1、“一 岗 多 能 ”技 能 绩 效 管 理 的 建 立 与 实 践巴陵石化化肥事业部供煤车间巴陵石化公司化肥事业部是隶属于中国石油化工股份公司巴陵分公司的大型化肥生产企业，拥有固定资产原值24.63 亿元，员工 1300 余人，各类专业技术人员 380 余人。是湖南省最大的化肥生产基地，也是中南地区最大的双氧水生产基地。2005 年 9 月引进了 Shell（壳牌）煤气化技术，对化肥生产原料路线进行“煤代油”改造，2007 年 2月 2 日， “煤代油” 试车成功并生产出合格产品。目前装置已逐步进入满负荷运行，生产成本大幅下降，液氨成为化肥事业部的创效产品，同时还向公司其他生产装置大量提供氢、
2、碳、硫、双氧水等资源。作为巴陵石化公司化肥事业部的一个生产单元供煤车间是负责巴陵公司城区片水（铁）运原料（动力）煤的接卸、输送，以及原料煤的储存、混配、转运等生产任务的基层生产单位，担负着为岳阳中石化壳牌煤气化有限公司（以下简称 JV）煤气化装置输送原料煤的任务，是维系整个城区片生产组织的原料“源头” 。一、 “一岗多能”技能绩效管理建立的背景供煤车间是 2006 年底组建的“年青”车间，2011 年元月，原物资装备部负责管理的港运车间及储运车间合并划归至事业部管理。主要负责码头、火车原料煤的接卸及混配，并及时将配好的原料煤输送至 JV 煤气化装置。目前拥有职工 71 名，其中，管理人员 7
3、人，班组长骨干 10 人。操作人员由己内酰胺帘子布车间、供销油品车间、消防队、治保队、物装部、硫酸装置等多个车间或装置分流人员组成，30%的职工属于易于管理型，需要重点关注的职工占1.4%。病困及特殊人员 9 名，占车间总人数的 12.7%。车间在“五改四”之前，设有 11 个班组，各班组之间存在职责不明，交接不清的问题，协调起来非常困难。在日常管理遇到问题时，会出现班组间相互推萎，无法问责到人的情况，管理混乱也导致了部分职工责任心不强，陆续出现了几起责任事故。此外，职工工作量根据所在岗位的职责决定，导致出现了两个极端，忙的停不下来，闲的无事可做，对车间绩效管理，优化人力资源配置产生了阻碍。车
4、间如果不实行内部改革，将导致管理上的恶性循环，为安全生产和保护职工工作积极性方面埋下隐患。在这种状况下迫切需要车间建立一套新的技能绩效管理体制。二、 “一岗多能”技能绩效管理建立的内涵及具体做法（一）加强宣传，引导职工认清形势和转变观念车间非常重视宣传和形势任务教育在改革中的重要作用。车间在推行一项改革前，都以宣传工作来 “打前站” ，提前把“风”吹足，让大家看清形势，继而转变观念。车间利用各种机会重点宣传公司、事业部职代会、政治工作会议精神，每个班召开形势任务教育会，甚至利用单边男职工配偶体检的机会，对家属灌输改革理念和目前形势，引导职工家属在家里帮忙吹吹“枕头风” ，让职工和家属都感受到了
5、企业目前所处的困境和承受的压力，感受到了改革的势在必行，由被动变为主动接受和顺应改革需求。（二）班组组织机构再造，实施扁平化管理1、班组实施扁平化管理具有决策周期短、组织灵活性增强、配合协调能力加强、生产运营成本降低、工作效率提高等优点。依据公司发展规划和全面完成全年生产任务目标总体要求，结合生产实际采用扁平化管理。一是我们进一步的优化了班组管理机构，变岗位管理为工序管理，减少管理层次，以“分段管理，集中控制”为抓手，车间班组管理由原来的码头班、卸煤班、输煤班、混配煤班、煤调班共 11 个班组并成 4 个横班运行，即卸煤、混配，输煤实施横向管理，对外协调实施纵向管理，由原来的多级反映问题变为一
6、级或二级，就直接反映到班长或车间，工作得到及时安排处理，极大的缩短了时间，提高整体工作效率；二是对现有岗位进行优化组合，实施并岗、消岗，打乱班组编制，推出了“一岗多能”通过竞聘上岗，避免轻松岗位扎堆，任务重的岗位没人干的情况，让人员不停流动，平衡岗位职工的工作量，实现强弱结合，车间各项管理步入正轨，建立良性循环。2、厘清职责，加强绩效考核。车间进一步明确了各级负责人应做的工作和应负的责任，贯彻“谁主管，谁负责”的原则，做到指标到班组，责任到个人的 8 小时工作量化机制。形成了以“人人责任在身、个个担子在肩”的岗位责任管理机制。通过各项措施的落实，提高了员工的工作积极主动性，为全年各项指标完成提
7、供了有力的保障。在生产班组实施绩效考核分为三部分按比重考核，车间出台了“2:2:6”的绩效考核方案。即：奖金总额的 20%作为基本考核如劳动纪律、现场管理、安全整改、临时工作完成率；20%作为“一岗多能”技能储备考核（多会多得） ；60%作为作业量考核（多劳多得） 。一岗多能好计算，会的岗位越多，奖金系数就越高，那么，拉开奖金差距最关键的作业量是如何计算出来的呢？车间分门斗操作、输煤集控、混配煤集控、行车、翻车机、码头集控、巡线、水手、链斗操作、报表、其他作业等 11 个板块分别计算产量，每个班组有专人负责计算每个班员的工作产量，如果一项工作是由几位班员共同完成的，由班长负责根据每个班员完成的
8、多少来将工作量分摊。比如张三当班在门斗司机岗位上煤 700 吨，配转煤 1500吨，卸煤 0 吨，则张三当日门斗作业量为 2200 吨。如果张三当班在输煤集控岗位上煤 700 吨，卸煤 1500 吨入干煤棚，则张三当日输煤集控作业量为 2200 吨。其他作业包括了车间安排的比如安全监护、打扫卫生、参加事业部或车间组织的活动等，这些额外的工作，车间也通过绩效考核或折算产量的方法给予体现，切实体现“多劳多得”的分配宗旨。制定出了日作业量统计方法及表格，由每个班长对本班员工每天的工作量进行统计和考核。（三）建立激励机制，强调“多劳多得，多会多得” 。十个手指有长短，各个单位都有“闲人懒汉” ，这些人
9、的负面影响是非常大的，目前这种体制下又暂时无法消除，只能通过分配机制的创新来拉开差距，我们班子通过对每位职工思想动态进行调查分析认为，作为工薪阶层如果做同样的工作，每月能够比原来多拿 300500 元奖金，那大家还是愿意多做点的，而班组长如果每月的奖金是普通职工的一倍左右，班组长绝对会尽心尽力的。（四）强化培训，培育“一岗精，多岗通”人才1、多能工是供煤车间的标志。在实行“一岗多能”之前操作人员具有单一岗位、技术的特点，往往不能适应车间的改革发展。因此，车间实施了培育职业化员工工程，从职工意识形态、知识结构、技术能力、敬业精神、心智模式等方面对员工进行培训。特别是在技能方面作为培训重点，以采取
10、先理论学习，现场观摩；再进行跟岗位实践，亲身体验；继而做到发现问题解决问题；最后融入实际运用，做到无漏洞上岗，能处理运行问题。根据每位员工的岗位不同，让员工熟悉吃透本岗位的生产工艺所要求涵盖内容和设备原理。在对本岗位所承担设备熟悉并掌握的情况下，有意识的让每位员工都去熟悉其他岗位设备状况和操作要领。并由班长及有多年经验的老员工的分头负责一个面的亲身指导重点把关，员工自身的能力得到了加强和有效的锻炼。真正做到“一岗精，多岗通” ，成为“一岗多能”的人才。2、评星定级活动 为激励员工的学习热情，提高员工学习掌握多种技能的主动性，在开展“一岗多能”培训的基础上，车间在员工中开展了评星定级活动，每月对
11、员工多种技能的学习掌握情况进行考核，依据考核评星定级，给予奖励，职工每通过一个星级评定，绩效中“一岗多能”系数相应上浮。并将评星定级与岗位劳动竞赛相结合，将星级员工与岗位标兵挂钩，达到促进积极，鼓励先进的目的。（五）完善考核机制，循序渐进巩固制度。没有有效的监督和管理，即使前期推行的再轰轰烈烈，最终的结果都不会圆满，特别是对长期以来产生了“惯性”的正式职工更是如此，一旦热情和动力减弱，很有可能出现反复，老毛病、旧观念会卷土重来。将管理人员的“管”字和“理”字分开。“管”就是让管理人员形成一种标准化的管理模式。车间下大力气对每个管理岗位规范了标准化工作清单 ，从每天早 8 点到下午 5 点该做什
12、么、怎么做进行了详细的描述，并要求所有管理人员建立工作日志，同时针对回收岗位后可能存在的堵煤、卫生清理等问题，车间更加细化了日岗检和干部值班内容，将管理人员与班组的作业捆绑起来，与班组一起面对改革初期的困难。“理”就是尽一切能力帮助班组理顺关系，提高工作效率和工作质量，另外，车间还建立了一套完善的管理记录，为日常工作的统计和考核提供依据，逐步固化现行一些好的、职工认可的做法，让职工逐渐适应新的考核机制，摒弃一些老毛病、坏习惯。三、 “一岗多能” 技能绩效管理建立的应用效果通过近一年的实际运作应用， “一岗多能”这一做法在车间生产运营过程中发挥出显著作用，有效降低人员成本，创造显著的经济效益，增
13、强操作人员的核心竞争力。从去年初开始筹备“五改四”工作以来，通过车间全体干部职工的努力已顺利完成“五班三倒”改“四班两倒”的工作，11 个班组改为 4 个横班运行，在几乎没有增加编制的情况下回收了 18 个外包劳务用工的岗位，可节约人工成本 22万元/ 年，职工由“要我做事”变成了“我要做事” 。（一）员工的积极性明显提高该做法使员工的思想意识由被动变为主动，自我监督、自我约束、自我改进的能力显著提高，使员工的职责更加明确，杜绝了干与不干、干好干坏一个样的思想，从根本上强化了思想意识，增强了人员的责任心，激发了广大员工的工作热情，调动了工作主动性。从前三个月奖金公示情况来看，职工中奖金最高的有
14、1500 元左右，最低的只有 70 多元，相差 20 余倍。拉开奖金差距成为了一剂“强心针” ，让一些原来技能不多的同志，通过参与“一岗多能”培训和争抢作业量，奖金收入一下子跳到了前几名（比如刘念、文祥等） ，拿到了原来的3、4 倍。车间主要岗位、关键岗位奖金水平基本达到了我们预期的目标，虽然个别岗位在作业量方面有些小小的争议，但不影响整个方案的实施，最主要的是职工们打破了“大锅饭” ，认同了巨大的差距，心态阳光了，态度积极了，面对原来一些外包性质的工作，职工能够放下“正式工”的架子，主动去做，延时费和卸火车的扯皮也没有了。车间通过建立激励机制，在公司第三次创业的艰难时刻，为职工中树立了正确的
15、“择业观” ，展示了正能量，摒弃了旧观念。（二）提高了工作效率和工作质量在实行“一岗多能” 技能绩效管理之前，供煤车间11 个班组各管一片，都只从本班组角度去安排工作，没有从大局出发，常常碰到一个班准备开工，另一个班还没准备好，或一个班完成了自己的任务安排班员吃饭去了，另一个班却在等他们配合完成本班的工作。这不仅增加了车间调度的协调难度，也降低了车间整体工作效率。实行了“一岗多能”技能绩效管理，职工开始由“要我做事”向“我要做事”转变，出现争产量，争业绩的大好局面，提高了工作效率和工作质量。 （三）提升整体技能水平在车间相关激励制度准则指引下，从全体职工的认知上得到一致认同，车间职工已经没有了
16、原来的“岗位”概念，取而代之的是会了多少“技能” 。目前，车间一线操作员有 85%具备 3 种以上技能， 50%具备 5 种技能，20%具备 7 种技能，大量闲置岗位人员向任务饱和的岗位流动。例如煤码头今年以来几乎没有卸煤，职工主要任务是守船，实行“一岗多能”后，码头 80%职工自愿报名学行车、翻车机等岗位，上半年车间共培训各类岗位培训 80 余人次，在职工中树立了人人找事做的正能量，又为回收外包岗位奠定了人力资源基础。（四）职工技术能力和承担多项任务的能力得到锻炼提高车间通过一系列的举措盘活了车间的人力资源，把“一个萝卜一个坑”变成了“人人都是万精油 ，哪里需要去哪里”的管理模式，目前，各班
17、组都认为肩上的责任和压力比改革之前要大很多，班长比以前更操心，职工比以前更尽责，大家都在产量上斤斤计较，相互争着做事，从思想上破除“我是哪个岗位就只做哪个岗位的事”的旧观念，如何适应改革，保住自己的岗位、增加自己的收入成为了职工最关心的事。这使得车间在不增加人手的情况下回收外包岗位变成了“水到渠成”的事。四、 “一岗多能”技能绩效管理建立的体会（一） 管理要有系统观念管理仅靠某一部门、某一设备、某一方法是不能在长期管理中取得成绩，而是要树立系统观念，在生产管理中只抓设备，或只抓人员是不够的，只有统筹安排，均衡管理, 才能提高企业的综合实力，在激烈的竞争中立于不败之地。采用“一岗多能”的管理模式
18、，极大调动了职工做事的积极性。职工的向心力、凝聚力和执行力等整体素养得到很好的提升，团队协作精神更得到很好的加强。使每一位员工自觉的向最优秀的员工看齐，员工的责任感、主动精神得到锻炼，能通过员工之间正常的竞争实现相互激励的效果。没有车间见缝插针、贯穿始终式的形势宣讲、没有打破格局开展岗位竞聘前组织的高强度的职工技能培训，改革方案再好也推行不下去。所以，把职工转观念、提高技能当成改革前期一项重要的战略来对待，让职工充分认识到车间改革的必要性、重要性和艰巨性，并为职工掌握多个岗位技能提供学习机会，有效提高了车间人员整体素质，为改革推行奠定了基础。（二）职工整体素质得到提升，个人技能得到提高随着现代化信息技术和装备技术进步和提高，企业的岗位人员配置更趋于使用有技术、有能力人才去担当，岗位配置将进一步减少，同时提高设备的整体运转率，员工技术能力和承担多项任务的能力得到锻炼，节约了成本，提高了效率和工作质量。（三）提高执行能力，加大督办力度。执行力是各项工作能否落实的关键所在。车间在推行一个新的制度和办法的时候，管理人员和班组骨干的执行力尤其重要，车间班子成员以身作则，带着职工干，做给职工看，有效提高了各个环节的执行力和工作效率，对改革期间的每个关键节点加大督办力度，及时掌握好职工思想动态和利益分配也有效保护了职工参与改革的积极性。
