1、PART International Business Management 第七篇 国际商务管理17 International Organizational Structure 18 Developing and Marketing Products 19 Managing International Operations 20 Global Human Resource Management,17 International Organizational Structure 17 国际组织结构,17.1 Centralization versus Decentralization 17.
2、2 Coordination and Flexibility 17.3 Types of Organizational Structure 17.4 Work Teams,组织结构（organizational structure）：指公司将其业务活动分配到不同的部门，并协调部门 间活动的方式。如果一家公司的组织结构与其战略计划相适应，那么 它就会更有效地实现目标。本章探讨与组织结构有关的重要问题。,17.1 Centralization versus Decentralization 17.1 集权化和分权化高层管理者的一项重要事务是：确定组织决策的集权和分权程度。母公司的管理者是否应该积极
3、参与海外子公司的决策 活动？或者说他们是否应该对其进行相对较少的干预？也许公司总部的管理者只应参与最重要的决策？,17.1.1 Centralization 17.1.1 集权化决策方式指决策权集中于某地的高级组织层次。如公司总部。有些决策必须由总部做出。公司的总体战略不能交给各子公司的管理者完成。只有高层管理者才具备制定公司战略的眼光。,1）特点决策权在上级对下级进行控制统一经营统一核算,2）何时集权（when to centralize）集权化决策有利于协调各子公司之间的活动。以下情形适合集权化决策：在多行业和多国家经营的公司（非常重要）一家子公司是另一家子公司的产出（也重要）所有子公司在
4、生产中使用相同的投入品时财务资源多采用集中制定政策、程序和标准，形成全球组织文化,3）过度集权的不足不利于合理决策；不利于调动下级积极性；阻碍信息交流；官僚主义盛行。,17.1.2 Decentralization 17.1.2 分权化决策方式决策权分散于较低的组织层次。如：海外子公司。有些决策权必须是分散给下级的。每家子公司的日常决策活动就不应由总部干涉。例如：总部不可能直接介入：每一项人事任免的决策每个机构中具体工作人员的安排,1）特点决策权分散在下级对下级控制较少独立经营独立核算,2）分权的好处分权化决策适应能力强。具体表现：a、更适合当地的产品需求b、降低决策成本 c、参与式管理和责任
5、感（participative management and accountability）有利于促进共同参与管理活动，士气高涨可以提高个人对公司决策的责任感，奉献,3）何时分权（when to decentralize）以下情形适合分权化决策：公司所在的国内商务环境快速变化时公司更注重当地人员的快速反应能力。这时，分权效果最好。由于子公司的经理更熟悉当地的文化、政治、法律和 经济背景，分权化决策的适应力很强。,4）影响分权的因素决策的代价政策的一致性组织的规模组织的成长管理哲学人才数量与素质控制程度职能领域,17.1.3 Relations 17.1.3 集权和分权的关系集权和分权是决策权在
6、组织不同层次中的分布。集权与分权是相对概念。没有绝对的集权。也没有绝对的分权。只是程度的差异。应处理好集权和分权的关系。,在讨论集权和分权时，应牢记以下两点：（1）公司很少将所有的决策权集中或分散公司追寻能带来最大效率和最佳效果的方式。（2）国际企业很可能在某些地区采取集权而在另一些地区采取分权影响分权地区分布的决定因素很多，包括：a、产品改动的需要b、各区域管理者的能力等,17.2 Coordination and Flexibility 17.2 协调性和灵活性在制定组织结构时，管理者会努力寻找一些关键问题 的答案。什么是连接各部门最有效的方式？为实现总体战略，应由谁来协调各部门间的活动？
7、应如何处理信息并将其传递给需要的管理者？应建立什么样的监督和奖励机制？如何引进改善方法，谁来负责执行改革措施？要回答这些问题，需要了解协调性与灵活性问题。,1）组织与协调性（Structure and Coordination）任何类型的公司都必须制定合理的组织结构。a、每家公司都需要一个能明确界定责任范围和指挥 链的组织结构。指挥链（chains of command）：指从最高领导层贯穿到每个员工，并且明确内部报告 关系的权力链。b、每家公司还需要一个能把需要密切合作的各个部 分联系起来的组织结构。,2）组织与灵活性（Structure and Flexibility）组织结构并非一成不变
8、。经常会随以下因素变化、调整：公司内外部环境公司战略环境-战略-组织结构应密切关注那些国内商务环境变化较快的国家。,17.3 Types of Organizational Structure 17.3 组织结构的类型组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚 集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式、 框架。组织结构是人造的。表现多种多样。公司在开展国际商务活动时，可以采取多种不同的组 织结构。,对于绝大多数的国际公司来说，最常用的组织结构有 四种：部门结构（International Division Structure）区域结构（International Area Stru
9、cture）产品结构（Global Product Structure）矩阵结构（Global Matrix Structure）以上这四种组织形式有利于提高企业在国际商务活动 中的：反应能力有效性,17.3.1（a） 直线（单线）制组织结构最原始、最简单的组织机构形式。适合于小型组织、现场作业管理。各种职务按垂直系统直线排列，只有直线主管，一个 下属只有一个上级；简单、责任明确、命令统一、联系便捷。经理是全能者，要求高。本位主义严重。,直线制组织结构,车间主任,班 组 长,车间主任,车间主任,厂长,班 组 长,班 组 长,班 组 长,班 组 长,班 组 长,班 组 长,班 组 长,班 组 长
10、,17.3.2（a）职能制组织结构（1）既有直线主管，也有职能机构，并且均可以对 下级发布命令。（2）能发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主 管人员的负担，弥补其知识、能力、精力等的不足。（3）每个下级会接受两套命令和指示，多头领导， 政出多门，混乱，无所适从。（4）泰罗，仅理论意义，无实践意义。,职能制组织结构,职能部门,职能部门,职能部门,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,17.3.3（a）直线参谋型组织结构吸取前两种方式的优点，并克服其缺点。（1）设置了两套管理系统一是直线指挥系统，命令、指挥；二是专业化的职能系统，参谋、建议。（2）职责清楚，工效高，组织稳定；（3）下级主动性、积极
11、性受限，不易培养管理通 才，部门间沟通差；（4）适合于中小型组织。,直线职能制组织结构,车间主任,班 组 长,车间主任,车间主任,厂长,班 组 长,班 组 长,班 组 长,班 组 长,班 组 长,班 组 长,班 组 长,班 组 长,职能,职能,职能,职能,9.3.1 International Division Structure9.3.1 国际部门结构通过建立一个独立的国际部门（有自己的管理者）来 区分国内和国际业务活动。然后，这个国际部门通常会根据公司所在国的不同再 分出不同的国别单位。在每个国家内部，子公司的总经理控制着公司产品的 生产和营销活动。每个国别单位一般会设立自己的职能部门，来
12、完成各 自的全部活动。,国际部门结构,飞机部 （国内）,国际部,总部,飞机部 （巴西）,飞机部 （法国）,火车部（中国）,汽车部 （国内）,火车部 （国内）,International Division Structure,Plans Division （domestic）,International Division,Headquarters,Plans Division （Brazil）,Plans Division （France）,Trains Division（China）,Automobiles Division （domestic）,Trains Division （domest
13、ic）,优点：由于国际部门结构将国际专业知识集中于一个部门， 该部门的管理者也就成为外汇、出口政策、游说当地政府 官员等多个领域的专家。通过将国际活动交付给单个部门，公司可以：降低成本提高效率避免国际活动与国内活动之间的冲突而这些方面对于新开展国际业务和国际经营只占全部 业务一小部分的公司来说是非常重要的。,缺点：（1）管理者之间很难协调国际部门的管理者必须经常依靠母国提供的资金资源 和专利技术来获得国际竞争优势。管理者之间难协调，影响国际部门和整个公司业绩。（2）国际部总经理与国别经理的矛盾国际部总经理要对所有海外市场上的经营活动负责。削弱了每个国家的管理者的权力。总经理和国别经理的矛盾会损
14、害整个公司的业绩。,17.3.2 International Area Structure17.3.2 国际区域结构指按照国家或区域来组织公司的整体全球经营活动。公司经营活动所涉及的国家越多，它就越有可能按照 地区而不是国家来组织活动：首先按照地区设置地区部门然后按照国家设置国别部门通常，每个国家或地区都会任命一位总经理。每个国别单位一般会设立自己的职能部门，来完成各 自的全部活动。,国际地区结构,中东和 非洲部,亚洲部,总部,日本,中国,韩国,欧洲部,美洲部,International Area Structure,Middle East And Africa Division,Asia D
15、ivision,Headquarters,Japan,China,S. Korea,Europe Division,Americas Division,在这种结构中，每个地区分部作为独立的经营单位， 大多数决策权都分散到各个国别经理或地区经理的手中。每个分部有自己的一套部门：采购、生产、营销、研发和会计等。大多数的战略计划也都是由分部自己制定的。母公司总部的管理层则负责公司总体战略的决策以及 协调各地区分部的活动。,最适合那些把每个国家或地区的市场都视为独一无二 的公司。当国与国之间、地区与地区之间存在着巨大的文化、 政治或经济差异时，这种组织结构尤其适用。总经理对于各自环境中的活动拥有较大的
16、控制权，他 们也就成为满足各自顾客群的独特需要方面的专家。但是，由于各分部的活动相互独立，缺点是：在资源的分配方面可能会出现重叠的现象知识经验在各分布之间的共享和交流也不理想,17.3.3 Global Product Structure17.3.3 全球产品结构按照公司的产品领域来划分全球经营活动。公司首先划分不同的产品部门。每一个产品部门又被分为国内和国际两个地区分部。并且，每个产品部门的国内和国际分部都有自己的职 能部门。例如：研发部营销部,全球产品结构,火车部 （国内）,汽车部（全球）,总部,火车部 （印度）,火车部 （德国）,火车部（中国）,火车部 （全球）,飞机部 （全球）,Glo
17、bal Product Structure,Trains Division （domestic）,Automobiles Division（global）,Headquarters,Trains Division （India）,Trains Division （Germany）,Trains Division（China）,Trains Division （global）,Plans Division （global）,适应场合：全球产品结构适合于那些提供不同系列的产品或服务 的公司，因为它克服了国际部门结构的一些协调性问题。缺点：由于最基本的重点都是产品，因此，每个产品部门的 国内和国际分
18、部管理者的活动都必须相互协调，以免发生 冲突。,17.3.4 Global Matrix Structure17.3.4 全球矩阵结构由职能部门化建立的结构和产品部门化建立的结构结 合起来所组成的双重系统。将指挥链在产品和区域部门之间进行分拆。目的是让区域部管理者和产品部管理者联合决策。每个经理人要向两个上司报告：产品部负责人区域部负责人接受两个以上的命令、指示和领导。,全球矩阵结构,美洲部,亚洲部,欧洲部,总部,火车部,飞机部,汽车部,Global Matrix Structure,Americas Division,Asia Division,Europe Division,Headqua
19、rters,Trains Division,Plans Division,Automobiles Division,适用场合：事实上，将组织中不同部门的专家聚集起来可以组成 一个团队结构。矩阵结构在以下类型的公司中已经越来越流行：努力提高当地反应能力降低成本以及协调全球经营活动适合于紧迫任务的组织适合于对适应性和应变性要求高的组织,优点：a、解决了其他组织结构类型的一些不足之处b、特别是：改善了各部门之间的沟通提高了高度专业化员工的效率c、在理想状态下：改进协调合作增强对市场的敏感度与反应能力,缺点：（1）矩阵形式很繁琐协调不同部门负责人的工作需要召开大量会议；协调各部门内部活动也要召开大量会
20、议。协调过程复杂，耗费时间，组织反应缓慢。（2）个人责任归属不明确共同承担责任，出现推诿责任的可能。（3）不易纠错问题的根源很难找到，纠正措施不易实施。,17.3.5（a） 网络结构网络结构是一种适应知识社会、信息经济和组织创新 要求的新型组织形式。具有强大的适应性和应变力。只有很小的中心组织，集中精力从事最擅长的活动， 其他活动外包。中心组织协调、控制外包机构。耐克、埃默森等公司就是。,网络结构,研发 咨询公司,经理小组,广告 代理,某国 工厂,代理 销售商,17.4 Work Teams 17.4 工作团队全球化的力量要求公司对商务环境中出现的变化迅速 做出反应。建立团队可以通过消除延缓组
21、织做出决策的职能部门 障碍，有效地改善公司的反应能力。矩阵结构可以做到这一点，但需改变整个组织结构。在这种情况下，公司只需要组建一些不同类型的团队 即可，而无需改变整个公司的结构。,工作团队的任务：a、协调相互之间的合作以达成解决问题的方案，并 且付诸纠正措施的实施。如今，国际公司正以前所未有的规模纷纷转向工作团 队这种形式来增加不同业务部门之间的直接沟通。例如：苹果、联邦快递、摩托罗拉、沃尔沃等公司b、有些公司组建工作团队来制定和执行其竞争战略。下面介绍几种工作团队的类型。,17.4.1 Self-Managed Teams17.4.1 自我管理团队从本部门中选拔人员来承担以前的监督人的责任
22、。应用到生产部门，这种团队通常会重组：生产方法和生产过程由于是“自我管理”管理者就不需要再监督他们的每一项活动。,优点自我管理团队能提高：生产力产品质量顾客满意度员工士气公司忠诚度等制造型公司最常见的自我管理团队是质量改善团队可以减少生产过程中的浪费，从而降低生产成本。,缩小公司内部经营规模使公司获得更大的灵活性和生 产力这一全球性趋势，使工作团队更加流行，因为它减少 了直接监督管理的需要。现在，全世界的许多公司都聘请自我管理团队来负责 其国际经营活动。但是，文化差异可能会造成对自我管理团队这一理念 的排斥，影响团队形式的具体应用。文化差异对于在国际经营活动中组建工作团队的管理 者来说是非常重
23、要的。,17.4.2 Cross-Functional Teams17.4.2 跨职能团队由不同职能部门的同一层次工作的员工组成的团队。适用于：主要致力于经营活动的变革非常适合那些需要在各部门之间协调的项目聚集各部门员工，共同解决质量问题，改善产品质量消除部门壁垒，围绕生产过程重组经营活动,17.4.3 Global Teams17.4.3 全球性团队由来自大型的国际公司总部和国际子公司的高层管理 人员组成的全球性团队。他们聚集在一起共同寻求解决整个公司内出现的问题 的方案。根据处理问题的不同，团队成员的来源：可能从一个事业部抽调或者由几个不同事业部的人员组成,有些团队在问题解决后解散有些团队要继续解决新问题。 影响全球性团队绩效的因素有：团队成员之间的距离远近为了聚集在一起而在旅途中花费的时间跨时区工作造成的不便克服这些困难，需要花费很高的成本。,
