1、三维度推行绩效管理,培训讲师：邱明俊,二00八年八月十二日,检验公司绩效阶段,物业行业倒底有没有绩效管理什么是绩效管理如何设计物业行业的三大类绩效考核指标绩效推行用心还需用脑拿来就用的十个技巧绩效模拟的驻足思考问题、问题还是问题绩效与薪酬的对接员工关注的焦点 物业行业更需要绩效面谈物业行业绩效管理体系咨询全案剖析,目 录,驻足思考：物业行业倒底有没有绩效管理,物业行业倒底 有没有绩效管理,目前的绩效管理 体系能否落地,物业行业为什么 要进行绩效管理,什么是绩效管理为什么要推行绩效管理绩效成功推行的关键保障绩效考核中的角色分工绩效管理成功推行的模式确定正确的绩效导向,第一讲 绩效管理导入,什么是
2、绩效管理,绩效管理就是上司与下属进行绩效计划、绩效考核、面谈沟通、结果运用的双向沟通绩效循环过程。从而帮助下属不断提升个人绩效业绩和工作能力的管理方式。,为什么要推行绩效管理,前,后,分奖金发愁 上司与下属评估的不一样 总在救火 有能力的人得不到发挥 没有数据说话,分奖金有依据 上司与下属对评估沟通 MBO管理 有能力的人得到发挥 用数据说话,绩效推行的一套成功模式,咨询式培训从一个指标做起学分制认证让经理做老师让会做的人先做KPI+目标管理+能力素质薪酬与绩效挂钩考核结果的正确运用,一把手工程三个总经理的故事 组织保障 HR要成为内部的绩效专家 要获得各层级管理者的支持 简单 循序渐进 体系
3、完善 正确的绩效导向,绩效成功推行的关键保障, 养蜂人和他们的小蜜蜂,因市场的需求越来越大，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下，为他们生产更多的蜂蜜。为此两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。,A 养蜂人,B 养蜂人,目标设定：生产更多的蜂蜜 衡量指标：每只小蜜蜂拜访的花朵数 绩效反馈：养蜂人为每只小蜜蜂提供各自的绩效情况反馈 绩效激励：为拜访了最多花朵的小蜜蜂们准备了特别的奖励 结局：1）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数目，可是蜂蜜产量下降了；2）小蜜蜂彼此封闭有用的信息；3）士气低落，很多小蜜蜂跳槽去了B养蜂人的蜂巢,目标设定：生产更多的蜂蜜 衡量指标：1）每只
4、小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2）蜂巢生产的蜂蜜的数量 绩效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上 绩效激励：1）为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰富的奖励 ；2）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一只小蜜蜂 结局：1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方，并创造出更快的采蜜流程；2）他们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量，实在不能提高的小蜜蜂被换到了其他蜂巢；3）士气高涨，为他们能够成功的完成目标，同时也为每只小蜜蜂都分享了成功的利益,思考2:如何确定绩效管理的导向,思考1:谈谈你的看法,绩效考核中的角色分工,设计人 组织协调人 内部专家 系统维
5、护与监督人 考核结果的运用人,目标设定人 主导人 决策人,目标设定人 信息反馈人 考核执行人 建议人,参与人 被考核人,以MBO法设定目标管理指标以价值树进行KPI指标分解通过建立能力素质模型设计能力素质类指标,第二讲 如何设计物业行业的三大类绩效考核指标,互动:物业行业品管部季检与目标管理,分享:物业品质监控外包 分享:神秘顾客调查,以MBO法设定目标管理指标,依据公司整体战略和组织目标将各项管理工作分解为有计划、有组织、有行动的高效的管理活动，以激励员工共同参予，落实组织和个人目标的过程。通俗理解：目标就是做什么、做到什么程度。,将企业的价值与责任传递转移给了员工 通过自我控制与管理代替上
6、级控制管理,目标管理的意义,目标管理的特征,共同参与制订目标 与高层一致 可衡量 关注结果 及时反馈与辅导 约定的承诺评估绩效,如何理解目标管理,从上向下做,从下向上做 下属目标之和要比部门目标略高一些 目标要跳一跳能够得着 激励能够达成不敢想的目标 没有目标就用自己的目标 没有行动的目标就是空想 不要为做不到的事迷茫,目标的分解,分享:目标管理是管理者的一幅脑图,互动:物业行业的KPI与公司年度目标责任状,（一）经营目标： 1、经营总收入 元； 2、纯利润 元； 3、费用回收率*%； 4、自有物业出租率*%； 5、佣金按总成本*%计提上交公司； （二）管理服务目标 1、达到公司下达的创优目标
7、； 2、无火灾事故，发生一例一票否决； 3、小区内治安及刑事案件，发生率控制在*以下； 4、无生产安全设备事故； 5、省优小区在*个以上，市优及市优以下小区在*个以上。,以价值树进行KPI指标分解,什么是KPI,K：KeyP：PerformanceI：Indication,指标的分类,可以是特性 准确性 及时性 可靠性- 一系列结果性运作 完成 认可 批准 同意 通过-,一种物理单位或结果 台数 人次 百分率,定性：,定量：,指标的分类,指标设定标准,时间 成本 质量 数量 上级交办,指标设定示例,使用精确的，描述性语言 2007年度完成销售任务3个亿 使用积极的动词 增加、提升、完成、实现等
8、 明确有衡量标准 降低10%的运营成本,不允许使用形容词 例如：了解、认识、熟悉等 复杂，模糊的衡量标准 “把部门固定花费控制在预算之内”,正确,错误,指标要点： 1、要什么考什么 2、能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化 3、员工达成一致 4、具有一定的挑战性,现场演练：依据部门职能、岗位职责选取考核指标,关键业绩指标检测与归类,如何设定指标的考核周期,月度,研发周期,生产周期,周,年度,季度,指标的权重设计演练,A,B,C,D,关键指标,某岗位绩效指标库,如何确定考核指标的难度,难与易,行业数据,绩效模拟,历史数据,权衡评估,统计分析,基本和挑战,分享:如何建立安全、维修、清洁
9、、绿化人员的考核指标,思考一： 指标是不是越多越好？ 如果是公司级指标但不可控怎么办? 某企业的销售指标为什么完不成？ 思考二:绩效设计中的假设理论 人人都考100分怎么办? 发生这个问题他不说怎么办?,实战案例分享,文化要素的释义与解析,成为行业领跑者,愿景,价值观,使命,为上下游客户服务,能力要求：责任心、成果导向、执行力 行业专业知识、客户服务意识,能力要求： 团队合作、沟通能力、学习 能力、创新能力,创新,-,专业,-,通过建立能力素质模型设计能力素质类指标,服务意识,公关能力,沟通能力,专业知识,协调能力,团队合作,分享:能力素质中的特质,各岗位序列能力与行为描述,成功推行能力素质评
10、估的三种模式,反省会,答辩会,委员会,实战分享：工具方法善用不误用,赞成,不赞成,自然分布 上下级考核 下属总结或沟通适度就好,强制分布 关联考核 360度考核 下属自评 越级考核,第三讲 绩效推行拿来就用的十二个技巧,一、先做激励后做绩效：激励措施 二、让制度转起来 三、用数据说话 四、学会定规则 五、获得一把手的支持：学分制、证书 六、先做计划兼顾变化 七、借力使力不费力 八、由点到面、由内到外 九、关注关键人物的影响力 十、为他人着想 十一、把自己的意见变成大家的意见 十二、造势,成功模式分享绩效学分制、证书,绩效推行中如何明确总经理的期望公司绩效推行计划全面实施绩效前必须做好的三件大事
11、绩效模拟发现的五大类问题绩效与薪酬的对接员工关注的焦点,第四讲 绩效模拟的驻足思考问题、问题还是问题,总经理的期望,设备设施,客户市场,月度目标,现状分析,年度目标,目标分解构想,公司绩效推行计划,全面实施绩效前必须做好的三件大事,绩效模拟发现的五大类问题,管理基础,绩效技 术问题,理念问题,责任问题,管理瓶颈,拿出薪酬的哪个部分进行考核绩效与薪酬的比例 财务无法统计数据怎么办 -,绩效与薪酬的对接员工关注的焦点,什么是绩效面谈月度绩效面谈十步曲量身订做员工的绩效改进计划绩效的述职会、现场会及专题会绩效面谈中的实战问题,第五讲 物业行业更需要绩效面谈,主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果
12、交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。绩效面谈对企业、对员工有什么好处？,什么是绩效面谈,找出问题根源 探讨解决思路与办法 明确企业需匹配资源 约定绩效改进时效,现场演练：如何与项目经理、部门主管进行绩效面谈,1、良好气氛开场 2、介绍绩效面谈的流程、时间 3、告知考核结果技巧性 4、对员工表现做出整体评价因人而异、让员工自己说 5、倾听员工的心声 6、就员工提出的问题及要求给予解释和答复 7、帮助员工分析影响绩效成绩的主要原因 8、制定绩效改进计划 9、简要回顾面谈内容激励员工 10、整理面谈记录,量身订做员工的绩效改进计划,绩效的述职会、现场会及专题会,绩效的述职会 现场会 专题会,绩效手册绩效制度绩效指标库全案分析,第六讲 物业行业绩效管理咨询案例,完全绩效手册,第一章 绩效管理总则 第二章 绩效管理组织 第三章 关键KPI指标（KPI）的建立 第五章 能力素质软性指标体系建立 第四章 部门绩效管理 第五章 员工绩效管理 第六章 特殊考核 第七章 绩效工资确定 第八章 绩效考核KPI结果运用的形式 第九章 能力素质考核结果运用的形式 第十章 绩效管理沟通与改进 第十一章 绩效考核申诉机制 第十二章 末位警告与淘汰机制 第十三章 考核者训练与责任 第十四章 附则 附件一：绩效考核中常见的问题及答案 附件二：绩效管理表单,管理创造价值,
