1、绩 效 分 析 分 为 三 个 阶 段 ： 组 织 分 析 、 环 境 分 析 和 原 因 分 析 。 （ 一 ） 组 织 分 析组 织 分 析 是 对 组 成 战 略 计 划 的 成 份 的 深 入 考 察 ， 包 括 对 组 织 愿 景 、 使 命 、价 值 、 目 标 和 策 略 的 深 入 考 察 。 这 些 成 份 可 以 在 组 织 的 战 略 规 划 中 找 到 。 组织 分 析 的 目 的 在 于 寻 找 导 向 ， 即 “组 织 及 其 领 导 者 试 图 实 现 的 绩 效 和 远 景（ perspective） ”。 必 须 在 差 距 分 析 之 前 进 行 组 织 分
2、 析 ， 因 为 组 织 分 析 将为 期 望 的 或 最 佳 绩 效 设 定 标 准 。 组 织 分 析 除 分 析 战 略 计 划 成 份 外 ， 还 需 要 分析 以 下 因 素 ： 组 织 结 构 ； 中 央 控 制 系 统 ； 企 业 策 略 ； 关 键 政 策 ； 企 业 价 值(Business values)； 企 业 文 化 。 通 常 ， 组 织 分 析 的 第 一 步 是 查 看 已 有 的 文 档 ， 包 括 组 织 的 战 略 计 划 、 历史 、 议 事 程 序 (bylaws)、 board meeting minutes、 年 报 、 入 职 适 应 培 训 材
3、料 (New employee orientation material)等 。 下 一 步 应 该 尽 量 从 尽 可 能 多的 内 部 和 外 部 利 益 相 关 者 那 里 搜 集 感 受 和 看 法 。 一 个 主 要 的 但 经 常 被 忽 视 的利 益 相 关 者 是 客 户 。 成 功 组 织 的 领 导 者 运 用 有 关 当 前 和 将 来 客 户 的 需 求 和 期望 的 信 息 为 组 织 设 定 进 程 或 方 向 。 在 为 执 行 组 织 分 析 选 择 工 具 时 ， 时 间 、 成本 、 组 织 文 化 和 资 源 的 可 利 用 性 是 首 要 的 考 虑 因
4、 素 。 主 要 的 组 织 分 析 工 具 包括 现 有 数 据 分 析 (Extant data analysis)、 采 访 、 调 查 和 小 组 活 动 (group processes)。 （ 二 ） 环 境 分 析环 境 分 析 是 确 定 支 持 真 实 绩 效 的 现 实 因 素 并 找 出 其 中 主 要 因 素 的 过 程 。其 目 的 并 不 是 找 出 问 题 ， 而 是 对 组 织 内 部 、 外 部 的 真 实 状 况 的 评 价 ， 这 些 状况 可 以 解 释 员 工 为 什 么 做 现 在 的 工 作 。 环 境 分 析 包 括 以 下 ： 1.组 织 环
5、境 分 析 它 关 注 组 织 外 部 利 益 相 关 者 （ 客 户 、 供 应 商 、 分 销 商 、股 东 、 管 理 者 等 ） 和 竞 争 （ 组 织 运 营 的 工 业 领 域 ， 例 如 生 产 、 保 健 、 教 育 、零 售 等 ） 如 何 影 响 绩 效 。 2.工 作 环 境 分 析 它 关 注 组 织 内 部 支 持 绩 效 的 因 素 （ 资 源 分 配 、 工 具 、招 聘 和 甄 选 政 策 、 反 馈 、 绩 效 和 非 绩 效 的 结 果 ） 。 3. 工 作 分 析 它 关 注 工 作 设 计 （ 流 程 ） 层 面 的 情 况 。 4.工 作 者 分 析
6、它 关 注 工 作 者 的 情 况 （ 知 识 、 技 能 、 能 力 、 动 机 和 期 望 ）。 组 织 分 析 可 以 发 生 在 绩 效 差 距 分 析 之 前 、 之 后 和 其 过 程 之 中 ， 通 常 把 它作 为 分 析 真 实 绩 效 整 体 的 一 部 分 。 （ 三 ） 差 距 分 析绩 效 差 距 分 析 很 像 需 求 分 析 。 需 求 分 析 是 很 有 价 值 的 工 具 ， 可 以 用 来 确定 当 前 的 结 果 以 及 期 望 的 结 果 。 需 求 分 析 与 差 距 分 析 的 主 要 区 别 如 下 ： 1.需 求 分 析 倾 向 于 关 注 知
7、识 、 技 能 和 态 度 ； 差 距 分 析 则 确 定 任 何 影 响 人的 绩 效 的 不 足 或 熟 练 程 度 (proficiency)。 2.需 求 分 析 倾 向 于 关 注 过 去 和 现 在 ； 差 距 分 析 还 关 注 未 来 。 绩 效 差 距 可 以 被 视 为 改 进 绩 效 的 机 遇 ： 当 真 实 的 绩 效 状 态 没 有 达 到 期 望的 绩 效 状 态 时 ， 可 以 改 进 真 实 的 绩 效 状 态 ； 或 者 ， 当 真 实 的 绩 效 状 态 达 到 或超 越 了 期 望 的 绩 效 状 态 （ 创 新 ） 时 ， 提 高 或 强 化 真 实
8、的 绩 效 状 态 。 绩 效 差 距 分 析 的 目 的 在 于 确 定 期 望 绩 效 状 态 与 真 实 绩 效 状 态 之 间 当 前 的和 将 来 的 差 距 。 必 须 在 原 因 分 析 之 前 进 行 差 距 分 析 。 差 距 分 析 有 三 个 步 骤 ：确 定 真 实 绩 效 状 态 与 期 望 绩 效 状 态 之 间 的 差 距 ； 找 出 首 要 差 距 ； 分 析 原 因 。 编 辑 本 段 绩 效 分 析 的 方 法进 行 全 面 的 绩 效 分 析 需 要 运 用 以 下 五 种 方 法 ： 1.现 存 数 据 分 析 ：现 存 数 据 分 析 是 对 公 司
9、的 记 录 数 据 的 文 件 分 析 绩 效 结 果 ， 如 ： 销 售 报 表 ，顾 客 调 查 表 、 安 全 报 表 、 质 量 控 制 文 件 等 。 分 析 数 据 能 使 绩 效 技 术 从 业 人员 推 断 出 当 前 真 实 的 绩 效 状 态 。 2.需 求 分 析Allision Rossett 认 为 ， 需 求 评 估 是 指 ： 从 绩 效 问 题 的 不 同 方 面 收 集意 见 与 建 议 。 这 些 方 面 包 括 ： 工 人 ， 资 金 管 理 者 、 顾 客 、 管 理 方 法 、 专 家 。需 求 分 析 寻 求 什 么 是 应 该 发 生 的 、 发
10、生 了 什 么 、 原 因 是 什 么 等 等 的 意 见 与 建议 。 收 集 的 数 据 通 常 是 主 观 的 ， 但 也 可 能 说 明 为 什 么 绩 效 发 生 了 或 没 发 生 ，需 要 达 到 或 保 持 期 望 绩 效 必 需 发 生 些 什 么 ？ 3.知 识 工 作 分 析在 知 识 工 作 分 析 过 程 中 ， 分 析 者 将 研 究 若 要 成 功 地 完 成 一 项 特 殊 的 任 务或 工 作 ， 工 人 必 须 知 道 哪 些 的 相 关 详 细 信 息 。 分 析 者 收 集 和 分 析 来 自 绩 效 领域 、 专 家 所 记 录 的 信 息 。 4.程
11、 序 工 作 分 析程 序 工 作 分 析 针 对 期 望 绩 效 的 明 显 的 细 节 。 根 据 人 们 需 要 知 道 些 什 么 及能 够 做 些 什 么 任 务 ， 来 记 录 人 事 、 工 作 地 点 等 专 家 的 意 见 。 人 事 这 个 术 语 指工 人 与 绩 效 目 标 之 间 的 相 互 作 用 。 程 序 工 作 分 析 的 不 足 之 处 在 于 通 常 考 虑 的任 务 来 自 于 正 常 的 情 况 下 ， 没 能 考 虑 在 非 正 常 情 况 下 期 望 绩 效 的 需 求 。 5.系 统 工 作 分 析系 统 工 作 分 析 能 提 供 总 的 绩
12、效 系 统 ， 包 括 ： 系 统 概 况 、 过 程 分 析 ， 解 决疑 难 分 析 。 它 能 帮 助 人 们 对 选 择 系 统 有 一 个 更 详 细 的 理 解 。 编 辑 本 段 绩 效 分 析 技 术 员 工 绩 效 不 佳 的 16 大 原 因绩 效 管 理 的 价 值 在 于 帮 助 员 工 改 善 绩 效 ， 构 建 经 理 和 员 工 之 间 的 绩 效 合作 伙 伴 关 系 ， 这 一 点 已 经 得 到 广 泛 的 认 同 。 那 么 ， 如 何 发 现 员 工 绩 效 不 佳 的原 因 ， 找 出 影 响 员 工 绩 效 的 真 正 原 因 ， 并 制 定 针 对
13、 性 的 改 善 措 施 ？ 以 下 是16 个 经 典 问 题 ： 开 始 工 作 前 员 工 不 知 道 自 己 该 做 什 么 员 工 不 知 道 如 何 做 员 工 不 知 道 为 什 么 该 做 这 件 事 员 工 觉 得 你 的 做 法 行 不 通 员 工 觉 得 他 们 的 做 法 更 好 员 工 觉 得 其 他 事 情 更 重 要 员 工 害 怕 未 来 会 有 负 面 的 后 果 员 工 的 个 人 问 题 员 工 个 人 能 力 的 限 制 员 工 无 力 控 制 的 障 碍 没 有 人 能 够 办 到 开 始 工 作 后 员 工 觉 得 自 己 正 在 做 该 做 的 事
14、 员 工 不 觉 得 做 该 做 的 事 会 有 正 面 效 应 有 超 过 员 工 控 制 范 围 的 障 碍 员 工 认 为 还 有 其 他 事 更 重 要 员 工 因 为 做 了 该 做 的 事 而 受 到 惩 罚 员 工 因 为 没 做 该 做 的 事 而 得 到 奖 赏 员 工 即 使 表 现 不 佳 也 没 有 任 何 负 面 后 果 产 生 员 工 的 个 人 问 题 以 上 16 个 问 题 是 诊 断 员 工 绩 效 不 佳 的 工 作 ， 通 过 系 统 、 全 面 的 分 析 ，找 到 这 16 个 问 题 的 答 案 ， 就 可 以 帮 助 员 工 改 善 绩 效 ，
15、实 现 帮 助 员 工 成 长 的目 标 。 编 辑 本 段 不 得 不 进 行 绩 效 分 析企 业 做 绩 效 考 评 ， 首 先 应 该 明 确 ， 考 评 的 目 的 是 什 么 。 实 际 上 ， 考 评 的 根 本 目 的 是 为 了 改 善 ， 改 善 员 工 的 能 力 、 员 工 的 工 作 态度 ， 从 而 改 善 整 个 团 队 的 绩 效 。 而 团 队 的 改 善 ， 整 个 组 织 的 改 善 ， 绩 效 分 析不 做 是 不 行 的 。 另 外 ， 我 们 一 起 来 回 顾 一 下 绩 效 管 理 的 四 大 循 环 是 什 么 ？ 第 一 个 是 绩 效 计
16、划 ， 就 是 订 每 个 岗 位 的 指 标 ； 第 二 个 是 绩 效 实 施 ， 第 三 个 是 绩 效 考 核 ， 该 干 的 活 干 得 如 何 。 第 四 个 是 绩 效 分 析 ， 考 核 下 来 一 定 要 分 析 ， 通 过 面 谈 等 方 式 得 出 ， 员 工能 出 色 完 成 任 务 ， 是 什 么 原 因 ？ 员 工 的 工 作 失 误 ， 活 干 得 差 ， 是 什 么 原 因 ？要 把 原 因 找 到 ， 分 析 出 结 果 后 ， 做 得 好 的 加 以 继 承 和 推 广 ， 做 得 差 的 及 时 改善 。 整 个 分 析 结 果 最 后 要 作 为 公 司 的 基 础 数 据 加 以 存 档 。 然 后 改 善 ， 这 样 才能 达 到 绩 效 管 理 的 目 的 。 那 么 ， 应 该 由 谁 去 分 析 ， 由 谁 来 做 绩 效 改 善 ？ 主 要 是 各 个 部 门 的 领 导 、 老 总 ， 他 们 才 是 真 正 的 主 体 ； 不 要 说 交 给 人 力资 源 部 去 分 析 ， 人 力 资 源 部 主 要 提 供 宏 观 的 分 析 报 告 。
