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1、采购绩效测量与商业分析 第 1页 / 共18页 Peter Zhang QQ: 58957930 E_mail: 第一章 采购与供应职能部门的绩效测量 如果不能测量，就不能控制，不能控制，就不能管理，不能管理，就不能改进； 1.1 绩效测量的管理过程 1）组织战略目标 采购管理的出发点； 2）分解至采购部门 采购目标可以与组织中的财务绩效联系起来 3）对采购支出和资源进行分析 制定行动计划的关键要素，通过分析识别改进机会 A对产品和服务的分析： B对供应商的分析：对现有供应商结构，成本等进行分析，以改变供应商和改变交易方式获得采购成本降低的机会。 4）制定行动计划 保证计划是具体的，并在适合

2、的时间内实施； 5）计划实施 6）对实施效果进行绩效监控 1.2 绩效测量应当被看作是持续改进的辅助工具，而不是全部，因为： 优点： 1）使高层认识到采购过程对组织战略目标的贡献； 2）使采购人员认识，并将精力集中到采购工作给企业带来效益的地方； 3）可以及时正确的对采购工作进行引导，干预，修正； 4）可以有良好的激励作用； 5）可以提高采购能力，并指导未来工作； 缺点（或者说注意事项）： 1 ）不能只追究员工个人素质，而忽视目标太高或市场环境的改变； 2）不能只注重测量结果，而忽视采购过程的控制和督导； 3）不能只用来奖励和惩罚，而不是帮助解决工作中实际问题； 4）不能将考绩轮流来作为安抚员

3、工的工具； 5）不能根据喜好进行绩效测量； 6）不能过分强调绩效考核的作用，导致员工规避责任。 1.3 采购绩效测量的步骤 1）确定需要评估的绩效类型 要与公司的目标和任务相结合； 包含三个方面测量：采购职能部门，采购人员，供应商； 2）具体绩效测量指标的设定 绩效指标必须是清晰、可测量的； 3）建立绩效测量标准 标准要：能够量化，不能太高，不能太低而没有挑战性； 四种标准设定方法：历史标准，预算标准，行业平均标准，目标绩效标准； 4）选定绩效评估人员 包括：采购主管；会计部门，生产技术部门，供应商，外界专家或管理顾问； 5）确定绩效测量时间和测量频率 一般是每周或每月一次，在每周一或月初；

4、6）实施测量并将结果反馈 沟通，记录，评估，识别，激励。 采购绩效测量与商业分析 第 2页 / 共18页 Peter Zhang QQ: 58957930 E_mail: 1.4 增值 1）定义：不是通过价格的变动，而是通过采购管理持续改进，实现等价的财务节约或收益。 2）采购增值的方法：（通过降低采购成本来提高绩效） A：改变初始需求和规格（替代品，改变规格，维修等）； B ：用低成本的产品来代替； C：延长付款期或者保证期 D：价格保障条款（避免重新谈判带来的成本） E：使用寄销库存（代销代储） F：供应商管理库存技术（VMI） G：提高效率与降低管理成本（JIT采购和网络采购，改进工作

5、方法和流程） H：集中采购（不同部门需求集中，同一采购，增加议价空间，降低管理成本） 3）增值方法解释： A寄销库存（代销代储）： 定义：是指买方同供应商签订合同，供应商按照合同将买方所需物资事先存放到买方的仓库中而形成的库存。每隔一段时间买方按照实际使用数量与供应商进行开票账款结算。 适用：距离远，运送时间长和运送方式困难 优点：提高供货速度，减少缺货，降低库存，可以为买方实现零库存，降低组织运营陈本； 缺点：库存并没有真正的消灭，而是转嫁给了供应商； 增加了保管货物的仓储费用； 供应商并不能及时的掌握采购方使用物资的情况； 采购方使用计划不准确，要么大量备库存，要么频繁进货，增加成本； 采

6、购方管理不善，导致物质账实不符，或损坏； 采购方不能及时付款； 供应商不能及时供货，且供货质量降低； 解决办法：采购方建立信息系统，使供应商及时的了解库存信息； 采购方要严格选择供应商，建立评估制度，优化供应商数量，保持良好合作； 采购方与供应商签订长期合同，约定结款周期和方式； 联合盘点，严格单证操作 B：供应商管理库存技术 VMI ： 定义：是将库存放在供应商仓库，采购方什么时候需要，供应商就随时送货； 步骤：采购方通过信息系统预先告知供应商物质使用计划； 供应商根据采购方库存和使用速度决定什么时候补多少货； 供应商再通过信息系统向买方发出补货通知，进行发货； 适用：距离近，运送方便。 C

7、：JIT采购： 定义：只有在需要的时候才把采购的物资采购到需要的地点； 优点：大幅度减少库存； 提高采购物品的质量； 降低采购价格； 节约采购所需资源，提高效率，增强组织适应能力 1.5 绩效测量指标 1）从采购职能（主要三个任务）来确定其绩效测量的指标： 采购职能： a. 为组织获取利润做贡献（节约，服务，库存三个方面）； b. 管理基本的采购工作； 采购绩效测量与商业分析 第 3页 / 共18页 Peter Zhang QQ: 58957930 E_mail: c. 开发采购职能的系统和能力。 绩效测量指标： a. 盈利贡献指标：包含节约指标，客户服务指标，库存指标； b. 管理工作量指

8、标； c. 采购职能系统和能力指标。 2）采购职能绩效考核指标体系：如下表： 一级指标 二级指标 三级指标 具体指标 营业性支出：价格避免，价格节约，价格增加，增值节约 价格与成本指标 资本性支出：采购成本节约率 采购金额占销售收入百分比； 采购部门费用占销售收入百分比； 节约指标 综合财务指标 采购部门费用占采购金额百分比 正面指标：准时交货率 交货绩效指标 负面指标：紧急采购费用，缺料停工损失； 正面指标：合格交货百分比（质量合格率，数量准确率） 客户服务指标 质量绩效指标 负面指标：物料抽检缺陷率，物料在线报废率 经济性指标 库存成本，订货和供应成本，仓库运营成本 效率指标 库存金额（财

9、务价值），库存周转率 利润贡献指标 库存指标 效力指标 客户服务水平（订单满足率，订货满足率） 工作量指标 订单或合同数量，人均完成采购单数量，人均完成采购金额 柔性指标 采购柔性，紧急订单完成率 采购系统能力指标 效率指标 采购计划完成率，订单处理周期，人均采购费用，人均管理供应商数量，错误采购次数 3）节约指标（术语和概念）： 包括：价格与成本指标 和 综合财务指标 A：利润杠杆：指采购成本节约很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象； B：资本性支出：指企业用于扩大固定资产或无形资产，提升服务效率等进行长期投资活动所形成的支出，资本支出的收益期间超过一个会计年度； C：营业性支出：也

10、称经常性支出，成本性支出，或收益性支出，一般指在一个会计年度内的生产成本，期间费用之类的支出，需要结转至本年度损益的支出，营业性支出的效益仅限于一个会计年度。 D：价格节约：指最后一次支付价格减少的数量； E：价格避免：将供应商请求的价格增长降低的数量； F：价格增加：指最后一次支付价格增加的数量； G：采购价格基准可以： a. 以最后一次采购价格； b. 以标准成本；（企业实先确定的物品采购的标准价格） c. 以过去采购的移动平均价格；（指企业以前若干次采购相同物品时的平均采购价格） d. 以实际使用时的市场价格； e. 以基期采购价格； 采购绩效测量与商业分析 第 4页 / 共18页 Pe

11、ter Zhang QQ: 58957930 E_mail: H：基期采购价格：一般规定上年 12 月31 日的采购价格为基期价格，以此为基准时常用比率而不是差额来衡量价格节约或价格增加的程度； 公式：价格节约/增加比率 = （采购价-基期价格）/ 基期价格X 100% 4）客户服务指标（术语和概念）： 包括：交货绩效 和 质量绩效 A：采购部门提高准时交货率，应做到以下几点： a. 加强供应商管理，选择生产能力强，交货准时的供应商； b. 采购部门尽可能提供准确的需求预测给供应商，让其提前做好准备； c. 采购部门下单后，需要加强跟单和催货工作，了解其进度； B：测量独立服务协议的绩效指标

12、： a. 初始的采购成本测量； b. 服务执行中的绩效测量：质量，售后服务，价格，服务的连续性。 5）库存务指标（术语和概念）： 三 个 方 面 测量：经济性，效率，效力 A：库存和持有库存的目标：将存货降到可以满足组织运营需要的最低水平； B：供应运营成本包含：存货成本；订货和供应成本；仓储运营成本； C：存货成本可由三个方面测量： 包括：所持有库存的价值； 仓库收货和发货的价值； 存货损失和贬值的价值； D：订货成本是指由于发出采购订单去向供应商购买物料而发生的成本； 包括：订单规格，订单处理； 经 采购行动； 济 收货以及接受货物前的适当货物检查； 性 E：仓库，堆料场合分拨（仓储）：

13、包括：仓库和堆料场的总体运营成本：建筑物，设备，维护，维修成本； 租金，利息和保险； 取暖，照明；人员工资； 运输工具； 燃油； F：帕累托法则（二八法则）：指持有库存中80%价值占有库存数量的20%； G：ABC分类：A类：20%的数量，80%的价值； B类：30%的数量，10%的价值； C类：50%的数量，10%的价值； H：ABC管理方法：A类：量少，价高，减少库存，加大采购频次； B类：量中，价中，适当库存，适当采购频次； 效 C类：量多，价低，多备库存，减少采购频次； 率 I：库存周转率：表示产品进出仓库的速度，用来衡量仓库的管理绩效； 库存周转率 = 出库量 / 平均库存 （可用金

14、额或数量） 库存周转天数 = 某一时期内天数 / 库存周转率 其中：平均库存 =（期初库存量 + 期末库存量）/ 2 J：与最终用户和客户有关的持有库存效力的测量指标是：服务水平指标。 效力 6）工作量指标（术语和概念）： 包括：订单数量 人均订单数 人均采购金额 A：日程表协议：是一种采购计划安排协议，对供应商来说是交货日程表； 协议内容：保存现有合同登记，包括终止日期和价值 采购绩效测量与商业分析 第 5页 / 共18页 Peter Zhang QQ: 58957930 E_mail: 记录新的协议请求； 记录特别的需求。 好处是：可以缩短采购处理时间和，节约工作量，节约费用。 可以实现

15、在较长时间内小批量，多批次交货，甚至是JIT采购； 可以使对供应商提高生产和交货效率； 7）采购系统能力指标（术语和概念）： 包括：柔性指标 效率指标 A：采购柔性：是反映采购活动对生产经营活动的适应性程度的指标 =（生产高峰供应及时率 生产低峰供应及时率）/ 平均供应及时率 X 100% 第二章 供应商绩效测量 2.0 供应商绩效测量 1）衡量供应商绩效测量的三个因素： 制定的标准 以前订单的绩效 另一个供应商的绩效 2）简单采购与复杂采购 区分依据：可能的订单价值； 持续检查和更新测量的可用时间； 订单对采购组织的关键程度； 采购是一次性还是持续的需求； 供应商控制范围之外的因素； 复杂采

16、购的重要性： 原材料质量对最终产品质量的影响大； 原材料质量对企业生产成本影响大； 原材料成本占产品总成本比例大； 原材料价格较高，且市场变幻莫测； 原材料采购周期长，涉及的资金量大。 3）绩效考核可以实现的目标： 获得持续的绩效改进，包括成本，质量，交货，服务，技术等方面的改善； 鼓励供应商检查内部运作，不断改善企业本身流程； 不断与供应商进行信息交流，实现双赢。 具体而言，包括：（可以协助的5个要素） 确定劣势： 为供应商提供改进绩效机会； 帮助评估： 用来评估和比较新的供应商； 提供控制： 使双方对问题采取合适的纠正措施； 建立默契： 使双方更好的理解影响双方关系的限制因素，最终期限，潜

17、力等； 提供客观性：客观的反应问题，消除个人感情的影响。 2.1 简单采购的供应商绩效测量 1）绩效测量指标 A：质量：（权重：20%） 退货率； 物料抽检缺陷率； 物料在线缺陷率； 用户投诉次数； B：交货：（权重：20%） 准时交货率； 采购绩效测量与商业分析 第 6页 / 共18页 Peter Zhang QQ: 58957930 E_mail: 数量准确率； C：售后服务：（权重：25%）指卖方提供设备等的安装和维护，培训，运送和退换货； 处理咨询问题的时间长短； 发票的准确性； 售后服务满意度； 配合度； D：价格：（权重：35%）价格的竞争性可以用供应商送货报价对另外一个供应商对

18、相同品的最低送货价格来衡量。 2）权重分配：权衡每个因素对组织的重要性，从而分配权重，一般权重如上： 2.2 复杂采购的供应商绩效测量 1）主要绩效测量指标 A：资格：指对供应商组织中相关重要职员的能力的测量； B：能力：指对供应商在物质，智力，财务等资源方面满足买方需求的能力； 包括：生产能力 技术研发能力 人力资源能力 设备及其维修能力 成本控制能力 C：承诺：是组织对过程控制，失误，质量等方面以统计数据形式存在的可用证据的测量。 包括：是否有设备的计量，检测，维护程序，该程序是否建立在统计技术基础之上，及其稳定性，能力和可接受性如何； 是否有减少质量差异，消除产品不符合设计要求的质量控制

19、战略和方法； 是否有处理购进质量缺陷物料的系统方法，以及其原材料供应商是否有持续质量改进的系统方法。 D：控制：是对组织现有的有效管理控制和信息系统的可用证据的测量，如ISO9000； 包括：供应商是否达到某种质量认证标准； 供应商是否有某种产品达到某种质量标准或认证； 供应商是否有品质手册； 供应商是否有实施SOP，ERP，PDM，CRM，TQM，TPM等等 E：资金：是对供应商现金资源和约5年内的财务稳定性测量； F：成本：包括采购价格，运输成本，库存成本，以及退货，停工，检查，返修，废品等供应损失成本； 供应损失成本包括：内部损失成本和外部损失成本。 内部损失包括：废品，返修，停工，产品

20、降级等造成的损失； 外部损失包括：保修费用，索赔费用，退换货费用，产品折价损失。 G：一致性：记录供应商展示高标准和交货可靠性和质量，并有持续改进的记录 2）其他绩效测量指标 A：环境保护； B：安全计划； C：职业道德； 3）资金测量指标： A：总资产周转率：销售净额 / 平均总资产；（测量实现销售所需的资产数量） B：总资产报酬率：收入 / 平均总资产； （测量实现税前利润所需的资产数量） C：股本收益率：净收入 / 平均总资产。 （测量实现税后利润所需的资产数量） 2.3 （改进绩效）供应商绩效评估的步骤： 采购绩效测量与商业分析 第 7页 / 共18页 Peter Zhang QQ:

21、58957930 E_mail: 绩效复杂度BCD A1）划分考核层次，确定考核主策略； A：根据不同类型的供应商划分月度考核，季度考核，年度（半年度）考核的标准； B：月度考核针对核心供应商和重要供应商，考核以质量和交货期为主； C：季度考核针对大部分供应商，考核以质量，交货期，成本为主； D：年度考核针对所有供应商，考核要素包括质量，交货期，成本，服务，技术合作，资金，能力，安全计划等 E：重点：对核心供应商进行关键指标的高频次评估，以保证尽早发现问题，对大部分供应商主要通过季度和年度考核来评估，通过扩充考核要素进行全面评估； 2）建立绩效测量指标和评分标准； A：对供应商供应的产品分类

22、，建立不同的评估细项，包括评估指标及对应的权重。 3）绩效等级评定与绩效分析； A：根据考核的评分和总体排名进行分析； 总的评分和排名分析 B：与类似供应商在考核期的表现进行分析对比； 横向对比分析 C：与该供应商的历史绩效进行分析。 纵向对比分析 4）供应商绩效矩阵分析； A：横轴表示绩效； B：纵轴表示采购复杂度； C：根据绩效和采购复杂度将供应商分布在四个象限内； D：矩阵分析： AB表现好，不用调整； C为关键物料，绩效不好，要改进，否则更换； D为一般物料，绩效不好，考虑直接更换。 5）督促供应商进行改进； A：对表现不好的供应商要求尽快设定改善目标； B：改善目标要明确，要让其精力

23、集中在要改善的主要方面； 2.4 联合绩效系统 1）目的：确保双方从中获得好处； 2）要求： A：双方组织都需要定期互相提供反馈； B：需要避免主从关系； C：以面对面讨论或使用调查问卷的方式交流信息 3）共享式测量方法：360度评估技术，买卖双方互相评估对方绩效 基于：A：共享的共同目标和双方的一致利益； B：一致的问题解决方案； C：共同承担风险，谁能够最好的管理风险，就由谁管理； D：对持续的，可测量的各种改进的积极探索。 4）对采购方好处： A：双方之间消除浪费； B：改进质量和交货； C：缩短前置期； D：减少不必要的产品设计成本； E：提高供应安全性； F：提高采购职能对组织赢利性

24、的贡献。 5）对供应方好处： A：市场优势； B：改进技术能力； C：提高财务稳定性，能够进行长期资源计划； D：有机会提高管理能力。 采购绩效测量与商业分析 第 8页 / 共18页 Peter Zhang QQ: 58957930 E_mail: 6）联合绩效测量团队（成立跨部门的原因）： 联合绩效测量系统涉及到买卖双方的设计部门，制造部门，物流部门和其他职能部门，因此需要成立一个这样的团队，来定期监控，检查和分析结果，利用团队各个人的专业知识和技能，分析绩效数据，确定问题和困难产生的原因和影响，并实施解决方案。 第三章 采购人员绩效测量 3.1 评估技术 1）评估的目标和流程： 高层管理

25、者对培养所有员工以实现业务目标的承诺； 高层管理者定期检查所有员工的培训和发展需求； 实施培训，培养新招聘员工，并贯穿整个雇佣阶段； 在组织的商业计划中设立对培训投资有效性的持续评估，以便未来不断改进； 2）评估过程：是对雇员的绩效根据一组议定的测量指标进行正式的或非正式的检查； 因为简单的年度检查或访谈缺少客观性和重点，因此定期评估过程要比之多。 3）评估的内容：（8个要素） 服务的质量和效力； 内部和外部顾客的满意程度； 财务和其他目标已经实现的程度； 对当前目标的影响； 公司重大事件的绩效； 员工需求； 目前的发展； 培训和发展需求； 3）评估的目的： 员工愿意了解自己的工作成绩，寄希望

26、于自己将来的发展； 绩效评估为甄别员工效率提供了标准，为奖罚提供了依据； 帮助人事决策，提升优秀员工，淘汰不合格员工，并确定再招聘的考察内容； 4）评估面谈的原则： 要求自我评估； 要求参与； 表示欣赏； 改变行为方式，不是改变人； 注重解决问题而不是相互责备； 表示支持，询问“我能帮你什么？” 建立有效的反馈； 6）评估的前提（三个必要因素）： 明确定义岗位描述，突出组织目标； 明确每个职位的目标； 明确定义绩效测量指标和目标； 7）计划制定，实施，和检查的交互过程; 陈述使命公司计划业务计划部门计划个人计划 8）岗位职责的内容和目的: 内容：包括岗位目的，岗位职责，岗位在组织架构中的位置及

27、任职者必须具备的知识，能力和技术等； 目的和作用：是让任职者了解工作概要，建立工作程序与工作标准，阐明工作任务，责任与职权，有助于员工的聘用，考核和培训； 3.2 采购绩效与采购目标的联系： 采购绩效测量与商业分析 第 9页 / 共18页 Peter Zhang QQ: 58957930 E_mail: 1）关键任务是指工作目标的核心任务； 2）采购岗位的任务（关键任务）都对应于采购职能的三个主要任务 为组织获取利润作贡献； 管理基本的采购工作量； 发展采购系统和采购职能的能力 3.3 培训 1）建立培训需求的原因： 使具有胜任工作的知识和技能； 如果愿意，可以发挥对组织的贡献和提高他们的热

28、情； 使能够完全参与到组织中来； 员工得到激励，士气高涨。 2）培训的类型： 正式的，课堂式教育； 在职经历和发展； 由有经验的讲师或经理进行工作指导； 3）制定个人培训计划的步骤： 建立岗位描述，确定明确的目标和合适的绩效测量指标； 在适当的阶段进行评估访谈； 记录培训需求； 计划培训需求； 实施培训需求； 检查和监控培训过程； 对计划作适当调整； 4）评估访谈允许进行双向比较： 组织对雇员的需求，雇员是否明白这些需求； 雇员有什么问题或困难，雇主如何提供给雇员帮助和支持； 绩效是否正常，有效，是否识有某些培训需求。 第四章 融资渠道 4.1 私营部门融资 1）长期融资：用于资本资产或长期项

29、目 A：发行股票： 优点：低成本，不存在固定的偿还款项和利息，仅需支付股息，数额由董事会决定，通常每年都会发放，股息反映当前和预期的盈利，股票无需偿还（除非回购）。 缺点：发行成本高，不能频繁运用，股息没有税收优势（股息是由税后利润支付）。 B ： 举债筹资： 银行贷款：中长期，担保或无担保融资方式，有固定或可变的利率，本金和利息的偿还贯穿整个贷款期，利率有银行综合风险决定。 债券：是可以将短期还款最小化的长期融资方式，有固定的还款期限和利率，利息每半年支付一次，还款总额根据还款日定，通常有不动产抵押，动产抵押方式； 抵押：是以财产作为担保的长期贷款方式，本金和利息的偿还贯穿整个贷款期，还款期

30、长，每期还款额相对少，减轻了现金流压力； 优点：利率低时，负债融资成本低，且具有税收利益（利息作为财务费用在税前支付），贷款偿还有固定日期； 缺点：利率上升时，必须偿还大量债务，加大财务风险，负债的增加，公司的杠杆比率也增加，无力还贷或违约拖欠，会被清算。 C：租赁：是完全购买的替代方式 采购绩效测量与商业分析 第 10页 / 共18页 Peter Zhang QQ: 58957930 E_mail: 优点：是现金流最小化，税收优势最大化（租金作为费用在税前支付），可提前知道年度总成本，可经常拥有最先进的设备； 缺点：是没有资产的所有权，必须续签或购买才能继续使用。 D：销售回租：是让渡资产

31、产权的方法。即将资产出售给融资机构，然后在回租。 优缺点同租赁。 2）短期融资：通常用于筹措营运资金或为低价资产筹资 A：透支：优点是利息根据未付账款余额按天收取，比贷款成本低，缺点是有既定费用，透支超过限额有较高的罚款，且银行随时会收回透支款项； B：代理：指代理公司先将应从债务人处收取的未付账款的一定比例支付给公司，然后再直接从债务人处取得还款。之间的差额即为服务费。优点是改善现金流，较少管理成本；缺点是：先前被授信的顾客可能遭到拒绝，主要缺点是成本太高。 优点 缺点 整年没有固定还款； 受所核准的资金额及市场（非经常）限制 仅发放股息，股息由董事会决定 发行成本高没有税收优势 发行股票

32、总要付股息，除非回购 如果利率低则便宜 利率可能会波动 节税，可降低成本，具有税收利益 费率高，如果风险高，则需要安全保障 长期贷款 需要还款，贷款期间要付利息 资金的偿付分散于较长时间内 利率可能会波动 现金流出量少 需要财产作为抵押 抵押 因为利息支出，具有税收利益 需要在整个贷款期还款和偿付利息 固定利息 以财产作抵押（动产和不动产） 由于利息仅在规定日支付，因而支付量小 需要取得大量偿还资金 债券 因为利息支出，具有税收利益 税收优势可以包括维护和维修成本 可能永远无法拥有资产 事先了解全部开支 如果想保留资产，就得不断付租金 有时可以购买 可以签订新协议并替换为新设备 租赁 （适合易

33、老化资产） 属于租赁形式 需要为原先自有的资产付款 销售回租 可以提取出依附于资产上的资金 利息根据应付账款余额计算 有既定费用 因而成本可能更低 如果超过限额，有较高罚款 透支 满足公司需求 要求偿还时必须支付 能够取代整个信用管理部门 高额收费 因此可以减少管理成本 代理公司将更严格控制信贷 直接注入资金 不能自由授信 能够授信 可能会造成业务量损失 抵押 同时可以立即收到资金 4.2 公共部门融资 1）我国地方政府融资 A：直接融资：地方政府为融资主体而获得用于城市基础设施建设的资金 财政资本金投入； 财政投入带动外资和民营资本投入； 中央转贷的中央政府发行的债券； 中央转贷的中央政府向

34、外国政府的贷款； 世行，亚洲开发行等国际金融机构贷款； 采购绩效测量与商业分析 第 11页 / 共18页 Peter Zhang QQ: 58957930 E_mail: B：间接融资：通过银行，保险公司，投资公司等中介机构获得的用于城市基础设施建设和改造的资金，是目前我国地方政府进行大规模融资的主要方式。 政府授权国有公司向银行贷款，用于城市基础设施建设，财政担保，并贴息； 政府授权企业发行债券，用于城市基础设施建设，财政担保，并承担债券利息； 通过投资信托公司，向社会投资者筹资，进行城市基础设施建设； C：BOT融资：（建设经营转移）政府与投资人签署协议，由投资人建设并在规定期限内特许经

35、营，期满后无偿归政府所有； D：土地出让转让收入：地方政府通过出让土地获得城市建设资金。 2）英国公共部门融资 A：地方政府：主要两种：政府债券和家庭税收入 其他形式有：财产租金收入，作为盈利性企业运作的商业收入等； B：中央政府： 短期融资：按周计的国库券； 长期融资： 金边证券：有竞争力的利息，且固定，固定偿还期限，面向机构和私人投资者，到期前不能兑现，任何时期可以转售。 国家储蓄：免税储蓄等吸引投资者，使政府获得日常开销。 C：公共/私人合伙制融资（PPP）： 定 义 ： 指 公 共 部门与私营企业之间协议，旨在提供基础设施，社区设施或者相关服务，双方共担风险，共享收益。 优点：可能获得

36、最先进的设备和服务，实现价值最大化； 可能实现最低建设成本工期； 可能降低运营成本； 可能提高和改善服务水平和质量； 可能反映出真实的服务成本，而非补贴成本； 风险共担； 缺点：政府可能失去对项目的控制； 项目提供的服务质量可能降低； 公共为获得服务可能会增加支付的费用 类型：运作和维护：私营方运作维护；如：污水处理，游乐场； 设计和建造：私营方建造，政府使用，如：高速公路，剧院等； 交钥匙运作：私营方建造，并运作一定时期，所有权一直归政府，如：政府大楼，收费公路等； 建造和使用：私营方建造，并运作一定时期，所有权转归政府，如：公路，机场等； D：私人发起融资（PFI）： 定义：私营合作方筹资

37、设计，建造，使用和维护设施，公共部门为服务付款。 优点：私营方筹资，保证项目完工，并承担运作和维护成本； 公共部门为设施服务支付约定费用，能提前明确花费的成本； E：BOT / PPP / PFI的差异 PPP 强调所有权，概念广泛，反映的是长期合作关系； PFI 是政府采购工具，强调私营方在融资中的主动性和主导性， BOT 属于PFI模式，PFI包含了BOT及其演变形式。 采购绩效测量与商业分析 第 12页 / 共18页 Peter Zhang QQ: 58957930 E_mail: 第五章 分析供应商数据 5.1 损益表和资产负债表 1）损益表： A：营业额 销售成本 = 毛利 B：毛

38、利 营业费用 = 营业利润 C：营业利润 + 营业外收入 营业外支出 = 税前净利润 D：税前净利润 所得税 = 税后净利润 E：税后净利润 + 上年盈余 股利支付 一般储备金 = 盈亏结余 2）资产负债表： A：固定资产； B：无形资产； C：流动资产； D：所有者权益； E：长期负责。 5.2 预算和现金流量 1）预算：是对支出设定一个严格而不能超过的上限，他是一种计划和控制工具，是一种激励手段，一种财务工具，他可以被用于计划，监督，并控制业务活动和现金流。 2）现金预算过程：如右图流程： 3）现金流预测：收入，支出，和银行存款余额。 4）现金预算用途：预测现金的短缺，以便早作安排： 改进

39、现金流的两种战略：开源，节流； 5）现金流预测在采购中的作用： 说明供应商是否在业务中保留有充足的流动资源； 显示出额外新订单说产生的财务影响。 5.3 比率法分析财务数据 1）比率分析：用来揭示营业损益表和资产负债表中的财务信息。 要求分析至少两年以上的数字，并与行业平均水平比较。 包含四个方面POSE： 绩效，所有权，稳定性，效率； 2）绩效比率： A：毛利率：产品售价基础上的毛利 毛利 / 销售额 B：净利润率：毛利增加或者开支减少，该比率就会增加 税前净利润 / 销售额 C：息税前利润率：考虑了支付利息之前的利润 EBIT / 销售额 （EBIT：息税前利润） D：资本利润率：每单位投

40、资产生的利润 EBIT / 长期负债加所有者权益 （EBIT：息税前利润） E：资产收益率：表示公司是否有效的利用了资产 净利润 / 总资产（固定和流动） 3）所有者权益比率：净资产 = 全部资产 全部负债 A：总负债 / 净资产 （杠杆比率） B：固定资产 / 净资产 4）稳定性比率： 计划现金预算监督实际数字/差异控制审查采购绩效测量与商业分析 第 13页 / 共18页 Peter Zhang QQ: 58957930 E_mail: A：流动比率：衡量公司流动资源，表现公司的财务稳定性 流动资产 / 流动负债 （通常形式 X：1） B：速动比率：排除了存货的价值 （流动资产 存货）/

41、流动负债 （通常形式 X：1） 5）效率比率： A：存货比率：指卖出所有存货需要多少星期 （存货 / 销售成本）X 52周 = 卖出存货需要的时间（单位：周） B：应收账款比率：指债务人支付欠款需要多少星期 （应收账款 / 销售收入）X 52周 = 收到货款需要的时间（单位：周） C：资产利用率：表明公司运用资产的效率 销售额 / 固定资产 5.4 审核供应商绩效 （FACE） F：固定资产或物质资源：供应商需要有充足的资产开展业务； 财务稳定性：供应商应该有良好的财务基础，保证未来顺利开展业务； A：生产产品或服务的能力及专业程度：供应商应该有充足的技术和能力来提供产品和服务； 合作能力：供

42、应商的文化理念和工作方式； C：成本：需要考虑总购置成本，包括价格，运输成本和维护成本； 质量专注度：质量保证体系，过程统计控制和全面质量管理体系； E：效率：指对存货，应收账款和应付账款的管理和控制； 环境因素：供应商应以一种环境友好的方式处理废物。 第六章 价格与成本 6.1 成本要素：掌握产品或服务的成本是消减，计划和控制成本的第一步； 1）价格 = 供应商成本 + 供应商利润 成本：制造或提供一项产品和服务时发生的支出； 价格：由于获得（或提供）一项产品或服务所支付（或收到）的价钱，价值 2）总购置成本：是采购过程中发生的所有成本，包括从最初产生购买产品/服务需求到最终付诸使用的全过程

43、。即买方花费的总成本，如：说明成本，设计成本，谈判成本，收货成本，仓储成本，行政成本，付款发票成本以及签发库存成本。 = 供应商成本 + 供应商利润 + 购置成本 3）成本要素：材料，劳务，管理费用 4）直接成本和间接成本： 直接成本：能够很容易地追溯到具体产品或服务的成本； 间接成本：不能归于某一具体的产品或服务，需要其生产的所有产品或服务共同承担； 5）固定成本和可变成本： 固定成本：（间接成本）不受产量变化影响的成本； 可变成本：（直接成本）随着产量变化而变化的成本。 6） 对风险的影响：由于上面的原因，营业额增长时，固定成本比例大的企业将获得更多利润，相反下降时，固定成本比例大的企业影

44、响大于固定成本比例小的企业。 6.2 成本核算和成本控制： 1）不利差异是指实际成本高于标准成本； 2）标准成本核算体系实际就是监控成本的体系 3）目标成本核算体系： 以顾客为导向和成本设计为导向； 目标成本核算体系的起点是制定价格开始； 目标成本通过设定公司的利润水平来实现； 采购绩效测量与商业分析 第 14页 / 共18页 Peter Zhang QQ: 58957930 E_mail: 应用目标成本核算体系，应当设定成本； 4）目标成本建立在三个要素的基础上： 顾客需求； 竞争； 内部成本核算结构； 6.3 过程成本 1）吸收成本计算法：所有间接成本都应该按比例分摊到每一件产品或作业流

45、程上； A：步骤：分摊的依据可以是工时，单位成本，直接材料百分率，人工成本百分率。 a. 管理费用的分摊： b. 计算合理的分摊比率： c. 将分摊比率应用于一项工作： B：分摊不足：一年内的管理费用没有完全分摊到作业中去； C：过渡分摊：本年管理费用分摊超过了实际金额； D：造成原因：管理费用超出（低于）预算，或者业务量低于（高处）计划。 E：吸收成本技术发的缺点： a. 不考虑竞争者的定价，也不考虑消费者愿意支付的价格； b. 以一种没有充分依据的方式分摊，可能造成与实际消耗的管理费用毫无关联。 2）作业成本法：重点考察并追溯每一项间接成本。 A：步骤：分析所有作业，确定作业是否增值，减少

46、毫无附加值的作业，已消减成本； a. 确定所有作业成本： 追溯到具体的每一项作业； b. 确定成本动因：确定每一项作业的主要产出，或成本动因； c. 计算产品成本：依据不同作业消耗的资源，计算产品成本。 B：比较：相对吸收成本计算法更能准确计算生产每一件产品所消耗资源的实际成本。 6.4 成本，毛利率和盈亏平衡 1）成本和利润： A：毛利比例 = 毛利 / 售价 B：成本比例 = 成本 / 售价 C：补偿比例 = 毛利比例 / 成本比例 D：补偿比例 = 毛利比例 /（1毛利比例） 2）盈亏平衡： A：边际贡献：从产品售价中扣除可变成本后得到的余额； 边际贡献 = 售价 单位可变成本 B：边际

47、成本：指在任何产量水平上，增加一个单位产量所需要增加的工人工资，原材料等可变成本； C：边际利润率（边际贡献率）= 边际利润 / 售价 （边际利润率即毛利率） D：盈亏平衡点：是销售收入等于成本（可变成本 + 固定成本）时的销售量 销售量X售价 = 销售量X单位可变成本 + 固定成本 盈亏平衡点（销售量）= 固定成本 /（售价 单位可变成本） 盈亏平衡点（销售量）= 固定成本 / 边际贡献 E：盈亏平衡销售额 = 盈亏平衡销售点（销售量）X售价 = 固定成本 / 边际利润率 F：实现目标利润时的销售额 = （固定成本 + 目标利润）/ 边际利润率 3）安全边际： A：定义：安全边际是预期销售额与盈亏平衡点之间的差额。用其占销售额的百分比表示。 =（预期销售额 盈亏平衡销售额）/ 销售额 采购绩效测量与商业分析 第 15页 / 共18页 Peter Zhang QQ: 58957930 E_mail: B：意义：安全边际高的企业抵御经济滑坡的能力高，固定成本低的企业安全边际高。 C：企业利润取决四个因素：可变成本；固定成本；售