1、,中国股权激励研究院2009、9、9,事业单位绩效工资管理,SHENGYUAN,陆伟民 教授,课程目的,通过本次的培训，各位学员应能够：,了解事业单位实施绩效工资必要性与重要性,系统了解绩效工资的设计思路与框架,掌握绩效工资的内容、关键环节,掌握各类事业单位绩效工资的操作方法,能够科学地根据自身特点进行绩效工资方案设计,系统性：从理论到实操、从知识到工具的事业单位绩效 工资与管理系统完整课程； 操作性：学习操作一套完整的事业单位绩效工资与管理 工具，从而在以后的实践操作中得到应用；针对性：针对性的课程开发，紧贴事业单位四种不同类 型的特点，设计针对性 的事业单位绩效工资案 例与课程。,课程特色
2、,为什么事业单位要实行绩效工资管理,主要文件,1、国家人事部、财政部关于印发事业单位工作人员收入分 配制度改革方案的通知（国人部发200656号） 2、关于印发事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法 的通知（国人部发200659号） 3、事业单位岗位设置管理试行办法 （国人部发200670 号) 4、关于印发科学研究事业单位贯彻事业单位工作人员收入分配制度改革方案的实施意见 的通知国人部发2006100号 5、国务院常务会议决定事业单位绩效 工资分三步实施,事业单位实行绩效工资政策解读,事业单位实行绩效工资的背景分析,适应事业单位分类改革深化的要求,收入分配的宏观调控和监管需要,适应聘用制和
3、岗位管理的需要,身份管理向岗位管理转变的需要,市场导向的激励需要,绩效工资能解决什么问题？,1、贡献与报酬失衡问题； 2、激励与约束机制问题； 3、人事制度改革配套问题； 4、完善与提升服务品质问题； 5、调动积极性与创造性的问题。,设计与操作绩效工资的五大原则,1、按分类改革原则区别对待； 2、实施绩效工资与清理规范津贴补贴相结合； 3、建立健全绩效考核制度 ； 4、统筹在职与离退休人员的收入分配关系 ； 5、建立激励与约束相统一机制 。,事业单位绩效工资的内容,定义：绩效工资即按绩效支付工资。它与固定 工资相比，也可称为浮动工资或可变工资。它强 调的是员工工资调整取决于员工个人的绩效，并
4、以其对团体的贡献度为评价标准。细分可分为个人绩效工资，团体 绩效工资与组织绩效工资。,绩效工资的定义,绩效工资内容,2006年的事业单位工资改革方案指出，事业单位实行岗 位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、 绩效工资和津贴补贴四部分组成，其中岗位工资、薪级工 资为基本工资。绩效工资总额的组成： 1、年终一次性奖金； 2、节假日补贴； 3、现行生活补贴； 4、2007年1月规范后的津贴补贴； 5、在职人员：新增绩效工资；离退休人员：新增生活补贴。,绩效工资来源,1、行政执法型2、社会公益型3、生产经营型4、中介服务型,全额拨款的事业单位 差额拨款的事业单位 自收自支事业单位 工效挂
5、钩事业单位,1、财政拨款的事业单位经费来源主要由财政拨款的事业单位，绩效工资总量暂 工作人员上年度十二月份基本工资额度和规范后的津贴补 贴核定。经费来源部分由财政支持的事业单位和经费自理事业单 位，绩效工资总量可按上年度十二月份基本工资额度和规 范后的津贴补贴以及原工资 构成中津贴比例按国家规定 高出30部分核定。,绩效工资来源,1、 财政拨款事业单位：绩效工资总量=上年度一个 月的基本工资额度+规范后的津贴补贴。,2、 部分财政拨款事业单位：绩效工资总量=上年度 一个月的基本工资额度+规范后的津贴补贴+原工资 构成中津贴比例高出30部分。,3、经费自理事业单位：原工资构成中津贴比例高 出 3
6、0部分=原职务工资64原职务工资 73,绩效工资来源,4、实行工资总额包干、工效挂钩事业单位：绩效 工资总量=上年度一个月的基本工资额度+规范后 的津贴补贴+原工资构成中津贴比例高出30部分 + 剩余的包干工资额剩余的包干工资额=原核定的工资总额-套改后 的工作人员十三个月的基本工资总额-规范后的津 贴补贴额。,绩效工资来源,1、有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于 企业目标和个人业绩的联系之中； 2、有利于工资向业绩优秀者倾斜，破除平均主义，提高员 工积极性； 3、有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和员工 的凝聚力。 4、绩效工资占总体工资中的比例在30%-50%以上，浮
7、动部 分比较大。,绩效工资的特点,事业单位绩效工资的设计框架,关键环节：四定法,定岗：进行岗位分析，做好定岗定员；,定额：绩效工资比例在30%-50%为宜；,定来源：绩效工资要与单位关键指标挂钩；,定绩效：绩效要落实到岗到人，有可行性；,死去活来法,绩效工资的约束机制选择,1、建立一把手的“问责制度”； 2、根据分类管理 ，严格创收界线； 3、规范、清理各种名目补贴； 4、绩效工资和业绩挂钩； 5、绩效工资总额规定上限，防止“天价年薪”； 6、建立可控绩效指标； 7、加强绩效考核的管理； 8、加强对收入分配的监督管理。,举例一：经营型、公益型、执法型、中介型的不 同类型的绩效工资设计要素比较
8、举例二：院校、医院、科研机构、文化团体的不 同类型的绩效工资设计要素比较,举例,案例研讨,某地市级医院在推行绩效工资做法分享,事业单位绩效工资操作五步法,第一步：确定前提绩效工资总额、来源、上 限； 第二步：从岗位分析起步，做好岗位规范与工作 目标； 第三步：确定有效的绩效指标，将指标层层分解 落实到人； 第四步：选择科学的考核方法，建立第三方评价 体系。,事业单位绩效工资操作五步法,第一步：确定前提,绩效工资总额、来源、上限； 1、绩效工资总额确定：是以收入为基础，还是以支出为基础？还是以收支结余为基础？ 2、绩效工资来源：是上年度一个月的基本工资额 度+规范后的津贴补贴，还是收支结余的基数
9、减去 直接成本余额确定？ 3、绩效工资上限：是封顶，还是以总体薪酬的 30%为限？,第二步：从岗位分析起步,组织目标,组织战略策略活动,对岗位提出要求,对组织提出要求,对人员提出要求,现在的岗位设置是否合理,现在的组织能否适应,什么样的人员合适,？,进行现行组织和岗位分析,岗位分析,解决人岗匹配问题,职务设置的主要目的 主要职责、任务、权力 职务的隶属关系 工作条件 所需知识和技能,工作分析的常见内容,直接结果,工作说明书,间接结果,职务说明书,工作分析的分析内容与结果表现,第三步：确定有效的绩效指标,关键业绩指标 的设计,单位业务单 元业务计划,监管标准及行 业技术指标,国内同行 标杆考核标
10、准,现有工作业绩 汇报系统,组织机构与 岗位分工,发现关键价值 驱动因素,明确各岗位 平衡量领域,借鉴先进经验,筛选与单位长期 发展计划密切相 关的指标,配合政策与 竞争力分析 的需要,利润指标（营业收入、营业利润、利润分配） 费用指标（宣传费、差旅费、办公费、招待费等） 投资指标（投资项目、期限、投资额、资金来源） 市场指标（市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、 客户忠诚度等） 人事指标（员工数量、质量、人员结构、薪酬水平、员工稳定等） 财务指标（资产总额、资产负债率、净资产收益率、总资产报酬率、 资金周转率、速动比率、成本费用利润率、应收帐款周转率） 其他指标（研发、合格率、设备完好率、能
11、耗定额、事故次数等）,参考：各类目标指标构成,第四步：选择科学的考核方法,四种常用的绩效管理和考核技术,MBO（目标管理技术） BSC（平衡计分卡技术） KPI（关键绩效指标技术） 360度绩效考核技术,推行绩效工资为什么要绩效考核？,表层：责任、效率、态度 深层：系统性、计划性、工作方法/管理流程,促进事业单位目标的实现,体现员工工作数量与质量的差别,加强部门工作的计划性 提高员工的工作绩效 提高员工工作满意度保证绩效工资的科学性,1、定性定量相结合（教学、科研定量，行政管理定性） 2、考核指标多元化（高校：教学、科研、研究生培养） 3、一般采用了KPI（关键指标）考核法（指标以5-8个为宜
12、）,如医学院：,分医疗、护理、医技三类 每类取34个维度 每维度取45个指标 再赋予不同权重,4、将师德、医德、民生列入考核，一票否决。,绩效工资与绩效考核,一、高等院校的绩效工资发放办法 1、前提： 上级主管部门核定绩效工资总量 依据：总体发展水平、创收能力、办学质量 体现业绩与贡献 2、方法： 项目（课题）工资分配法（项目负责人承包） 分级核算分配法（由单位与二级单位签订的任务书 、合同决定分配） 计量工资分配法（按照工作性质与业务量） 年薪制（与目标任务书为依据，根据考核结果确定）,举例：绩效工资的分配操作,二、医疗单位绩效工资发放办法 1、前提 实行总量控制，一般以工改前的一定比例计算
13、 大多以科室为核算单位 大多以收支结余为基数进行调控。以院为单位，以 总收入减去直接成本中的折旧、设备修购基金，变成 成本与间接成本，再减去在职职工职级工资之余额， 作为准绩效工资，按月核算到科室。 2、方法 二级核算分配法：科室奖金总额=（科室收入-科室 支出）提成比例考核得分（%） 计件工资制 年薪制（高级专家收入=基薪+绩薪）,举例：绩效工资的分配操作,三、科研院所绩效工资发放办法 1、前提： 深化人事制度改革 深化科技体制改革 实行聘任制，实行岗位管理2、方法： 实行三元结构法：基础工资+岗位工资（津贴）+绩效工资 后两项与绩效挂钩 固定部分占40%，可变部分占60% 管理人员的收入与
14、其职务高低相关，与能力、业绩关系不 大。,举例：绩效工资的分配操作,四、文化团体绩效工资发放办法 1、前提： 实行聘用制 所需资金自筹解决 分类考核 2、方法： 三元组成：固定工资+创作排演津贴+效益津贴 年薪制：在国家工资发放基础上，按岗定年薪中央芭蕾 舞团） 中层干部年薪相当于专业人员中等档次，与本部门分配 脱钩,举例：绩效工资的分配操作,绩效工资管理,三类事业单位对应的绩效工资管理,制定相关指标体系、考核办法,1、2008年年度绩效目标分解办法 2、某图书馆年度绩效目标管理办法 3、某图书馆绩效指标使用手册 4、某图书馆部门绩效考核指标汇总 5、某图书馆员工绩效考核指标汇总 6、某图书馆
15、工作人员考核试行办法 7、某图书馆年度业绩考评实施细则 8、某图书馆绩效评价反馈实施细则 9、各种绩效应用工具表单,表单化管理是破解了执行制度“怎么做”的问题。 一张张简单明了的表单，以直观的图形或简洁的 文字将文字制度执行中的关键节点以表单的方式 予以体现。表单的制定过程本身就体现了对制度 的理解和对过往经验的总结,它是制度的另一种表 现形式。,第五步：表单工具的应用说明,举例：指标设计,举例：人力资源总监KPI分解,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标 ,营 运,管 理,财 务,顾 客,内 部 流 程,学 习 与 成 长,人力资源总监,2006年11月1
16、日,规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实,1.规划中、长期人力资源策略方向，并创建相关制度，以应对外在环境的快速变迁及公司营运策略的落实，包括: - 组织发展 - 核心能力 - 整体奖酬 - 绩效发展与管理 - 人力发展 - 人员管理能力 2.规划A类干部选、用、育、留制度 3.提供高层领导有关人员管理决策的顾问 4.有效运用人力资源成本，以强化组织整体效益 5.有效领导人力资源团队，并确保各级机构落实总部人力资源政策，以强化部门对组织贡献度,年度人力成本预算控制 人力资源部门管销费用,领导对人力资源制度、发展系统满意度- 人员管理决策顾问- 预期成效达成度- 操作容
17、易度- 文化合适度 中层对人力资源满意度 员工对人力资源满意度,员工绩效表现明确差异化 人力资源管理信息提供，以做为高皆领导决策参考 优秀人才培育成效,留才率- 潜力人员- 关键岗位- A类干部 人力资源部门人员的满意度- 能力成长- 成就感- 团队合作,附表：中高层管理者述职表,附表：中高层管理者述职表（续）,设定目标值,设定评分标准,设定权重,销售部门绩效合同书示例,附表：绩效合同书,个人绩效计分卡示例,形成指标实际值,产生各项分值,单项积分*权重,附表：个人绩效计分卡,姓名 部门 职位 任职时间,评分项目,评分标准,优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40以下）,
18、影响力与号召力,正确适度授权的能力,有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量,在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务,有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手段（如行政手段）,有一定能力，但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法,对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果（提高积极性）,能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理,基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象,只能做到部分权限划分、授权和管理,协调能力,在任何时间和条件下都能充分地与
19、他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务,能够充分地与他人协作，有较强的协调能力,在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够,在正常情况下基本能与人协作，但不具备对特殊情况的协调能力,管理力度,能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序，完全杜绝发生任何过失的机会,能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序，无过失发生,能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失,不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生,运筹帷幄能力,统筹规划能力,能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划,具有相当的能力，制定规划基本无偏差,具有相当的能力
20、，但有时在某些方面会有偏差,有一定能力，但存在战略规划错误的现象,对组织内部了解的能力,能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握,能够及时、准确地了解整个公司的优缺点及其他情况,尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面及时,具备局部了解公司内部的能力，但不够准确和及时,应变能力,具有超常的判断能力,有准确、及时的判断能力,一般情况下能有准确、及时的判断，执行尚算果断,对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫现象,权重,打分,10%5%5%10%5%5% 5%,注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表,附表：干部综合素质测评表,姓名 部门 职位 任职时间,评分项目,评分标准,优
21、（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40以下）,总分,权重,打分,注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表,组织发展能力,发掘并培养有潜能下属的能力,能够全面准确及时发掘有潜能下属，了解起发展方向并适当培养,能及时、准确发觉有潜能的下属，并能帮其发展,能够发觉有潜能的下属，但培养与指导不够,不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足,推动组织学习与发展的能力,能妥善推动组织学习与发展新技能,能推动组织学习与发展新技能，但效果较差,不能推动组织学习与发展新技能,能推动组织学习与发展新技能，但效果一般,学习与运用新知识提高管理能力,具有学习新知识的热情与能力，
22、并能够学以致用，辅助管理,具有学习新知识的热情与能力，并能加以运用,具有学习热情，但学习及运用能力一般,思维僵化、落后，不能学习，更不能运用,品德行为,品行端正，正直诚实，能为人楷模,品行端正，正直诚实，能从己做起,品行基本端正，正直诚实,品行不端，不正直诚实,原则性,原则性强，立场坚定,原则性比较强，立场比较坚定,能坚持原则，立场还算坚定,原则性不强，立场不够坚定,全局观念,全局观念强，整体利益高于一切,全局观念比较强，整体利益优先,有全局观念，能维护整体利益,全局观念不够强，较少考虑整体利益,廉洁自律,廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争,廉洁自律，公心为上,能廉洁自律，基本出于公心,
23、不够廉洁，私心较重,事业心,有强烈的事业心，工作积极向上,有较强的事业心，工作积极向上,尚有事业心，有一定工作积极性,事业心较差，缺乏进取精神,企业文化理念,对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极宣传与推广,对企业文化有一定理解，较能身体力行,对企业文化有了解，并能认同其理念,对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化,5%5%5%10% 5%5% 5%5%5%,附表：干部综合素质测评表（续）,样本,评估者可以在此处记录下对被评估者该条能力素质的主要评价意见和一些实例,附表：行为规范评估表,附表：行为规范评估表,样本,评估者可以在此处记录下被评估者的主要优点或强项以及尚需改善之处，并要列举实例进行说明,附表：工作绩效评估表,附表：绩效反馈表,1、针对性回答参与单位在绩效工资与管理方面的难点、 疑点； 2、系统帮助与会单位构建适合自身的绩效工资模式； 3、提供绩效工资与管理的实战工具光盘。,绩效工资与管理现场答疑,谢谢，欢迎就具体问题进行讨论！ 联系方式：021-63534208 ,
