1、1,金蓝盟绩效管理操作班,迅速搭建智力资本扩张的平台，,让您成为内部的绩效专家！,2,培训师-谢玉雄现 任：金蓝盟 高级培训师清华大学 浙江大学 武汉大学 MBA客座教授国家人力资源管理师认证班 导师学 历：MBA中国科学技术大学经 历： 日本TDK 人力资源 总监富士康集团 IE学院 首席院长东聚电子科技 制造副总海外背景5年主 研：人力资源管理、组织行为学授 课：1000场次,3,第一单元 企业绩效管理中存在的问题 第二单元 绩效管理的作用和系统概述 第三单元 绩效管理中的责任定位 第四单元 6种先进的考核指标设计方法 第五单元 10种绩效考核方法的运用 第六单元 绩效面谈与辅导技巧 第七
2、单元 绩效考评中的6种偏误行为与对策 第八单元 绩效总结与奖金发放,课程大纲,4,第一单元,企业绩效管理中存在的问题,5,业绩,高,低,？,探索（初创）期,成长期,成熟期,衰退期,退出期,1、企业不同时期的危机,6,2、企业人力资源管理的四大机制,约束机制,激励机制,竞争淘汰机制,成长机制,7,3、关于绩效管理的问题,为什么： 中国很多企业导入绩效管理系统往往不成功，原因在哪里？ 管理阶层？ 制度系统？ 方法工具? 实际操作?,8,4、管理阶层的认同错位,决策层感受到市场的变化； 决策层感受到竞争的压力； 决策层感受到生存的危机； 决策层感受到变革的必须。 问题： 企业中、基层是否有相同的感受
3、？ 关键词： 层次不同、角度不同、感受也不同！,建议对策：,9,5、绩效管理系统导入失败的原因,决策层缺乏认知、决心及支持； 企业参与者未能列为第一工作; 企业上下左右缺乏沟通和共识； 系统推进工作不能够持之以恒。 关键词： 企业成熟度不够！,建议对策：,10,6、管理者在组织中的贯彻力度不足,CEO 【 化】,高层 【 化】,中层 【 化】,基层 【 化】,员工 【 化】,11,7、管理的“五星标准”,一星级：企业领导在，员工就会好好干； 二星级：领导不在场，员工也会好好干； 三星级：领导定计划，员工按照计划干； 四星级：领导定目标，员工制定计划干； 五星级：领导定方向，员工形成团队干！,衡
4、量一个企业成功的“三个标准” 一：员工【 】 二：员工【 】 三：员工【 】,12,8、绩效管理实操中15个突出的问题,1.绩效管理的目的不正确; 2.把绩效考核当作绩效管理; 3.认为绩效考核是人力资源部门的事,跟其他部门关 联很少; 4.绩效考评简单理解为评价打分,忽视这是一个系统 工程; 5.KPI指标不能跟公司战略目标相结合; 6.KPI指标不能反映被考评人的主要责任或关键绩效，指标又多又细，分不清主次。7.考评内容过多强调KPI,忽视品德和行为的考评;8.只重结果,不重过程;,13,9.不同的考评对象,考评周期不合理;周期密集或者太长。 10.考评过程中缺乏有力的数据作证，凭印象打分
5、.,11. 考评方法很单一,没有考虑多种方法的运用; 12. 考评只重过去业绩,忽视员工未来的发展与绩效提升的规划; 13. 考评不公平、不公正、不公开; 14. 绩效管理流于形式,不能被员工所接受; 15. 绩效管理不能激励员工,反而成了一种造成紧张气 氛,破坏公司企业文化的武器;,9、绩效管理中15个突出的问题(续),14,10、绩效管理发展的演进,组织层面,战略层面,部门与岗位 层面,具体事项,15,第二单元,绩效管理的作用和系统概述,16,1、什么是绩效管理,绩效管理：指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测
6、、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的过程。绩效管理的目标是：不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；,17,2、绩效管理对企业的功能,对企业而言，绩效管理具有以下功能： 诊断功能,竞争功能,导向功能,监测功能,18,3、绩效管理对员工的功能,对员工而言，绩效管理具有以下功能： 激励功能 规范功能 发展功能 控制功能 沟通功能,19,外部环境内部条件,4、员工绩效的形成要素,员工 绩效,态度 行为,能力 素质,员工绩效与工作行为、劳
7、动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据。,20,5、企业KPI绩效管理系统,组织愿景,核心价值观,主要绩效指标,经营策略,年度经营目标,设定目标 准备阶段,实施阶段,运用开发 阶段,总结阶段,组织发展,组织设计,薪资架构,职位说明书,职级系統,训练计划 /知识 /技能 /态度,生涯发展 /升迁轮调 /任务指派 /谘商辅导,薪资福利/薪资调整,持续评估,考评阶段,21,6、绩效管理实施的五个阶段,准备阶段,实施阶段,考评阶段,总结阶段,应用开发,明确参与者 选择考评方法 设计考评指标及标准体系（高级重点） 明确程序要求,收集信息 绩
8、效沟通,提高准确性 保证公正性 结果反馈 表格再检验 方法再审核,考评者能力开发 被评者技能开发 绩效管理系统开发 组织的绩效开发,全面诊断绩效管理系统 主管应履行的重要职责,22,第三单元,绩效管理中的责任定位,23,1、企业实施绩效考评的前提,考评者与被考评者双方明确和认可工作目标 完善岗位描述，制定岗位说明书 员工与上司接受了此方面的培训，保证考核的科学与公正。,表现最好、最投入的员工，一定是目标明确的志愿者。因为他们因此放下了其他事情。而这样的员工常常会得到企业的重用。 德鲁克,24,2、对考核者的要求,考核重点一致 值得信赖 保证正确的工作方向 可事先培训 了解被评者的工作情况,25
9、,3、公司领导在绩效管理中的作用,研究行业动态，分析竞争对手的优劣势，引导组织前进的方向； 制定组织战略与目标； 将战略与目标贯彻到每个部门； 激励各部门齐心协力，达成组织目标；,26,4、各级管理者在绩效管理中的作用,组织目标的传达； 组织目标的分解； 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准； 考评、监督工作计划和项目执行情况； 及时发现问题并纠正绩效偏差； 角色与职责绩效管理实施的主体 。,27,明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）及时获取评价、指导与认同（好不
10、好、是否满意、如何改进偏离）获取解释的机会（消除误解、解释原因）,5、员工在绩效管理中的作用,28,6、绩效管理中的角色,29,第四单元,六种先进的考核指标设计方法,30,1、考核内容通常分为三类,1）能力、素质效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。 2）行为、态度效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。 3）KPI结果效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准
11、是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。,31,3、企业通常考核类别的权重,个人考核 = 素质/能力 + 行为/态度 + KPI结果绩效权重= 素质/能力（20%）+ 行为/态度（10%）+ KPI结果（70%） 注意：不同的行业、不同的企业，不同的岗位，权重也不同全面绩效分数 = 【素质/能力得分 + 行为/态度得分+ KPI结果得分】+ 特殊贡献得分+合理化建议得分- 5S检查扣分 ISO内审发现缺失扣分-日常违纪扣分,32,4、举例：员工【积极性】的考评,采用行为锚定等级评估法评分量表 ，表述如下。通过观察员工的行为即可评定。,33,5、KPI 与 KRA的关系,K
12、RA-Key Result Area, 关键成果领域,KPI-Key Performance Indicators,关键绩效指标,34,6、关键业绩指标 Key Performance Indicator,KPI是向经营层提供重点管理讯息的体制； KPI反映公司财务及运作的关键业绩指标； KPI能够反映和衡量各部门的关键性指标； KPI可以对各岗位的职责目标作明确说明； KPI能评估企业、部门、员工的经营绩效； 平衡计分卡每项指标应该包含3-8项KPI。,35,7、设计、提取KPI指标的六大方法,1、方法一：平衡计分卡转化法 2、方法二：公司战略目标分解法 3、方法三：岗位职责中提取法 4、方
13、法四：客户关系分析图法 5、方法五：标杆基准法 6、方法六：驱动公司战略的设计法,36,8、KPI绩效指标的整体分解流程,董事会,系统1/副总1,系统2/副总2,系统3/副总3,系统5/副总5,部 门 1,部 门 2,部 门 3,部 门 4,部 门 5,部 门 6,部 门 7,部 门 8,部 门 1,部 门 2,部 门 3,部 门 4,部 门 5,部 门 6,岗 位 1,岗 位 2,岗 位 3,岗 位 4,岗 位 5,岗 位 1,岗 位 2,岗 位 3,岗 位 4,岗 位 5,BSC,KPI1,个人考核表,KPI2,公司/总经理,37,9、Balanced Scorecard 平衡计分卡,到2
14、008年, 至少45%的1000大财星报导的公司将奉行一种新的管理哲学“平衡计分卡” 平衡计分卡被哈佛商业评论评为过去7.5年中最具影响力的商业理念。 平衡计分卡是高层主管为其事业部或公司规划愿景并将之与整个组织分享的工具 平衡一词描述了此工具着重于四个互为补足的量度标准使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点： 1、将绩效与经营结果联系起来； 2、包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域； 3、关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效； 4、绩效可以追踪、监控
15、并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通； 5、经营重点及其衡量一目了然； 6、建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言。,38,10、BSC平衡计分卡的指标,公司愿景,公司使命,公司战略,The Balanced Score Card，简称BSC,39,11、例如：09年度财务部平衡计分卡,40,12、某公司平衡计分卡客户构面指标,41,资金周转天,单位小时的产值,中国市场毛利润,业务回款率,13、某公司平衡计分卡财务构面指标,42,一次合格率（直通率）,工厂效率,直接人员与间接人员比例,个人效率,14、某公司平衡计分卡内部营运指标,43,15、某公司平衡计分卡学习成长指
16、标,44,16、财务指标的构成,45,17、客户指标的构成,46,18、企业内部运营指标,47,19、学习与成长指标,48,20、方法一：平衡计分卡转化法：采购部经理绩效指标,49,21、方法二： 战略目标的分解,业务重点与公司级KPI,一级部门KPI,部门/子部门KPI,员工绩效目标,50,1、业务重点及公司级KPI,案例：,51,2、一级部门KPI,52,3、二级部门KPI,53,22、方法三：从岗位职责中提取,总经理职务说明书-5.doc,54,23、练习题,请参照下列制造部经理职责，写出KPI考核项目： 1 负责制造事业部工作的整体规划并监督规划的有效实施； 2 确保生产工作正常和按时
17、、按质、按量完成生产任务； 3 合理控制生产成本和管理费用； 4 配合技术部门优化产品工艺、解决生产异常问题； 6 对现场设备、工具等进行保养、维护，确保5S及ISO9000质量管理体系有效推行； 7 对所辖直接下属人员进行有效的管理、培训和考评； 8 有效控制物料的合理损耗与节省； 9 通过各种方式（包括早会、例会、签批等方式），及时处理本部门出现的各种问题； 10 加强本部门的基础管理工作，完善和建立基础的人员、设备、工艺技术档案等各项基础管理的制度，并保证制度得到切实执行； 11 负责本部门内的安全管理工作； 12 确保产品的准时交付；,55,24、参考答案：制造部经理KPI考核指标表,
18、56,25、方法四：利用客户流程关系图分析,根据公司的实际工作流程和内部客户关系，找出关键绩效指标KPI。,57,26、方法五：标杆基准法,1、国际一流企业成为我们的标杆2、国内一流企业成为我们的标杆3、竞争对手成为我们的标杆,58,27、方法六：驱动战略的KPI设计法从职能驱动 从流程驱动,59,28、分析：六种设置方法运用工具,60,29、KPI绩效指标的分类,通常分为四类： 数量指标：产量、销售额、利润 质量指标：破损率、准确性、直通率 成本指标：单位产品的成本、投资回报率 时限指标：供货周期、库存周转天数、招聘及时性,61,30、指标属性的五个方面,指标属性，通常有下列5种情况：1、考
19、核指标：对考核分数直接产生影响 例如：员工流失率 2、监测指标 ：很重要，但是不好操作 例如：客户信息沟通及时性 3、扣分指标 ：该做的没做到，不该发生的发生了例如：重大安全事故发生次数 4、奖励指标 ：超出职责范围内的突出业绩或贡献 ，应给予奖励例如：消化呆滞库存金额 5、否决指标 ：是指绝对不能产生，一旦产生就考核总分为零例如：发生盗窃、欺骗、采购诚信,62,31、司机KPI考评指标表,63,32、关于设定目标值的标准,考评标准水平太高，做不到；太低又容易达成，失去考评的意义， 因此设定考评标准水平十分重要，企业通常可考虑分为三类： 先进的标准水平：本行业先进水平、国内、国际同类企业先进水
20、平； 平均的标准水平：本行业平均水平、国内、国际同类企业平均水平； 基本的标准水平：企业期望被考评者达到的水平，这种标准的水平是每个被考评者经过一定程度的努力都能够达到的水平。,64,33、目标的来源,公司上级目标的分解 部门的行动计划转化为个人工作目标 岗位职责中提取 行业标杆 内外部客户的需求,65,34、目标设定的三种方式,66,35、思考题：目标设定的方式研讨,三种目标设置的优缺点和使用时机分析,67,36、目标设定与绩效关系,68,分别以下面三个方面说明：考核类别的权重：考核项目的权重：各部门考核结果的加权：方法1：领导加权 方法2：困难系数、努力系数、强度系数,37、关于考核的权重
21、运用,行为、态度的权重10%,能力、素质的权重20%,KPI、结果的权重70%,69,思考题：,请分析下例人力资源部门的KPI考核表有何缺点？,70,38、 KPI指标考评表,71,39、主管与员工达成一致的绩效考核表,1、概述这次讨论的目的和有关信息： 概述部门和自己的主要任务； 对员工本人的期望。 2、鼓励员工参与并提出建议： 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑； 通过提问，摸清问题所在； 对于员工的抱怨进行正面引导； 3、对每项工作目标进行讨论并达成一致： 鼓励员工参与，以争取他的承诺； 对每一项目标设定考核标准和期限。 4、就行动计划和所需的支持和资源达成共识： 帮助员工克服主观上的障
22、碍； 讨论完成任务的计划； 提供必要的支持和资源。 5、总结这次讨论的结果和跟进日期： 确保员工充分理解要完成的任务； 在完成任务中，何时跟进和检查进度。,认同的时候双方签字， 并付诸执行！,72,40、绩效管理的实施阶 -收集信息与原始资料,所采集的材料尽可能以文字形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录，材料应当是考评者直接观察的结果 详细记录事件发生的时间、地点以及参与者 所采集的材料在描述员工行为时，应尽可能对行为过程、行为环境和行为结果做出说明 汇集并整理原始记录 做好原始记录保密工作,73,41、绩效管理的实施阶段 绩效沟通与管理,有效的绩效管理系统在绩效管理实施阶段，是通过以下几
23、个环节，不断提高员工的工作绩效，保持和增强企业竞争优势： 1、目标第一 2、计划第二 3、监督第三 4、指导第四 5、评估第五,74,第五单元,10种绩效考核方法的运用,75,1、绩效管理程序的设计,绩效管理系统设计的基本内容：,绩效管理 系统设计,绩效管理制度,绩效管理程序,目的、适用范围、权责、定义、原则、 实施步骤、考评方法、考评项目、标准等。,1、绩效管理的总流程设计； 2、具体考评程序设计,76,2、考核的类型和周期,层次 考评类型 考评周期高层主管： 述职报告 每年一次 中层主管： 360度考评或 每年四次上级考评 基层主管： 自评上级考评 每季度一次 员工： 自评上级考评 每月一
24、次,77,3、评估次数确定原则,与薪资、奖金、晋升、组织的稳定性以及完成一项计划所需的时间密切关系 在考虑成本、时间、行政时以年度为单位 鼓励经常的评估 评估配合任务性质,78,4、如何上台述职，汇报工作,79,5、10种常用考评方法介绍,80,6、 关键事件法,通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实 该考评一般不单独使用,优点 有理有据 若及时反馈，可提高员工绩效 成本很低 缺点 积累小过失之嫌 不可单独作为考核工具,81,7、案例：关键事件法,小王是一家公司的销售人员，李林是他的老板。一天李林路过小王的座位时，正巧小王在打电话。李林注意到小王正在给买了产品的客户打电话，询问客
25、户使用产品的情况。“您觉得用起来怎么样？”“您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗？”“除了我们的产品，您用过其他的产品吗？他们在哪些方面比我们的好”并且，小王很认真的记录下来。过了几天，一份完整的客户意见调查报告就呈现在李林的办公桌上。李林发现，小王详细地对客户使用产品的意见进行了总结和归类，并提出了自己的分析意见，这些意见对产品的改进是非常有帮助的。,82,8、强制分布法,要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如： 优秀 5% 良好 20% 中 50% 中下 20% 差 5%,83,行为锚定等级评价法：一种试图将关键事件描述法和量化评价技术结合在一起的工作绩效
26、评价技术，它将定量评价尺度与关于特定的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了一起。行为锚定等级评价法的目的在于：通过一种等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效行为的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。其倡导者宣称，它比我们所讨论过的所有其他种类的工作绩效评级工具都具有更好的评价效果。,9、行为锚定法,84,85,10、行为观察法,行为观察评估法:是在行为锚定等级评估法基础上发展起来的一种变异形式。行为观察评估法也是从关键事件中发展而来的一种绩效评估方法。行为观察评估法与行为锚定等级评估法的不同点主要表现在两个方面即（1）行为观察法并不剔除那些不能代表有
27、效绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，它采用了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效(或者会被认为是无效绩效)的所有必要行为。（2）行为观察评估法并不是要评估哪一种行为最好地反映了员工的绩效，而是要求管理者对员工在评估期内表现出来的每一种行为的频率进行评估，然后再将所得的评估结果进行平均之后得出总体的绩效评估等级。通常情况下，行为观察评估法可能不是仅仅使用4种行为而是应用15种行为来界定在某一特定绩效维度上所划分出来的4种不同绩效水平。主要优点：与行为锚定等级评估法和图尺度评估法相比其优点主要表现为：（1）能够将高绩效者和低绩效者区分开来；（2）能够维持客观性；（3）便于向员工提供
28、绩效评估反馈；（4）便于确定员工培训需求；（5）在管理者及其下属员工中容易被使用。 主要缺点: 是由于它所需要的信息可能会超出大多数评估者所能够加工或记忆的信息量，因此其在实施的过程中对评估者的要求比较高。一套行为观察评估体系可能会涉及到80或80种以上的行为，而评估者还必须记住每一位员工在6个月或12个月这样长的评估期间之内所表现出的每一种行为的发生频率。对于一位员工的绩效评估来说，这种工作已经够繁琐的了，更何况评估者通常要对10个或10个以上的员工进行评估。,86,87,12、加权选择量表法,本方法是行为量表法的另一种表现形式，它是通过岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效和无效行为表现资
29、料，并用简洁语言做出描述；同时对每个行为项目进行多等级（913）评判，选出具有代表性的事项 ，根据每一项的重要程度给与相应的加权分值。 根据被考评人的 实际情况进行选择，最后得出被考评人的得分。 优点：打分容易，核算简单，便于反馈 缺点：适用范围小,88,13、例：某公司对面包店经理考评,89,14、绩效标准法,绩效标准法与目标管理法基本接近，它采用更直接的 工作绩效衡量指标，通常适用于非管理岗位员工，衡量指标更具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的 先后顺序，保证目标和组织目标的一致性。优点：可以克服员工在不同方面表现突出和 较差这类问题，能对员工进行全面评
30、估。为员工提供了清晰准确的 努力方向，对员工具有更加明确导向和激励作用缺点：占用较多的 人力、物力和财力，需要较高的管理成本,90,15、直接指标法,采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的 主要依据。 衡量工作数量的指标：工时利用率、阅读营业额、销售量等 衡量工作质量的指标：顾客满意率、废品率、顾客投诉率、返修率等 对管理人员可以通过缺勤率、流动率等指标来衡量。 优点：简单易行，节省人力、物力和管理成本。 要求：企业要加强基础管理，建立健全各种原始记录。,91,16、成绩记录法,一种比较适合从事科研教学工作的人员等无法用完全固化的衡量标准进行考核的方法。 先由
31、被考核者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部专家评估这些资料，决定个人绩效大小 不足：人力、物力耗费很高，时间很长。,92,17、 360度考评法,参与评价者上级、同事、下属、客户 是全面的评价，信息更真实、完整 不同的评价者应当评价不同的方面 关注改进而不是奖惩 操作复杂，成本高 可结合其他考核方法,93,18、如何正确认识和选择考核方法,各种考评方法皆有缺点 评估方法之改进，只能降低错误，不能完全避免错误 考评者的技巧和态度经过培训可以改变,管理成本：进行管理成本分析； 工作实用性：任何一种考评方法都必须体现实用性的原则； 工作
32、适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的 对应性和一致性。,选择考评方法时要考虑3个因素：,正确认识考核方法：,94,19、绩效评估方法的比较与选择,95,第六单元,绩效面谈与辅导技巧,96,1、绩效面谈的十大作用,对主管而言： 主管检查员工结果是否达到了预期的工作目标； 借助面谈的机会了解员工能力和工作的成效； 加强了上下级之间的交流与互信； 有利于部门的精诚协作，增强团队的凝聚力； 给下属客观的打分与评级，指出其优缺点，改正不足； 将存在的不足列入下一阶段的工作计划中，有效解决；对员工而言： 有系统的整理与总结自己的阶段性工作目标的达成情况； 检视和反省自己在工作中存在的不足； 及
33、时获得上司的评价与指导，并向上司提出必要的资源和支持； 员工有一种责任感、尊重感；,桌面,桌面,A,2、绩效面谈环境的布置,桌面,桌面,B,C,D,桌面,E,98,3、绩效面谈的基本要求,有效的信息反馈应达到以下要求 1、针对性 2、真实性 3、及时性 4、主动性 5、能动性,99,4、绩效面谈的准备工作,1、拟定面谈计划 明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。 在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求。 面谈前1-2周，以文字的形式通知。 在通知中要给被考评者提供明确的信息。 2、收集各种与绩效相关的信息资料,100,5、绩效面
34、谈的目标,指出下属的优缺点 帮助下属分析绩效优劣的原因 对下属的表现达成较为一致的看法 双方制定绩效改进计划 主管对下属提出希望，协商下次面谈时间及内容,101,6、绩效面谈的方式,1、单向劝导式（指导型）面谈 2、双向倾听式面谈 3、解决问题式面谈 4、综合式绩效面谈,102,7、绩效面谈的六个要点,准备面谈清单 要尊重被考评者 侧重KPI结果，而非性格 要以数据说话 要双方达成共识 要拟订下一阶段的绩效计划,103,这样的人,怎么谈,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,发火的下级,鼓励；制定发展计划；莫急于许愿,开诚布公
35、；讨论现职位是否适合他；使认识不足,具体分析原因；不要认准是个人问题,尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意,耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成,耐心启发；提非训导性的问题；征询意见,耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析,8、面对不同的部属怎么谈,104,9、领导与员工的PAC沟通策略,当下自我的心态（分三种）： P-教导概念（父母因素 Parent） A-思考概念（成人因素 Adult） C-求知概念（儿童因素Children）,刺激与反应是交流的基本单位. 人际关系:人与人之间的关系是从一个刺激到一个反应开始的.每个人的反
36、应会受到内在因素的影响.,105,10、P-教导概念的说话特征,我告诉你 你真笨（评价） 你有何了不起（藐视） 我奉劝你 我爸都这么说（教诲） 我命令你 我警告你 我敢肯定，你不能成功（价值判断）,106,11、A-思考概念的说话特征,我觉得 我建议 这样会更加不利 客观地说 我们想办法 我认为,107,12、C-求知概念的说话特征,真漂亮 好好玩. 真烦人 我爱怎么做就怎么做 你可管不着 为什么她工资高,而我就这么点.,108,13、提高绩效考评的准确性,考评偏差的原因： 1、考评标准缺乏客观性与准确性； 2、考评者缺乏原则性； 3、观察不全面，记忆力不好； 4、行政程序不合理、不完善； 5
37、、政治性考虑； 6、信息不对称，资料数据不准确等。,109,14、保证绩效考评的公正性,1、公司员工绩效评审系统及功能 2、公司员工申述系统及功能 3、考评结果的反馈 4、考评表格的再检验 5、考评方法的再审核,110,15、绩效管理中的矛盾与解决方法,3个矛盾 员工自我矛盾 主管自我矛盾 组织目标矛盾,3个解决方法 以行为、制度、标准为导向 实事求是，以理服人 区分过去、现在、将来的绩效目标 适当下放权力，鼓励部属参与,111,1、责任系统（员工要知道他们需要干什么）-制定【岗位说明书】 2、业绩数据系统（好的行为是什么）-制定【考核标准】 3、反馈系统（他们干得怎么样）-实施【绩效面谈和信
38、息反馈】 4、认可系统（他们能从好的业绩中得到什么）-实施【奖优罚劣】,16、员工绩效管理中的四大激励系统,112,目标激励 荣誉激励 兴趣激励,榜样激励 感情激励 赞美激励 一分钟激励,文化激励 形象激励 参与激励 内在激励 晋升激励,17、 12种精神激励的技巧,113,18、员工辅导,常用的辅导类型可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那
39、些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。,114,19、因人而异的辅导方式,115,20、因人而异的辅导方式（续）,116,21、培育部属成长的十大策略,1、策略一： 2、策略二： 3、策略三： 4、策略四： 5、策略五： 6、策略六： 7、策略七： 8、策略八： 9、策略九： 10、策略十：,117,绩效考评中的偏误行为及对策,第七单元,118,苛严误差,1、分布误差,宽厚误差,119,2、晕轮误差与个人偏见,晕轮效应,性别 宗教 种族 出身 地域 。,120,3、优先和近期效应,优先效应：以前期的部分信息、绩效替代全期的全部绩效，即【以偏概全】,近期效应：
40、根据部属近期的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出总评价。即【以近代远】,121,4、自我中心效应,122,5、后继效应,后继效应：即被考评者在上一个考评期内的评价结果的记录，对考评者在本期内的评价所产生的作用和影响。,123,6、绩效考核的偏误缺失的对策,将考核性与发展性的功能分开实施 考核标准与用途分开化 持续性且常态的观察 考核资料的搜集 考核者的专门训练 慎选适当的考核表 评估考核时机 结果的回馈 考核制度的检讨,124,第八单元,绩效总结与奖金分配,125,1、绩效总结与诊断的作用,一、总结阶段的地位作用承上启下，为下一阶段作准备； 促进企业和员工共同提高和发展； 找出薄弱环节、问题
41、，查明原因，提出改进绩效计划、明确方向； 各层面沟通、交流信息，激励互动，检测企业总体管理水平。,二、绩效诊断的主要内容1、绩效管理制度 2、绩效管理体系 3、绩效考评指标和标准体系 4、对考评者全面全过程的诊断 5、对被考评者全面全过程的诊断 6、对企业组织的诊断,126,2、公司三个层面的总结,公司层面-负责人：绩效主导者战略与运营层面 制度与流程层面 方法与工具层面 人才与文化层面部门层面-负责人：部门经理 部门工作计划达成情况 “”优秀、良好、合格、尚可、差”五个等级的人员比率，同比与环比情况如何 部门的优势与不足 改进计划 个人层面-负责人：员工 工作计划达成情况 个人的优势与不足
42、资源与援助 改进计划,127,3、绩效结果失败的检讨,绩效结果为何会失败? 从失败中学到什么教训? 应如何避免再度失败?其条件为何? 为弥补失败，应采取何种对策与行动?,128,4、绩效考评结果的运用,129,具有正确的价值观,5、韦尔奇“活力曲线”的内涵,模范人物,优秀业绩者,边缘人物,低效率者,100%,100%,50-60%,无,无,期权 奖励,A类型,B类型,C类型,重用A类 培养B类 去除C类,人员 比例,10%,80%,10%,130,6、企业发放年终奖的话题探讨,年终奖金【发】还是【不发】？ 年终奖金怎么发？ 年终奖金发什么？ 不发年终奖员工会跳槽，发了年终奖员工也会跳槽，怎么办
43、？,131,7、年终奖发放四原则,公平性： 充分沟通 差异化员工情绪安抚,132,8、案例：不同级别的人员 浮动薪酬究竟应该占多大的比例,133,9、年终奖金的分配,员工绩效奖金,科室绩效奖金,部门绩效奖金,公司经营业绩,134,10、课程结构总结,1、根据【绩效考评项目和标准】面谈2、12种考评方法的运用3、9种考评偏误行为分析与对策,1、反馈与激励部属，拟定改进计划2、实施绩效辅导计划,1、公司绩效成功与失败的关键因素2、召开绩效管理研讨会,绩效管理制度系统性、有效性、适宜性评估,1、人员培训与开发 2、劳动工资与报酬 3、人力资源管理专题研究 4、基础管理的健全 5、岗位调动晋升,谢谢大家参与！,
