 “外部专业化资源”降低成本，提高效率，以取得更大的竞争
2、优势，其核心理念是“做你做得最好的，其余的让别人去做”。Laabs 认为服务外包是组织策略性使用外部资源(指专业或有效率的服务提供者)来从事原来内部人员或资源所从事的组织非关键或非核心业务，是“将组织运作的某些非关键功能部分，以合约方式交由外部资源供应商负责”。Quinn 和 Hilmer（1994）提出外包是将企业的技术和资源做最适当的有效配置，以产生最大的效益，具体做法是将企业的资源集中在企业的核心活动，将非策略性需求及不具有特殊能力的业务由外部提供。严勇，王康元（1999）指出：“外包是把一些重要但非核心的业务职能交由公司外部的高级外包合作伙伴去做，把企业内部的知识和资源集中于那些具有竞
3、争优势的核心业务上，为顾客提供最大的价值和满足”。徐姝（2003）认为：“外包是企业在内部资源有限的情况下，仅保留其最具有竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部的专业化资源予以整合，以优化资源配置，实现其自身持续性发展的一种战略管理方法。 ” 从以上的观点可以看出：外包作为一种商业模式，是劳动分工理论和比较优势理论在价值链上的创新和发展，是社会生产日益精细化、专业化和高效化的表现。伴随着金融服务外包这种商业模式带来的巨大好处，也意味新的金融风险的到来。以巴塞尔银行监管委员会为主导的“联合论坛” 出台的金融服务外包文件就是对金融服务外包所导致的金融风险给予重视的证明。 二、 金融服务外包的主
4、要风险 外包面临众多风险，Lacity，Willcocks 和 Feeny（1995）认为最大的风险来自于隐藏成本，他们指出外包可能会有隐形的交易成本和管理成本，交易成本包括资源配置成本、组织调整成本、设立成本等，管理成本则是不得不投入人力资源对外包合同进行管理的成本等。Nelson（1996）认为还有合同谈判成本、合作伙伴的选择和评估成本、解决争议的成本等。Michale J. Earl，Slie P. Willcocks 和 David F. Feeny（1996）从弱势管理、员工经验欠缺、商业的不确定性、过期技术、固有的不确定性、潜在成本、组织学习能力的丧失、变革能力的丧失、持续性“三角
5、”关系、技术的不可分割性、外包焦点的模糊性等方面研究了外包的风险。吕丽卫（2003）认为企业和合作伙伴开展外包的相互活动过程中在人、组织、决策、相互关系、文化等方面存在着许多潜在的风险。 综合以上的研究及根据金融服务外包文件中的风险分类，可以将金融服务外包的主要风险归纳为如下十种：（1）战略风险：第三方自行处理业务，未必符合发包机构的总体战略目标；发包机构未对承包方实施有效监督；发包机构没有足够的技术能力对承包方进行监督。 （2）声誉风险：第三方服务质量低劣；对客户不能提供与发包机构同一标准的服务；第三方的操作方式不符合发包机构的传统做法。 （3）合规风险：第三方不遵守关于隐私的有关法律，不能
6、很好地遵守保护消费者以及审慎监管的相关法律，没有严格的确保合规的制度。 （4）操作风险：技术故障；没有充足的财力来完成承包的工作，而且无力采取补救措施；欺诈或错误；发包机构难以对外包项目实施检查或检查成本过高带来的风险。（5）退包风险：过度依赖单一承包方；金融机构自身失去业务处理能力，无法在必要时将外包业务收回；快速终止外包合同的成本极高。 （6）信用风险：信贷评估不当；应收帐款质量下降。 （7）国家风险：政治、社会和法律环境造成的风险。 （8）履约风险：履约的能力；对跨国外包来说，适用法律的选择很重要。 （9）监管障碍风险：被监管机构无法及时向监管当局提供数据和信息；监管当局了解承包方业务活
7、动有一定难度。 （10）集中和系统性风险；承包方给行业整体带来的风险相当大，体现在各个金融机构对承包方缺乏控制和行业整体面临的系统性风险。 三、 金融服务外包风险的控制 1 金融机构服务外包前的风险准备。金融机构在确定服务外包前，就要对服务外包所带来的战略风险，国家风险，系统风险等有清晰的认识。金融机构应制定总体性的外包计划，对有关业务能否外包和外包风险等进行评估。一般认为，核心管理职能的外包行为与公司管理者管理公司的职责是相违背的。因此，诸如战略监管、风险管理和战略控制等管理职能是不能外包的。外包不应影响管理者在相关法律法规（例如银行法）范围内的全部和无限责任。在决定是否外包时，金融机构管理
8、层应结合机构自身的核心能力、在管理方面的优势和劣势，以及未来发展目标，全面分析外包的成本和收益。 同时，管理层应当对外包的利弊有全面的认识，要对组织的核心竞争力、管理上的优势和劣势以及组织未来的目标进行评估。发包方必须采取适当措施确保其能够遵守母国和东道国的法律以及监管法规。金融机构的董事会(或相当机构) 对于确保其所有外包决策以及第三方所从事的外包活动符合其外包政策全面负责，内部审计应当在这方面发挥重要作用。同时建立外包决策的具体政策和标准，包括对相关业务是否适合以及在多大程度上适合外包的评估。将多项业务外包给同一服务供应商所引起的风险都必须考虑与限制。 2 合作伙伴的选择及风险控制。对外包
9、合作伙伴进行科学的评价将显得尤为重要，这实际上也是对风险进行控制的重要一环。对外包合作伙伴的选择，可以制订如下指标体系来衡量：金融机构对外包合作伙伴的风险控制可以采取以下措施：（1）完全竞争控制。金融机构的外包业务通常是普通的非核心业务。对于大多数金融机构来说，可以通过完全竞争的方式规避风险。（2）合约控制。金融机构可通过合约的方式来规定自己和外包合作伙伴双方的权利和义务，服务的质量标准，外包的执行程序，款项的支付，知识产权的规定，后续合同的续延等。采取合约控制时，应该对所关注的问题规定得越详细越好，避免含混不清给外包的合作制造麻烦。（3）技术管理输出控制。为避免出现道德风险，金融机构可对相关
10、的技术申请专利予以保护，对于某些外包所需要的技术可采取黑箱的方式提供给合作伙伴。同时金融机构可以参与到外包业务活动的监督管理中，通过现场管理，可及时大量地了解到外包业务的准确信息，从而为防范风险采取相应措施，避免因时滞或信息失真而导致损失。（4）激励机制控制。金融机构可通过价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励、组织激励、新产品/新技术的共同开发等方式，促使合作伙伴提高服务质量控制水平、降低成本和提高服务质量等，调动合作伙伴的积极性，消除由于信息不对称或败德行为所造成的风险，实现双赢的局面。（5）股权控制。为避免对外包合作伙伴失去控制，金融机构可适当地购买合作伙伴的股份，或者相互持股
11、，信息共享，加强沟通，增加双方的信任度。 3 有效、规范的金融服务外包市场监管。为了规范金融机构的外包行为，规避与控制风险，对金融外包市场的有效监管也是控制风险的主要手段之一。作为金融服务外包的监管机构，如银监会、证监会和保监会，应细化对被监管方的要求，做好外包的外部监管。如要求被监管机构应当保证其外包安排不会减弱其对顾客和监管者履行义务的能力，也不会妨碍监管者的有效监管；外包关系应当为书面合同所规范，该合同应当清楚地规定外包安排的所有实质内容，包括各方的权利、义务以及期待等；被监管机构及其服务供应商应当建立并维持应急计划，包括突发性灾难的补救计划。监管者在评价被监管机构时应当将其外包业务作为
12、其整体业务不可少的一部分。 同时，无论是监管机构还是被监管机构都应当建立全面的外包风险监控程序来记录外包活动及其与服务供应商的关系。在建立外包风险管理计划时，包括以下几个方面：外包业务的范围和重要性；被监管机构的管理能力；对外包风险的监督和控制；服务供应商控制潜在经营风险的能力。明确外包业务的重要性和建立风险管理计划时应当考虑，服务供应商不能按约履行时对金融机构可能产生的财务、声誉以及经营等方面的影响；服务供应商违约对发包方的顾客和同行可能造成的潜在损失；服务外包对金融机构遵守监管法规及其变化的影响等。概言之，全面的外包风险管理程序应当是对外包的所有相关方面进行监控，这些将为金融机构服务外包创
13、造良好的内外部监管条件，使金融机构服务外包实现互利共赢的目的。 四、 结论 经济全球化已使金融机构离不开外包，与发达国家相比，我国金融机构服务外包尚处在探索和起步阶段，要走的路还很长，特别是对风险的控制还有许多工作要做，值得做进一步深入的研究。 “服务是核心竞争力。”对这句话我们都已不再陌生。面对渐趋于理性的消费者，愈演愈烈的市场竞争，逐渐丧失的产品优势、价格优势，以及无法让大家引以为豪的行业声誉，保险业的同仁们自然而然地将目光聚焦到了服务上。但是，如何强化这个竞争力，如何从内到外、从管理到执行、从成本控制到提升服务效用上真正做到以客户为中心并源源不断地创造价值，值得整个行业的管理同仁们不断思
14、考。服务共享是必然的选择，只有这样，才能真正找到出路。关键是如何共享，如何根据企业自身的特点使资源整合达到最优，这是真正打开保险金融企业困境的钥匙。服务共享是保险业新的利润增长点保险行业经过长期的探索和实践，如今已经普遍认同服务共享是大势所趋（见表 1）。满足客户的需求，实现服务的一致化和标准化，提高市场反应速度，追求内部管理更加专业化，成为保险公司的重要战略服务共享是保险业新的利润增长点。现在是“向运营服务要效益”的时代，外延式与内涵式结合的精细化管理才是王道。不再追求单一的攻城略地，而是建立标准化服务体系，以价值为导向经营服务，注重速度、质量、结构与效益的统一。首先，共享和集成式管理能够降
15、低交易成本，优化资源配置，降低风险，并且提供精细化管理的数据环境与架构基础。另一方面，这种管理方式也整合了服务和客户资源，通过服务品牌资源的共享，实现了业务销售层面的实质性合作。因为接触渠道的集成可以带来一致的服务体验，而客户的集成与细分管理则能够更好地提供向上销售（up sell）以及交叉销售（crosssell）的机会。这两方面都是盈利点，都促进了企业经济效益的增长。选择适应企业自身发展的服务共享模式提到服务共享模式，人们容易想到的就是平安集团。毋庸置疑，平安是第一个以集团为单位（太平人寿于 2001 年首先采用全国运营集中模式的寿险公司）进行后援集中并实现跨金融服务集团战略的公司，从中受
16、益匪浅，他们后来采取的一系列商务举措也获得了较大成功，诸如在金融领域的快速拓展以及保险直销体系的成功建设，无不体现了率先进行客户集成与服务共享的好处。当然，平安推进与实践共享道路的过程也不乏挑战。平安采取的是成本领先型模式，他们以利润为导向，大刀阔斧地进行了一次性的物理大集中，并将 IT、运营、电话中心等业务分割为独立的经营实体。改革力度巨大，部署和执行相当利落，成果也颇为显著。但无法避免地出现了一些问题，如：出现了较大的人员流失，增加了后援服务中心各经营主体间的沟通成本，各自为政带来的扯皮及效率降低，等等。这些都值得后来者重视并引以为鉴。因此，太平集团在服务共享整合的进程中，就吸取教训，采取
17、了较为不同的集中方式与共享模式。我们深刻地认识到：服务共享作为新的增长点，更多的不是增加各集中模块的盈利意识，而是真正从市场需求出发，构建以客户为中心、价值管理为导向的专业化综合管理运营服务平台。太平集团采取了渐进式的集中来避免一刀切造成的人员波动，同时，吸取寿险早期积累的经验，根据各项业务的成熟度与标准化程度，分步实施各项业务功能模块的集中（见图），并通过业务流程化、标准化、自动化、精细化改造和优化，推进各业务、各模块的业务流程整合。另一方面，太平集团从战略上确定了综合服务平台的定位，并聚焦于客户满意。资源真正共享，并且不分彼此地融为一体才能真正达到服务共享的目的，同时降低组织交易成本与沟通
18、管理成本，并从上到下以价值为导向进行合作。而资产内部托管的方式相较于各自为政的情况更加灵活并易于资源配置。目前的实施结果也证明我们选择了适应自身情况的服务共享模式。平台集成化、作业模块化与 IT 治理服务共享的核心在于“共享”（见图）。太平集团共享服务平台将是一个以客户为中心、价值管理为导向的专业化综合管理运营服务平台。它包含了资源、管理、人员、知识、流程以及经验的共享。这是建立一个共享型的服务中心的基础。集成化是我们的重要举措。它是指通过建立统一的运营服务平台和 IT 信息平台，为集团内的专业公司和业务单位所属的内外部客户提供一揽子的综合运营服务。运营平台的集成包括了标准化作业平台的建设、服
19、务渠道的整合以及服务品质的统一；IT 信息平台集成是指将运营服务业务与信息技术充分有机的结合，将业务流程信息性固化，构建集成的基础。模块化是一种手段，它将不同的流程细化拆分，将相同、相似的流程进行整合，以业务单元的方式向所有客户提供共享服务支持。在此基础上，还可以对整合后的核心业务进行重点发展。同时，再进一步将各项运营职能分拆成业务组件，在非核心业务方面借助社会的力量(业务流程外包)达到企业级的运营模式优化。这同时也可以看作是一项产业的链性合作。与此同时，共享服务也面临 IT 方面的挑战。首先，服务共享前各业务条线各自拥有自己的数据系统与相配套的 IT 管理机制，存在数据分散、信息孤立、系统架
20、构不融合、开发资源不共享、运维标准也不统一等问题，这都阻碍了共享服务的推进。其次，如果只是物理整合，那么 IT 专业化分工模式下跨职能运作和管理效率的问题很难解决。因此，IT 治理成为服务共享模式改革过程中不可或缺也相当重要的一步。既要解决将分散的系统整合的问题，又要解决相应的统一管理的问题，需要从组织架构、管理工具以及管理规则三方面同时入手，全面进行 IT 治理。IT 治理主要包括按照 IT 运作职能重组管理架构、导入矩阵式管理机制、引进先进的信息管理规范和标准化，建立服务共享中心统一的 IT 管理体系，实现 IT 的高效管理与资源共享，成为服务共享坚实的技术基础。挑战与创新共生服务共享”的
21、概念渐渐被业界所熟悉，大家都还处于不断实践不断总结的过程中。这个可以称为“变革”的过程，难以避免地会遇到各种挑战，有的是变革所带来的，有的则来自于共享服务本身逐步完善的要求，如：组织架构变化以后的文化重构与团队融合，各业务模块成熟度不同引起的共享步调协调问题，沟通衔接机制与业务评价机制，服务渠道整合后标准化与差异化的颗粒度分层问题，服务监测与考核，管理自动化与可视化，等等。当然，挑战与创新往往是共生的。面对变革带来的巨大压力，创新这个各家企业迫不得已的选择，却卓有成效地推动了企业发展。【摘 要】人力资源管理外包作为促进人力资源管理从事务型管理、职能型管理向战略型管理转变的有效途径，成为越来越多
22、企业的选择，以达到降低成本、提高效率、赢得竞争优势的人力资源战略管理的目的。【关键词】人力资源；管理外包；招聘职能 一、人力资源管理外包涵义 人力资源管理外包是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的人力资源管理工作外包给从事该项业务的专业机构，并向对方支付相应服务报酬的一种生产经营战略。从人力资源管理外包的发展趋势看，其业务已经渗透到企业内部的所有人力资源管理领域，包括人力资源策略、制度设计及创新、流程整合、员工满意度调查、薪酬和福利管理、绩效管理、培训与开发、员工关系管理、劳动争议调理等方面，是企业降低人力资源投资风险、优化人力资源管理的一种新型选择。 二、企业人力资源管理外包一般模
23、式 （一）招聘职能外包模式人力资源相关法律法规的变化，以及外部环境的不断变化给企业的招聘政策、招聘工作带来了较大的风险；同时，企业员工的流动性和可替代性也越来越强。因此，招聘工作走向外包的程度也越来越高。招聘外包服务即是公司客户将全部招聘程序委托给专业中介机构进行，公司客户通过选择、培训、评估、管理专业中介机构来完成招聘工作。招聘外包可以分为长期外包和临时外包。长期外包是指外包商与客户签订一年期或多年期的招聘外包协议，成为客户指定的惟一招聘外包服务商。临时外包指客户经常遇到临时性的项目，需要在短时间内招聘大量人才。外包商可以针对这种情况，为客户量身定做、解决招聘难题。招聘外包的对象一般是企业外
24、部招聘。招聘方式中的内部招聘一般不适合外包，因为内部招聘对于外包商而言其成本相对较高。他们必须花费相当长的时间去熟悉企业的业务和每个员工的自身情况；而在了解和调查的过程中又会对企业的正常生产经营活动产生影响，使得员工产生抵触心理，不相信外包商的判断，无形中增加企业外包的成本。招聘外包可以让企业获得良好的专业化服务，获得更加广泛的人才资源，同时提高招聘的效率及质量，节约成本，优化招聘进程。 （二）培训职能外包模式企业培训主要有两种形式，企业内部培训和外包给专业培训机构。由于企业培训往往要求多、层次广，有许多类型是企业无法做到的，于是培训的社会化应运而生。培训外包就是由社会上的培训机构来实施企业的
25、员工培训。培训外包包括制定培训计划、设计课程内容、办理报道注册、确定时间表、提供后勤支持、选择讲师、进行课程评价等。企业在选择培训外包时，应综合考虑许多因素，才能达到预期的目的。（1）进行培训需求分析。这是企业选择培训外包时必不可少的准备工作。首先，通过培训需求分析，企业可以考察由内部进行培训和培训外包的成本，从而决定是否进行培训外包。其次，有效的培训需求分析可以使企业明确培训所要达到的目的，有针对性地选择企业所需的培训内容。比外部人员更熟悉本企业的情况，对员工具有更好的示范效果及亲和力。同时要监控各种外包培训活动的质量和时间进度，定期监控服务费、成本以及培训计划的质量。 （三）薪资职能外包模
26、式外包状态下的薪酬管理包括了两个方面，首先，由专业人力资源机构进行符合企业发展需要的薪酬方案设计和员工的绩效考核。配合企业内部人力资源管理规划要求，分析行业薪酬数据，制定具有激励机制且符合企业成本控制需求的薪酬方案。方案确定之后，根据员工的绩效考核结果，制定薪酬发放标准并代为发放工资。其次，伴随着企业发展状态、行业薪酬标准浮动、员工表现等各方面因素，由第三方的专业机构代为跟踪操作，可以确保员工薪酬时刻处于公平状态。目前，薪酬管理外包内容主要有高级管理人员薪酬、员工工资发放和薪资方案设计。我国很多企业采用银行代发工资的形式，这不是外包服务所指的完全意义上的薪酬管理。适合进行薪资职能外包的企业有如
27、下特点：拥有大量的薪酬管理活动，并与市场数据息息相关；承诺妥善地管理薪酬计划；期望节省管理工作所耗费的时间，以便投入更多的时间来进行薪酬设计相关的经营问题。而将薪酬管理视为一项核心能力的企业则不适合进行薪酬管理外包。同时，认为薪酬管理过于机密化或过于独特，外部供应商难于提供有效支持的企业；难于有效地管理外部服务机构的企业，均不适合进行薪酬管理外包。企业在选择薪酬管理外包的时候，为尽可能规避薪酬管理外包的风险，需要做好以下工作：（1）明确目标。必须明确外包管理所能为企业创造的价值。企业针对合作关系而设立的绩效标准应表明外包管理能否实现企业经营目标及其实现目标的方式。（2）明确职责与义务。外包服务
28、商应负责实现外包服务目标。企业应制定绩效标准和评估尺度，以便明确、持续地评估外包服务商的绩效，保持良好的合作伙伴关系。（3）明确的过渡管理计划。企业内部的薪酬部门需要一定的过渡时间来适应企业的薪资外包，在过渡阶段，薪酬部门将工作重心由日常管理转向策略规划。人员配置需求将发生相应的变化，内部角色不再侧重于数据分析和项目管理，而是侧重于与薪酬相关的广义的经营问题。（四）福利职能外包模式福利管理是事务性的人力资源活动，会花费企业许多时间，比如记录员工资料、按时缴纳保险费或者发放养老金等，十分琐碎。同时福利管理涉及很多法律问题，福利管理内制并不是最有效的方式。企业将福利和津贴的规划与管理交给专业福利管
29、理公司，会提高福利管理的效率。专业从事福利管理的外包服务商对法律的熟悉程度和福利管理的经验都是企业在短时间内无法具备的。现在许多企业将福利和津贴的业务交由专业机构代为管理，其目的是为了获得专业而优质的服务，以及专业化带来的成本效益。如位于纽约的美国员工福利中心，就可以通过语音答复系统，向退休员工回答涉及退休金及公司分红等“个性化”的问题。而在我国，国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作也可考虑实行外包。 三、结语 随着市场竞争的日益加剧，速度和效益成为企业生产和发展的关键，相应的对企业人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求，而人力资源管理外包越来越显
30、示出其重要性和必要性。欧美许多大公司的实践表明，推行人力资源管理外包其实是对公司的人力资源管理和整个组织机构运作施加外力管理，从而在人事管理、企业技术资源管理、企业提供的服务等各方面大大提高运作效率，并实现降低成本。企业财务外包业务运作探讨或者资本公积, 不要求确认非现金资产转让损益; 而新准则要求将其分解为转让非现金资产和清偿债务两笔业务, 确认资产转让损益和债务重组收益。此外还有报表附注披露方面的一些差异。三、实施新准则的有关问题新准则的实施将有利于会计信息可比性, 提高会计信息的质量, 并且避免企业非经济行为的发生。在新准则的实施过程中, 应该注意以下问题:11 加强会计监管新准则的实施
31、可能又会导致一些企业滥用公允价值进行利润操作, 如人为高估用以抵偿债务的非现金资产的公允价值, 提高资产转让收益, 将债务重组收益转化 一、企业财务外包业务主要形式和内容企业财务外包逐渐发展成为当今企业外包业务的重要内容。根据 IDC 的研究报告估计, 2008 年全球财务和会计( FA ) 外包市场规模将达到 476 亿美元。根据企业财务业务外包的内容多少可以分为项目财务外包, 部分财务外包, 完全财务外包等形式。11 项目财务外包企业聘请专业的财务公司来完成对某一个项目的可行性研究和进行项目预算甚至决算并提出必要的解决方案就构成了项目财务外包。此种外包合作的双方关系较为松散也是临时性的项目
32、终止双方合作也就终止, 只有在实施项目的过程中才构成合作关系。项目财务外包形式是目前我国企业最为流行的一种形式, 很多企业都是在自有资源实践失败或者不能再实施下去的基础上选择财务外包。大部分企业都能通过实施项目财务外包以提高企业的效益。很多企业的所从事的业务范围可能包罗万象, 现有的财务人员和机构只是对本企业的财务较为了解, 当企业进行多元化经营时进入一个新的领域进行财务分析的时候就可以借助财务外包。典型的就是通用电气( GE) 公司, 通用公司是世界上最大的多元化服务性公司, 通用公司有专门的商务和个人金融集团为本企业也为客户提供外包服务。21 部分财务外包企业为了专注于自身的核心业务而把某
33、些财务职能交给专业的财务公司去完成。部分财务外包内容可以是代理记账、代理工资和福利费发放, 代理纳税申报、提供专业财务咨询与建议。任何企业的能力都是有限的, 按照科斯(1937) 的企业的边界观点, 一旦市场交易费用比企业的内部交易费用要低企业就要选择分拆而把企业的某些非核心业务剥离。在这个过程中, 如果企业其他方面都运作良好唯独财务运作欠佳, 然而企业的高层领导对财务有非常看重不可能选择完全财务外包的情况下就进行部分财务外包。把企业的一些不擅长的财务职能外包出去, 比如成本控制, 纳税申报等。作为国际上财务外包业务的巨头, 美国埃森哲公司早在 10 年前就开始为 BP (英国石油公司) 提供
34、财务外包业务。当时BP 把北海钻油工程项目的会计业务转包给埃森哲公司, 当时在业内引起了很大的轰动 , 毕竟财务管理在某些人看来还属于公司的核心机密。最终, 埃森哲公司帮助 BP 实现了成本减半。现在埃森哲公司为 10 多家石油公司从事会计、财务的外包服务。31 完全财务外包完全财务外包是财务外包的最高形式, 企业本身的财务部门作为一个独立的职能部门已经消失, 企业的所有财务业务交给专业的财务公司来运作。该财务公司很有可能是企业的一个子公司同时又是一个独立的实体, 他还可以对本别的企业提供部分外包或者项目外包服务。在西方一些国家特别是美国, 市场经济高度发展, 社会分工非常细化, 财务外包(
35、Financial Outsourcing) 非常普及, 很多公司从成立之日起, 财务工作便委托给专业化的财务公司去打理, 这样做既规范了公司财务管理, 又规避了很多风险, 同时, 从专业化的会计师那里又得到了自己公司所需求的财税信息, 政府部门也非常鼓励这个行业的发展, 并设立了相关的监督部门。二、企业财务外包决策企业的财务外包决策应该是一个系统的、结构化的外包决策过程, 这样可以大大地减少决策的成本以及决策的时间耽搁, 更重要的是易于作出一个正确的外包决策。11 确定企业的总体战略方向, 外包还是并购财务外包决策同其他业务外包决策一样, 可能会对企业产生明显的、长期的影响, 需要在企业的战
36、略框架的指导下进行。除了制定最简单的战术外包决策外, 企业的高层管理人员应当在整个企业的战略目标的指引下为企业财务外包决策设定一个战略方向。为了确保外包决策符合设定的战略方向, 需要有一个“外包决策委员会”这样的机构对整个外包决策过程进行监管, 甚至派代表直接参与整个决策过程中。在确认企业的总体战略方向之后, 接下来要在并购与外包而这之间进行选择。根据交易成本理论, 选择取决于交易成本与管理成本的高低交易成本高于管理成本时, 企业选择并购; 相反, 当为资产转让收益, 从而误导报表使用者; 而债权人则可能利用人为低估收到的非现金资产的公允价值, 扩大债务重组损失, 达到以后转让非现金资产是提高非现金资产转让收益的目的。为避免这种情况, 应该加大会计监督的力度, 债务重组中公允价值的确定是否合理应该作为会计监督的重点。
