1、第六章 绩效管理（习题）一、 单项选择题1.员工绩效考核的成绩与奖赏或调薪的关系（ ）A应做到公平合理，并足够产生激励作用。B毫无关系。C考核成绩只是形式罢了，调薪由主管自行判断。D不论考核成绩如何，调薪或奖赏应做到皆大欢喜。2.绝对标准考核就是( )A.用同一尺度衡量所有的人 B.用同一尺度衡量相同职务的人C.用不同尺度去衡量所有的人 D.用不同尺度去衡量同一职务的人3.影响工作绩效的主观性因素是( )A.工作条件 B.群体关系C.环境好坏 D.技能与态度4.绩效考核的纵向程序一般是( )A.高层中层基层 B.基层中层高层C.中层高层基层 D.中层基层高层5.绩效考核中的强制分配法在确定优、
2、中、劣各等级人数比例时遵循的是正态分布规律，即( )A.按“两头小，中间大”分布 B.按“两头大” ， “中间小”分布C.按“从小到大”分布 D.按“从大到小”分布二、 名词解释1.员工绩效:就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被考核的工作业绩、工作能力和工作行为 。2.绩效管理:是指管理者确保员工的工作活动（行为）以及工作产出（结果）能够与组织的目标保持一致这样一个过程，绩效管理是人力资源管理的中心环节。3.图尺度评价法:列出一系列被认为是成功工作绩效所必须的个人特征，每一个特征都相对应有一个 5 等级或 7 等级的评定量表。用分数和/或描述性的词语加以区分不同的绩效水
3、平。4. 行为观察量表法:根据量表所列各种关键行为,回顾被评者各种关键行为出现频率（一般分为五个等级:从不偶尔有时经常总是)，对照量表，以观察到的行为为准，考评被评者的行为属哪一级。5. 行为锚定式评定量表法: 列举各种影响绩效的关键行为,并根据特别优良或特别差的行为的叙述加以等级量化。考评者可根据量表,考评被评者的行为属哪一级。6.目标管理：由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干” 。三、 简答题1简述绩效管理的过程。（1）绩效的界定：绩效管理系统要具体说
4、明绩效的哪些方面对于组织来说是重要的，这主要是通过工作分析来完成的。（2）绩效的衡量：通过绩效评价来对上述各个绩效方面进行衡量。（3）绩效信息的反馈：通过绩效反馈阶段来向员工提供绩效信息反馈，以便他们能够根据组织的目标来改进自己的绩效。绩效反馈还可以通过借助薪酬系统来对优良绩效提供报酬这样一个过程来实现。2.简述绩效管理的目的。（1）战略目的绩效管理应当将员工的结果与行为与组织的目标联系起来（2）管理目的以绩效为基础的薪酬支付、员工配置（招聘、晋升、解雇、换岗）（3）发展目的（4）提高企业、员工绩效水平指引、监督员工的行为3. 简述绩效考核指标选择的原则。（1）战略一致性：是指绩效指标与组织的
5、战略、目标和文化要一致。（2）效度：是指绩效指标是没有缺陷的或者不受污染。一定要与工作相关。包括评估绩效的所有相关的指标不包括与工作绩效无关的指标（3）信度：绩效指标的一致性，即对员工的绩效进行评价的人之间的一致性程度以及时间上的一致性（4）可接受性：是指运用绩效衡量系统的人是否接受确定的绩效指标。 （5）明确性：明确对员工的期望以及如何才能达到这些期望的要求。4.简述绩效考核指标的类型。指标的类型结果指标：可以定量行为指标：可以划定等级个人特质（能力、态度指标）：可以划定等级一般来说：行为与结果之间关系清晰、并有机会观察行为那么可以运用行为指标，比如一些简单工作（客户服务人员、一般行政人员）
6、 ；行为与结果之间关系不清晰（取得结果的行为、途径是多种多样的） ，并且可以得到有效的结果，那么可以运用结果指标，比如高级管理人员、销售人员、生产人员、开发人员等） ；同时存在的可以用两种或一种都不符合的，可以运用个人特质指标，有时可以用此指标代替行为指标。5.如何确定关键绩效指标（KPI）？（1）岗位主要职责界定（2）确定各岗位绩效指标（KPI）与其他指标（3）确定绩效指标的计算方法（4）根据绩效指标的优先顺序确定权重（5）确定绩效指标的目标值6.简述目标管理的流程确定目标；制定行动计划；计划实施；目标考核；考核结果反馈与奖惩。四、 论述题论述工作分析与绩效考核之间的关系。答案要点：（1）
7、工作分析的含义及内容（2） 绩效考核的概念及流程（3） 工作分析是绩效指标确定的依据（4） 绩效考核是衡量员工工作职责履行情况的一种有效手段五、 案例分析题1. A 公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。在每年年底正式进行考核之前，人事部又在原有的考核制度基础上出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A 公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职
8、报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考核的内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之
9、，没有任何下文。B 公司是一家全国知名的制药企业，决定改革内部评价中高级管理人员的制度，提出以“上缴利润”作为提拔高级管理人员的标准。具体做法为：下属企业上缴利润超过 5000 万元，其总经理可以提拔为集团总裁助理；上缴利润超过 1 亿，其总经理可以提拔为集团副总裁；提前和大幅度超额完成任务者，其总经理可以提拔为第一副总裁或常务副总裁。请回答：（1）一般地，人员考核的基本内容应包括那四个方面?第一条 考核的内容包括德,能,勤,绩 四个方面,重点考核工作实绩.德,主要考核政治,思想表现和职业道德表现;能,主要考核业务水平,管理能力的运用发挥,业务技术提高,知识更新情况;勤,主要考核工作态度,勤奋
10、敬业精神和遵守劳动纪律情况;绩,主要考核履行岗位职责情况,完成本岗及院,系分派的工作任务的数量,质量,效率,取得成果的水平以及社会效益和经济效益.（2）A 公司的中层干部考核存在哪些问题?误区之一：对考核定位的模糊与偏差。考核的定位是绩效考核的核心问题。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，A 公司的考核目的主要是为了年底分奖金。根据现代管理的思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，绩效考核首先是为了绩效的提升。误区之二：绩效指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。像 A 公司这样的许多公司所
11、采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不很周到的。A 公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来主产不仅仅是经营的指标。误区之三：考核周期的设置不尽合理。所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。多数企业者象A 公司这样，一年进行一次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。误区之四：考核关系不
12、够合理。要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。A 公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。误区之五：绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好。要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。以上五点指出了目前在许多企业的考核中经常会出现的一些误区。当然，考核仅仅是整个管理工作的一个环节。考核工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培育手段等等。（3）B 公司
13、的中高层干部考核存在哪些问题?答:提拔,选用高级管理人才的标准始终必须重视德才兼备的原则.不能让一种倾向掩盖另一种倾向,作为过去“任人唯亲“ 的用人制度的否定 ,并不能以强调企业效益就采用“以钱买权“.要建立一套合理,科学的选拔高级管理人员的指标体系.2. 天宏公司的绩效管理体系 2003 年春节前某天下午，天宏公司总部会议室，赵总经理正认真听取关于 2002 年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人，这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出上一套人
14、力资源管理软件来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起到支持绩效提高的效果？天宏公司成立仅四年，但是实际上前三年都在进行国家重点工程“西煤东运“煤炭铁路基建与施工，在2000 年才正式开始煤炭运输的工作，为了更好的进行各级人员的评价和激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度，这套方案目前已经在 2002 年度考核中试行实施，对于这套方案，用人力资源部经理的话说：是细化传统的德能勤绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德能勤绩几个方面内容细化延展成考量的 10 项指标，并把每个指标都量化出 5 个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核
15、人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩，这套方法操作起来简单易行，另外这套体系汇总起来有比较明显的四个特点：特点一：全员参与。公司规定全体在编人员都进行考核（频率年度和季度两种）。特点二：内容统一。所有干部考核都使用同一个量表，内容包括 4 个方面 10 项指标以及规范权重。-参见附表一和附表二。特点三：民主评议。考核形式采用类似民主评议的方法，每个被考核的干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩。特点四：结果排序。所有管理干部统一进行成绩排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。附表一：中层管理人员考核要素与权重序 号
16、考 核 要 项 满 分 权 重 1 政治思想素质 10 2 品德素质 10 3 专业能力与学识水平 10 4 事业心与责任感 10 5 工作业绩 18 6 工作效率 10 7 组织与协调能力 12 8 创新能力 10 9 口头与书面表达能力 5 10 团队协作能力 5 附表二：具体考核标准量表：（摘选部分）姓名： 部门： 时间：1、政 治 思 想 素 质 10 分 8 分 6 分 4 分 2 分 自觉维护党和国家利益，全面地自觉执行党的方针政策 能服从党和 国家利益，执行党的方针政策 一般能够服从党和国家利益，勉强执行党的方针政策 经引导，勉强能够服从党的方针政策 不能服从党和国家利益，不能执
17、行党的方针政策 自觉执行天宏集团及其公司各项规章制度 能执行天宏集团以及公司各项规章制度 一般能执行天宏集团以及公司各项规章制度 经说服教育，勉强能执行天宏集团以及公司各项规章制度 不能执行天宏集团以及公司各项规章制度 能够自觉运用理论于实践中 专业能力与学识水平 能努力运用理论于实践中 经引导，有理论联系实践意识 轻视理论与实践 4 全局观念强，模范维护公司整体利益 全局观念较强，能自觉维护公司利益 有全局观念，有时能维护公司集体利益 缺乏全局观念，不能维护公司整体利益 全局观念差 主动深入基层和群众 能深入群众和基层 不主动深入群众和基层 经引导，勉强同意深入群众和基层 不愿意深入群众和基
18、层 严格律己，宽以待人 有自知之明，能正确待人 对人观点有片面性 对他人漠不关心 自以为是 3、专业能力与学识水平 10 分 8 分 6 分 4 分 2 分 专业知识、经验丰富并善于运用，善于总结有一定的专业知识、经验并能够运用，比较善于总结专业知识、经验少，运用不熟练，一般不善于总结专业知识、经验甚少，不能运用，不善于总结无专业知识、经验，不能运用和总结有很强的专业特长并能够充分发挥有较强的专业特长并能够适当运用，有比较广的知识面有一定的专业特长，能适应专业知识与能力要求，知识面一般有基本专业特长，但能够适应部分专业知识与能力要求，知识面窄无专业特长，不适应专业与能力要求，知识面窄5、工作业
19、绩 18 分 15 分 12 分 9 分 6 分 能提前完成任 能按期完成任务，工 工作质量一般，能够完 工作质量较低，经努力 工作质量低劣，经常出务，工作质量突出，有突出工作成绩作质量高于一般水平，工作业绩良好成任务，工作业绩一般 基本能完成任务，工作业绩较差现差错，工作业绩差或者根本无业绩6、工作效率 10 分 8 分 6 分 4 分 2 分 守时惜时，处理事务迅速，准确，效率高处理事务比较迅速，工作效率高工作有时需要催促，工作效率一般工作效率较低 工作中办事拖拉，经常需要催促，工作效率低8、创新能力 10 分 8 分 6 分 4 分 2 分 善于创新，勇于探索，常有新点子和改革设想，工作
20、实践效果明显尚能创新，但新的思想和见解不多有一定的创新意识，很少有新的思想和见解思想比较保守，工作趋向安于现状思想保守，工作因循守旧9、口头与书面表达能力 5 分 4 分 3 分 2 分 1 分 口头表达能力较强，重点突出，条理清晰，言语生动简练口头表达能力较强，言语清晰，条理性强有口头表达能力，言语清楚，有一定的条理性有一定的口头表达能力，言语比较清楚，能表达自己的思想口头表达能力较弱，言语欠清晰，有时词不达意，言语重复罗索书面表达能力很好，结构严谨，文字流畅，生动，文章质量高书面表达能力好，文章结构合理，文字简洁有一定的书面表达能力，文字顺畅，表达清楚，较少语言病句有一定的书面表达能力，文
21、章基本通顺书面表达能力较差，文章不够通顺，有病句10、团结协作 5 分 4 分 3 分 2 分 1 分 主动的与其他班子成员团结协作，善于团结与自己观点不同的人能够与其他班子成员团结协作，能容纳不同观点的人一般能与其他班子成员团结协作，不能容忍别人的过错一般能与其他班子成员以及同事合作不能与其他班子成员合作，气量狭隘人力资源部负责人接着介绍道：本次考核虽然是公司一年中最大的一次大规模全面的考核，却也取得了绝大多数干部职工的认可，同时各级领导组织积极配合人力资源部考核工作，据统计，全公司在编的5700 人中有 96的人参加了本次考核，很多干部职工反映现在的考核比在原先单位的考核进了一大步，考核内
22、容更加容易量化了。当然，我们在考核中也发现了一个奇怪的现象：就是原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。还有就是一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。但是综合各方面情况，我们认为目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成，唯一需要确定的是对于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施，另外对于这些人降职和降薪无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏我们考核制度的严肃性和连续性。另一个是：在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，我们人力资源部就三个人，却要统计总部
23、 200 多人的考核成绩，平均每个人有 14 份表格，统计，计算，平均，排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考核的一个半月中，我们人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。因此，我们希望尽快购买一套人力资源信息化软件，这样一方面提高公司整体人力资源水平和统计工作效率，同时减少因相互公开打分而造成的人为矛盾。听完这些汇报，赵总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解一些实际情况。因为他知道这几个人平常工作非常认真，坚持原则，也从不计较个人得失，说话也比较直率，赵总非常想知道他们目前的感受和想法。1 个小时以后，车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室
24、，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有 20 个人，却管理着公司总共近 60 台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在 600 公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况，同时我们还主动对在一线的机车司机进行机车保养知识的培训，累计达到 12 次，目前安全行车公里数和保养标准完全符合国家标准，这是我们工作业绩，但在评估成绩中也就是占 18 分，还有在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次
25、失误都是致命的，也是造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现“工作业绩差的情况“，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少，还算有第九个指标，口头表达能力，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，现在我的这项成绩和办公室主任的成绩如何比较，如何科学的区分？财务部王经理紧接着说道：我赞成车辆设备部老李的意见，我认为考核内容需要进一步调整，比如对于创新能力指标，对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题，我认为我们
26、应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估我没有意见，但是实际上让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正么？比如说物资部何某曾多次要求我们报销他部门的超额费用，我坚持原则予以回绝，让他产生不满，在这次评估中，他给我的成绩最差，我的考核成绩也就被拉下来了，因此，现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则而得罪他？最后一个就是项目中“专业知识技能考核“，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？听完大家的各种反馈，赵总想：难道公司的绩效管理体系本身设计得就有问题，问题到底在哪里？考核内容指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求，公司是否同意人力资源部门提出购买软件方案？目前能否有一个最有效的方法解决目前的问题，总经理陷入了深深的思考中。问题：1、 您认为天宏公司绩效管理方面真正的问题是什么？2、 您认为业绩出色的人评估成绩排序落后的原因是什么？3、 您认为天宏公司的绩效考核指标内容有哪些问题？4、 结合企业实际，用什么样子的评估形式来评估干部更科学？民主评议的方式是否合适？5、 如何设计新的绩效管理体系，应从哪些地方入手？
