1、打造高效团队,2019/2/18,1,2,课程目标,充分认识高效团队的意义与优势； 了解团队成员的角色和自我定位； 学习高效团队管理关键技巧，提升日常工作技能； 有效处理团队中的纠纷和争议； 培养和增强团队协作意识； 提升团队管理与领导的能力； 积极为团队做贡献，更加用心的创造业绩高峰。,3,课程大纲,引 言 当今企业面临的挑战第一章 了解团队运作一、团队的概念与作用二、团队类型与业绩关系第二章 组建团队,三、团队不同发展阶段的管理四、团队成员角色与行为风格第三章 团队文化与领导力五、团队文化建设六、团队领导力塑造,4,当今企业所 面临的挑战,当今企业面临的挑战,引言,5,某些企业普遍存在之现
2、象,企业面临的经营课题,接近顾客 的地带,技术 狂想 地带,评论地带 (纸上谈兵),灰色地带,不好的地带,5,4,3,2,1,1,2,3,4,5,管理技术能力,固 有 技 术 能 力,对人负责, 机制僵化, 个人压抑 明哲保身,不求有功, 但求无过, 缺乏创造力,如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理有效性的关键。,当今企业面临的挑战,引言,团队可以定义为： 在特定的可操作范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。,目标（PURPOSE） 定位（PLACE） 职权（POWER） 计划（PLAN） 人员（PEOPLE）,6,什么是团队？,一、团队的概念与作用,
3、第一章,团队的五个要素（5P）,创造业绩,7,具体目标 共同方法 共同目的,信任,技能,解决问题,责任感,团队领袖,相互的 少数人 个人,职能 决策 人际,个人成长,团队的7因素理论模型,一、团队的概念与作用,第一章,团队分类-什么任务搭配什么团队,8,正 式 团 队,二、团队类型与业绩关系,第一章,9,非正式团队,二、团队类型与业绩关系,第一章,10,连接工作组和潜在团队的点线表示选择团队必须有观念上的飞跃；连接真正团队和绩优团队的点线表示最佳业绩所要求的异常高的个人责任感。,团队的业绩曲线,业绩影响,团队效用,工作组,潜在团队,真正团队,绩优团队,伪团队,二、团队类型与业绩关系,第一章,优
4、秀团队的特征,为了团队的共同利益，寻求成员间能力的均衡。,11,强而有效的领导 具有明确的目标 作有把握的决定 能对决定作出快速反应 可以进行自由的沟通 拥有足够实现手中计划的专业知识和技术,二、团队类型与业绩关系,第一章,12,团队建设的原则一：明确团队目标 团队建设的原则二：确定团队规模 团队建设的原则三：完善成员技能 团队建设的原则四：培养相互信任精神 团队建设的原则五：优秀的团队领导 团队建设的原则六：团队的组织支持 团队建设的原则七：团队成员的有效沟通 团队建设的原则八：创建自我管理团队,团队建设的原则,三、团队不同发展阶段的管理,第二章,了解团队发展 适应角色变化,13,一支团队在
5、其生命周期中会成长并作阶段性的改变，发展过程可分为四个阶段：形成、蕴酿、就序、运作。在团队的发展时期，管理者的角色一定要随之发生变化。,三、团队不同发展阶段的管理,第二章,14,形成 阶段,成员对自己的角色，游戏则规及未来的期待还很模糊,成员之间对目标的看法发生冲突并进行人身攻击,各成员对工作风格达成共识并建立制度,团队成员正面、 积极、有创意及有价值地合作,蕴酿 阶段,就序 阶段,运作 阶段,各阶段的特征,利用讨论 促进合作,确立威信 化解冲突,鼓励创意 建立信任,允许成员 自发行动,解决方案,领导者在各阶段所扮演的角色,解决问题 者(顾问),启发性 领导者,成为 辅助者,团队的 组织者,领
6、导者角色,16:40,三、团队不同发展阶段的管理,第二章,设定目标,15,分析目标,让团队成员能彼此了解，并对团队目标有一致的看法。,建立共识,目标具有挑战性,目标会随团队是否要推行一套方案或某件事而有所不同。,有野心的具挑战性的目标比起较小而明确的目标更具激发力。,三、团队不同发展阶段的管理,第二章,16,给团队提供支援,与管理阶层建立联系,提供基本支援,仔细想想，你的团队可能会有何种需求，和你的成员一起讨论取得这些支援的方法。,要与相关管理人员维持畅通和稳固的沟通管道，确保可得到所需的实际支授。,三、团队不同发展阶段的管理,第二章,17,学会授权,鼓励成员发表意见,促进开放,将计划分成多个
7、任务或目标，赋予个别的团队成员，然后充分授权，除非有迹象显示目标无法达成，否则不要介入。,在适当场合，充分开放所有与团队任务有关的资讯，如数据，事实，议程或记载成员个人对整个计划所应负的责任。,鼓励成员公开讨论意见，并确保每项意见都受到聆听及尊重。,三、团队不同发展阶段的管理,第二章,建立团队互信,18,发挥最佳表现,赋予责任,分担责任,赋予团队达成任务的全部责任，建立责任感，让他们乐意工作。,一支团队须负起执行政策，控制进度的责任，遇有不能达成目标的行动时，亦必须向上级做有建设及创意性的反应。,三、团队不同发展阶段的管理,第二章,19,维持最佳表现,保持弹性,纵观团队工作情形，确保成员为自己
8、的任务尽全力。,每位成员必须保持弹性并愿意适应改变。,三、团队不同发展阶段的管理,第二章,发挥最佳表现,创造自我管理团队,20,支援SMT,收获利益,自我管理团队（Self-Managed Team），对某一特定工作计划负起从头至尾的全部责任。,SMT定义,除了经济利益之外，这样的团队还可提供训练场所给团队成员，帮助他们发展技能以负起自我管理的责任。,要使工作有效率，SMT需要充足的后援和获得来自管理阶层对团队自主性的支持。,三、团队不同发展阶段的管理,第二章,21,中途接管团队,成为团队领导者,和新团队谈话,介绍新成员,一位新领导中途加入已成立的团队时，戒心和怀疑会与希望和兴趣共存。,接管团
9、队后，立即安排时间和每位成员进行一对一面谈，从中，你可以对每位成员的个性、做事动机和能力有一个轮廓。,当资深成员被新进人员取代时，应鼓励并欢迎这个可以获得新主意和新方法的机会，而不要期望他们墨守成规。,三、团队不同发展阶段的管理,第二章,22,控制情绪 对事实再确认 彼此尊重对方的立场 接受上級的裁示 我方与对方意見不同時，可就更高层次之整合性结论进行探讨 对难以赞同的对方意见，运用发問技巧提供对方並不了解的必要资讯，协助对方修改其想法,冲突处理的技巧,三、团队不同发展阶段的管理,第二章,找寻重新对話的机会 就彼此的意见进行归纳及整理 使对方就我方的目的与计划有充分了解 尽可能掌握令对方接纳的
10、我方言词、心态的关键 对难以赞同的对方意見，须保持冷静、或加入幽默的口气说明原由，诚恳表达以认同的观点,23,冲突处理的技巧,三、团队不同发展阶段的管理,第二章,24,冲突可能是情绪上的、关于事实的、建设性的、破坏性的、伦理的、公开的或压抑的。,冲突可能发生在： 领导者和个别团队成员间； 领导者和整个团队之间； 成员与成员之间。,团队冲突的五种处理方法,竞争 回避 迁就 妥协 合作,三、团队不同发展阶段的管理,第二章,如何处理冲突,25,回避,迁就,不合作,合作,妥协,竞争,协作,决断,不决断,三、团队不同发展阶段的管理,第二章,分析成员角色,评估领袖品质,26,角色分配,四、团队成员角色与行
11、为风格,第二章,识别团队中的关键角色,27,四、团队成员角色与行为风格,第二章,识别团队中的关键角色,28,四、团队成员角色与行为风格,第二章,29,理念：一个人的行为方式会表现出某种强烈的风格倾向。了解这些行为风格和大致所包含的特点，你就能在沟通中轻松应对各种风格类型的人。,理念：每一种性格的人实际的交往中都能显示出不同的风格特点。但请记住一点，当你开始采用不同的行为风格与他人进行交往时，这些交往中的暗示只起到指示的作用，并不是绝对的。,风格倾向,四、团队成员角色与行为风格,第二章,30,理性,优柔,感性,率直,和平型,活泼型,力量型,完美型,理智型（R）,善于表达型（E型）,好追根究底型（
12、I型）,果断型（D型）,性格分类,许三多,四、团队成员角色与行为风格,第二章,31,优柔,感性,率直,理性,和平型 听故事的人,活泼型 讲故事的人,力量型 产生故事的人,完美型 分析故事的人,优点：善于劝导，重人际关系 弱点：缺乏条理，粗心大意 反感：循规蹈矩 追求：广受欢迎与喝彩 担心：失去声望 动机：别人的认同,优点：做事讲条理、善于分析 弱点：完美主义、过于苛刻 反感：盲目行事 追求：精细准确、一丝不苟 担心：批评于非议 动机：进步,优点：善于管理、主动积极 弱点：缺乏耐心、感觉迟钝 反感：优柔寡断 追求：工作效率、支配地位 担心：被驱动、强迫 动机：获胜、成功,优点：恪尽职守、善于倾听
13、 弱点：过于敏感、缺乏主见 反感：感觉迟钝 追求：被人接受、生活稳定 担心：突然的变革 动机：团结、归属感,四、团队成员角色与行为风格,第二章,32,团队文化的内涵,形成组织效能的共同认知系统 大家都能认可的习惯性行为方式 隐含在价值观背后的基本假设系统 企业成员间达成的团队心理契约,五、团队文化建设与团队精神塑造,第三章,33,团队文化的诞生过程,五、团队文化建设与团队精神塑造,第三章,团队文化的层次,34,五、团队文化建设与团队精神塑造,第三章,35,管理与领导的区别,管理,领导,管理是把事情做对，领导是做对的事情；管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽；管理=管好+理顺，领导=
14、带领+指导（辅导）；管理=规范化，领导=创新；管理基于事实，领导基于价值观；管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。管理是推力和支持力；领导是拉力。,企业,六、团队领导力塑造,第三章,36,领导者的五种权力运用,奖励权 惩罚权 法定权 专家权 影响权,六、团队领导力塑造,第三章,领 导 方 式,37,任务行为（指导行为）,（高）,低,关系行为（支持行为）,（高）,高,低,中,成熟,不成熟,下属的成熟度,领导者行为,六、团队领导力塑造,第三章,38,领导者角色的六大变化,实现方式：野 牛 领 头 雁 工作方式：个性化 组 织 化 工作内容：做业务 做 领 导 控制方式：直 接 间 接
15、心理满足方式：喜欢 尊 重 评价方式：个人业绩 团队业绩,六、团队领导力塑造,第三章,39,Energy（活力）个人精力充沛有行动的冲劲 Energizer（激励）调动和鼓励他人的能力富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至 Edge（敏锐）竞争精神对速度有与生俱来的追求坚定的信念和大胆的支持 Execution（执行）达到目标,卓越领导者应具备的核心素质4E,六、团队领导力塑造,第三章,你要成为一名优秀的教练和老师 让管理成为一种生活方式，要天天去做 平易近人，与你的队员之间保持公开坦诚 定期或不定期召开恳谈会 不要放弃任何肯定别人成绩的机会 需要批评时，立即去做，并注意方法 保持铁的纪律,40,成功领导一个团队的七大方法,六、团队领导力塑造,第三章,
