1、如何实现 KPI 考核与职工绩效考核间的有效结合一、KPI 考核与职工绩效考核之间的关联：现状：从实行 KPI 指标考核到现在，已有一年的时间了，但据我观察，有些单位还是将 KPI 考核与职工绩效考核分离开来，认为它们是相对独立的两种考核方式，这是一种认识上的误区。我认为，这两种考核方式具有很大的关联性：我们先明确一下这两种考核形式的概念：KPI 考核是把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核（质量、安全、成本、效益、 、交期、团队六大指标） ，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法。而职工绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩” ，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用
2、各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。从中不难看出，我们现在实行的 KPI 考核应是对职工绩效考核的一种支撑，是绩效考核中的一种有效的科学管理工具。因此，为更好地运用这种工具，让它在班组精益化建设中发挥出举足轻重的功能，我们就应当把 KPI 考核与职工绩效考核进行挂钩。二、 焊接分厂如何将 KPI 考核与职工绩效考核进行挂钩：1、借鉴公司组织绩效考核办法，将 KPI 指标考核结果与职工个人绩效挂钩，根据班组星级评比情况调整个人绩效等级的比例。班组 KPI 考核结果对应班组星级评定如四星班组及以上的，职工个人绩效等级“优秀” 、 “良好”的比例提高
3、。班组无“基本称职”和“待提升”比例。三星班组以下的， “优秀” 、 “良好”比例下降，甚至为“0” ， “基本称职” 、 “待提升”比例上升。这样，就将 KPI 指标考核结果与职工个人的绩效等级充分挂钩，促使每位职工积极参与本班组精益化建设，提升六大指标的考核业绩，达到星级考核要求。2、将 KPI 考核指标与分厂试行的质量绩效工资制度相挂钩。今年，分厂开始试行质量绩效工资制度，目的就是为了提升焊接分厂产品品质，促进分厂职工转变质量意识，改变分厂一线职工长期单纯地只追求工时，而不顾其它方面的习惯，最终实现分厂职工在进行产品生产的过程中，兼顾质量、进度、安全和班组 KPI 其余指标，使产品和各项
4、工作均达到优质。在质量绩效工资制度中，KPI 质量指标权重占 50%，生产进度（效益）占 30%。职工绩效等级班组星级 评 定 优秀 良好 称职 基本称职 待提升 30% 50% 20% 0% 0% 25% 40% 35% 0% 0% 20% 30% 40% 7% 03% 10% 25% 45% 10% 10% 0% 20% 50% 20% 10%质量绩效工资打分汇总表工作号 产品名称 班组 总分评分项目 单项得分 权重 得分质量 50% 进度 30% 安全、设备 10% KPI 其余指标 10% 举例说明：在苗伟座环装焊中，完工交检时，工件被评为优等品，按质量绩效工资制度核算工资，情况如下：
5、工作号 名称 工资基数 评分等级 系数 工资结算 比较铆工：10206铆工：13268增加：3062气割：2700 气割：3510 增加：810SD374-2-10 座环电焊：65280优等 1.3电焊：84864增加：19584通过质量绩效制度考核，职工干精品、出精品的质量意识得到空前提升，KPI 的各项指标也得到充分落实。质量绩效工资制度的试行，推进了分厂质量工作的提升，举一反三，今后，如何将 KPI 的其他指标如安全、效益、成本等也运用到专业线的绩效考核中去，是我们共同思考的课题。三、在班组精益化建设中，我们强调的最终结果是要班组达到自主管理，但实现起来还相当有难度。因为，我发现，在创建
6、过程中，随着要求越来越高，分厂的管理人员，包括班组长的管理水平已不能完全满足“精益化”的需求，更达不到“精益管理”的水平。如何提升？作为分厂的管理者，我给他们提出了一个“四事”要求：就是不仅要“想干事” ，还要“会干事” 、 “干成事” ，最后做到“不出事” 。 “想干事”体现出的是一种态度、一份激情；“会干事”表现出的是一种能力、一种状态；而“干成事”是前两条的一种综合反映，有了态度、有了能力就一定能“干成事” ；“不出事”就是一种良好结果，这“四事”间是相辅相成的，缺一不可。我想，只要我们的各级管理人员达到了这“四事”要求，那么，我们的各项工作都能得到提升，我们的班组精益化建设也一定能早日达到终极目标-实现班组的自主管理。
