1、基于资质的人才招聘与保留,交流大纲,招聘对公司发展的作用 如何确定公司的用人标准 可编码与不可编码资质鉴别的基础 结构化面试与软技巧 STAR方法基于资质面试方法 招聘中如何避免被“误导” 如何保留核心员工,交流大纲,招聘对公司发展的作用 如何确定公司的用人标准 可编码与不可编码 结构化面试与软技巧 STAR方法 招聘中如何避免被“误导” 如何保留核心员工,首先让我们分享两个小故事：,GE公司用六年时间挑选接班人大嫂经理的失败,知道冰山模型的人 一定不少， 但。,McClelland教授,资质的起源,FISC选拔标准：智商学历、文凭、成绩一般人文常识与相关的文化背景知识,资质的起源（续1）,区
2、分“明星”与胜任者的三项资质 :跨文化的人际敏感/沟通理解对他人的积极期望快速进入当地政治网络,资质的起源（续2）,态度 个性/人格 内驱力/社会动机,知识 技能,著名的冰山模型,资质的定义,能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的个人特征。 An underlying characteristic of an individual which is causally related to effective or superior performance in a job.,意愿,个性，自我形象，价值观，内驱力,行动,技能及知识,结果,产品数量与质量， 客户满意度， 新技能掌握速度,价值
3、观 自我形象 个性/人格 内驱力/社会动机,知识 技能,IQ,应知 应会,EI (“EQ”),我应该做,我正在做,我适合做,我喜欢做,资质的层次,价值观 自我形象 个性/人格 内驱力/社会动机,靠真本事吃饭,精明能干, 勇挑重担,自信，逞能,不断创新, 不断提高,助人为乐,善于调动他人积极性,理解,尊重,被大家喜欢, 对他人有影响,王五 科大电脑本科 5年软件工程师,张三 科大电脑本科 5年软件工程师,知识 技能,资质的层次（一个生动的案例）,张三的测评结果（作为软件开发人员）,张三的测评结果（作为电脑部经理）,并非所有资质水平均可改变,Task Related Knowledge & Ski
4、lls,Self Concept,Trait/Motive,谈判 指导他人 团队发展,自信 自控,成就动机 人际敏感性 价值观 影响力,Most Easily Developed,Most Difficult to Develop,三类资质的启示,以上内容还引发两个问题,这些所谓的资质是如何找到的？ 如何对它们进行测评？,从案例看招聘的作用与价值,台湾南山寿险与泰康人寿 最近的商业人才争夺战 我最近的烦恼,成功企业的经验之谈,“ 50% 的 成 功 取 决 于 入 职 人 员 原 来 的 素 质。 ” “ 我 们 独 有 的 最 大 优 势 就 是 在 招 聘 方 面 做 得 更 好 ”“ 出
5、 众 的 人 才 不 能 保 证 公 司 成 功 ，但 是 没 有 公 司 可 以 没 有 他 们 而 获 得 成 功 ”,客 户 服 务 代 理 机 构,乐 於 与 人 合 作 外 向 可 承 担 责 任 并 有 主 动 性 能 学 习 和 准 确 运 行 信 息 量 大 的 程 序,前 线 督 导 员,所 需 人 才,与 客 户 服 务 代 理 机 构 相 同 ， 此 外 有 领 导 特 性 ( 勇 气 、 可 靠 性 、 灵 活 性 、 正 直 、 判 断 力 、 尊 重 他 人 等 ) 人 事 管 理 技 能,业 务 战 略 一 贯 性 、 准 时 送 货 卓 越 的 客 户 服 务
6、全 面 服 务,所 需 的 能 力 完 善 的 后 勤 运 作 与 客 户 打 交 道 时 友 好 并 乐 於 相 助 产 品 / 服 务 革 新 跟 踪 信 息,成 为 最 好 的 经 营 者 ( 而 并 非 收 费 最 低 廉 的 ),联邦快递的例子,业 务 状 况产 品 开 发 和 革 新 至 关 重 要 必 须 预 测 和 满 足 客 户 新 的 需 求 提 供 高 度 革 新 的 优 质 产 品 ( 业 务 建 立 在 十 分 精 确 可 靠 的 产 品 上 ) 公 司 财 务 增 长 ， 因 此 能 维 持 稳 定 的 组 织 结 构 ( 如 ：没 有 裁 员 ) Bill Hew
7、lett 及 Dave Packard 的 “ 惠 普 式 ” 稳 固 地 确 立 了 良 好 的 基 本 价 值 观 ( 对 个 人 的 信 任 和 尊 重 、 坚 决 地 保 持 正 直 、 成 就 感 、 团 队 精 神 、 革 新 意 识 ) 组 织 的 权 力 下 放 程 度 很 高,对 于 人 力 战 略 的 启 示 吸 引 和 保 留 富 於 创 造 与 革 新 的 人 才 培 养 革 新 的 环 境 建 立 团 队 文 化 ， 鼓 励 员 工 互 相 配 合 著 重 长 期 战 略 目 标 而 不 是 短 期 经 营 效 益 建 立 严 密 、 完 善 的 年 度 战 略 规
8、划 流 程通 过 招 聘 、 入 职 指 导 及 绩 效 管 理 流 程 促 进 正 直 和 成 就 感 的 价 值 观 在 革 新 和 实 现 长 期 目 标 上 给 予 员 工 高 度 的 行 动 自 主 权 “ 只 要 给 人 家 清 晰 的 目 标 并 提 供 支 援 ， 他 们 会 懂 得 如 何 实 现 目 标 ， 不 用 告 诉 他 们 如 何 具 体 做 ” 员 工 全 部 从 内 部 晋 升 ， 建 立 价 值 观 根 深 蒂 固 的 一 致 企 业 文 化,公司战略与招聘战略,客户导向 Customer,评价与行动 Assessment & Action,Personal
9、性格特征,对客户与行业的理解 咨询伙伴 影响他人 团队合作信息追寻 有创意地解决问题 积极主动追求成功 洞察力 以科技为自豪,某高科技公司营销人员资质模型（举例）,小 结,找到合适的人是公司运作的前提 公司的行业特征、发展阶段以及领导风格决定了企业用人原则 资质模型是企业用对人的重要工具 招聘太重要了,招聘对公司发展的作用 如何确定公司的用人标准 可编码与不可编码 结构化面试与软技巧 STAR方法 招聘中如何避免被“误导” 如何保留核心员工,交流大纲,知名企业资质模型1,知名企业资质模型2,圣 （妄意） 智 （知止） 勇 （入先） 义 （出后） 仁 （分均）,为 将 者，智 信 仁 勇 严,“
10、盗亦有道”,中国古代的资质模型,保安的资质模型,诚信正直 洞察力 沟通与协调 抗压与泄压 良好的体魄 学习能力,一般经理,入门资质,差异资质,优秀经理,如何找到核心资质1,战略思维,授权,追求个人成就,如何找到核心资质2,小 结,明确公司的用人标准是招聘的前提 资质模型是公司找到合适的人的有效工具比较法是确定核心资质的不二法则,交流大纲,招聘对公司发展的作用 如何确定公司的用人标准 可编码与不可编码 结构化面试与软技巧 STAR方法 招聘中如何避免被“误导” 如何保留核心员工,资质的评估基础编码信息,确定信息的价值（可被编码否）,为确定被访者的资质类别与水平，我们需要的主要是可被编码的信息可被
11、编码的信息是指那些被访者亲身经历过的具体的已完成的行为资质评估者必须遵守共同的“游戏规则”,资质的评估基础编码信息（1）,编码的五项规则,可编码的内容：被访者表现出的行为确定的行为承受者完成了的特定的行为清晰、确切的事件被访者当时的具体想法和感受,编码的五个问题,谁表现出该行为 ？ 谁是行为的承受者 ？ 行为发生在什么时候 ？ 对行动有确切、具体的描述吗 ？ 是被访者当时的确切的思想和感觉吗 ？,可编码还是不可编码？,编码识别练习,小结,掌握“编码”是探求资质是否存在的基础 不可想当然 不可“编码”并不说明被测者不具备某项资质 剥洋葱的方式是有效的面试方法 掌握主动权与面试技能是关键,交流大纲
12、,招聘对公司发展的作用 如何确定公司的用人标准 可编码与不可编码 结构化面试与软技巧 STAR方法 招聘中如何避免被“误导” 如何保留核心员工,宇宙飞行员的资质标准,在十余项指标之后：表达能力,女子台球选手的启示,刘 青 青,赖 慧 珊,一个小故事,总统的评价,面试五个目的,评估应试者干好工作的能力,评估应试者是否适合担任这个工作,面试中收集到的信息将有助你正确判断应试者的技能和能力是否能胜任目前和将来的工作,面试可以帮助你估计应试者的好恶和今后的工作内容是否吻合，和公司机构的文化氛围、工作环境以及和其他人员是否适应。,实事求是地预先介绍工作情况,面试使你公司有机会作公开的和真实的自我介绍，也
13、使应试者能有机会了解工作情况。开诚布公的讨论将鼓励合适的人来争取应聘，使那些不合适的人打消应聘的念头,树立雇主品牌,面试过程中你可以有效地向应试者介绍一些企业的优势和为员工提供的发展机会。,完成对应试者的剖析,面试可以使你对应试者感兴趣的方面和遗漏的信息得到补充，这对于那些对专门技能有特殊要求的职位特别有用。,如何进行结构化面试,定义：为完成对一批应聘者资质判断而设计的专门化面试。由一系列问题组成。 特点： 由一组问题组成 所有应聘者均被问到 考虑完整，不会有遗漏 适用条件：岗位有限但应聘人员较多。如校园招聘。,结构化面试概要,回顾工作要求，（岗位说明书、岗位资质模型），以便明确对应聘者的核心
14、资质要求； 回顾应聘者的申请表或简历，以便明确对什麽问题要深入了解； 明确：必问问题，可问问题、参考问题,结构化面试面试前,应聘者的受教育状况 应聘者的经验（经历） 以前的工作成就 工作技能 个性特征,结构化面试问题的准备,求职动机 价值观（薪酬、加班、团队合作） 工作技能与经验 岗位特定条件（上班时间、出差频率、工作强度等） 个性特点,结构化面试必问的几个问题,获 取,付 出,员工的价值定位,从 个 人 角 度 看 个 人 与 公 司 的 隐 含 关 系 该 价 值 定 位 相 对 其 他 方 案 的 吸 引 力 决 定 了 公 司 能 吸 引 和 保 留 什 麽 样 的 人 才,目 标 的
15、 意 识 与 企 业 的 价 值 观 配 合 个 人 发 展 职 业 机 会 薪 酬 生 活 方 式 安 全 感 和 地 位,业 绩 期 望 遵 循 价 值 观 和 文 化 敬 业 与 忠 诚 工 作 付 出 的 时 间 和 精 力 地 理 位 置 差 旅 需 要,价值定位,结构化面试的一般流程,准备准备好结构化面试的材料；选拔面试官及准备面试地点；提前阅读面试者的简历发现关注点,记录按照STAR方式记录被访者的回答,评分根据事先拟定的评分标准对面试对象进行评分,面谈开场 三分钟自我介绍 导入性问题 探索性问题：STAR的应用 结束语,基于资质面试与传统方法的区别,言辞 7 %身体语言 55
16、% 语调 38 %,面试中什么最重要？,软性沟通技巧 - SOFTEN,S Smile 笑一笑，世界更美妙 O Open Gesture 保持开放的态度 F Forward Lean 身体微微向前倾 T Touch 合适的身体接触 E Eye contact 眼神接触 N Nod 点点头,INTERVIEWERS BODY LANGUAGE,热情,敌意,控制,服从,身体的距离 侵略性的手势 声音的语调 目不转睛 充满敌意的手势,亲近的 放松的口气 微笑 目光接触 开放式的手势 点头,身体的位置 打断提问 很大的声音 支配性的手势,非语言行为信息,最小的输入 安静的口气 允许被打断 目光向下 不
17、安的手势,细心从行为观察,听见（Hearing）表示的是一种物理状态。耳朵接收到感觉或刺激并把其传送到大脑，如汽车的笛声，动物的叫声或是背景音乐。 听(Listening)指我们对听见的信息的翻译程序。通过“听”我们将信息储存、分类并贴上标签。因此“听”包括注意、翻译和理解。 主动听（Active Listening）在这一层次，听者的参与是不可缺少的。听者需要给出反馈因此他会鼓励信息发送者多提供信息。有效的倾听不能是消极的。,聽,学会聆听,分组练习仓库保管员结构化问题设计,必问问题 可问问题 参考问题时间十分钟,小结,结构化面试是系统性方法 既要把握冰山上又要探究冰山下 问题设计很重要 问题
18、分类是技巧 练习与总结,交流大纲,招聘对公司发展的作用 如何确定公司的用人标准 可编码与不可编码 结构化面试与软技巧 STAR方法 招聘中如何避免被“误导” 如何保留核心员工,STAR是BEI最好的工具之一，有助于面试官在面试过程中抓住关键环节，重点在于探究思想上的起因S和行为过程A，即通过深入分析关键行为，了解策略规划的思考程序和问题的解决模式。,Situation/Task 情境和任务,Result （Outcome） 结果,Action（Behavior） 行为,STAR方法的应用,举例： 雇主投诉的原因（背景）？什么时间？什么地方？哪些人参与？ 您在这件事情上主要扮演什么角色？你需要完
19、成的主要任务有哪些？ 当时的情境是怎样的？ 什么样的因素导致这样的情境？ 为了达到什么目的？,STAR工具 Situation/Task情境和任务,举例： 在事件过程中您是否碰到障碍、困难或存在哪些难点，您是如何看待这些障碍、困难？ 您最初的解决问题的想法是什么，怎样形成的？ 后来想法有没有改变，为什么？ 您当时采取了什么行动？（您是如何推进这件事情？），实际上做了什么或者说了什么？是什么原因让你采取这些行动？ 你对当时的情况有何反应，心里怎么想的？ 你在整个过程中扮演什么角色？,STAR工具Action行动,举例： 事情结果如何？对业务发展或目标，有哪些影响？ 这件事情让您有什么体会？您在以
20、后处理类似问题时，会有哪些不同？ 您得到了什么样的反馈信息？你领导的评价如何？,STAR工具 Results 结果,请告诉我你是如何度过当保安的最初三个月的 答：当时很难，一是自己的心态，二是沟通技巧。但我发现如何与客户沟通更重要。所以我就利用一切机会锻炼自己的沟通技能：向老员工学习、利用网络学习、主动寻找沟通机会经过一段时间的反复学习和锻炼，我周围的同事发现我的沟通技能得到了显著改进。如与女客户沟通不再脸红、对老人懂得了用“您”开头、甚至学会了换位思考。,举例：分析回答的完整程度（一）,行为 (A),情况 (S),结果 (R),举例：分析回答的完整程度（二）,行为 (A)？,在你刚刚离开的公
21、司里，你必须面对的克服问题中难度最大的是什么？ 答：我曾经不得已建议中止我们公司同我们最老的一位客户的商业往来。那家公司声称，每次运输都有问题，尽管我们已经倍加小心地检查每一道程序，而且在运输文件上签了名。很明显，这个客户对每家供应商都很挑剔，想通过不停的抱怨得到附加的价格让步条件。,情况 (S),探索式问题：你怎么说服他人接受建议？最后对公司的影响是怎样的？,练习：分析回答的完整程度（三）,你怎样组织和计划一个大的项目？ 答：我喜欢集体讨论出一个最好的，最可能的和最坏的结果，然后制定一个现实的时间表。,这根本不是一个行为！仅仅是应聘者的观点和想法。 必须追问：请举一个例子说说你是怎样用你的这
22、套方法完成工作的。,财务类专业能力典型问答（一）,请举例说明你的财务报告对公司的决策产生影响 答：我曾将很多应付账目记录合为一个账目。为完成这项任务，我查看了每一个账目的未付清款项。借助我所准备的整理以后的报告，金融官员决定了一些重大的基准点。,任务 (T),行为 (A),结果 (R),财务类专业能力典型问答（二）,你遇到过的最困难的会计经历是什么？ 答：我第一次工作时，公司正面临国内收入署的审计。我没有直接被牵涉进去，因为那时我不做税务工作。幸运的是，审核结果没有问题，实际上这成了一次难得的经历。,任务 (T),结果 (R),缺少重要的行为描述。必须追问：这个过程应聘者做了什么？怎么做的？,
23、财务类专业能力典型问答（三）,请举一个关于你怎样坚守原则的例子 答：我们大学考试的时候经常有人作弊，我认为这是一种欺骗行为，是对他人和自己的不负责任，是一定不能做的，所以我考试从来不会作弊。,不是行为描述。应该继续追问：可否举一个你经历过的例子？,营销类专业能力典型问答（一）,举一个例子说明你是如何与他人建立关系的。 答：我有很多好朋友，我跟他们保持了多年的关系。我的原则是以诚待人。所以很多人都愿意跟我交朋友。,结果 (R),都是说结果！怎么做才能达到这个结果呢？关注过程，追问细节！ 继续追问：你是怎么做的？能不能举一个例子？,营销类专业能力典型问答（二）,你是否做过社会调查？怎样做的？ 答：
24、我正在做一个关于小孩打篮球的顾客调查，所以我跟小孩子们一起打篮球。业余时间，我会在城里做游戏。然后我问自己：“我今天听到的东西怎样才能各归其位，以便完成调查？”,任务 (T),行为 (A),缺少结果。任务完成得怎么样？这种社会调查的方式有效吗？,营销类专业能力典型问答（三）,您是如何与客户沟通，有什么具体的案例？ 答：在包头的时候，我们产品刚进入市场，没有一家比较好的维修队。因为我们的维修量不多，总体维修价格也不高，所以找不到合适的维修商。后来，我们在客户的介绍下，通过电话联系了一个维修队。我亲自到他们的网点去和他进行了沟通，面对面的交流，双方之间建立了一种互信的关系。回到包头以后，我都周都和
25、通电话，了解他们的状况和需求。通过这么一种沟通方式，我和他们建立了一种良好的感情交流互动。最后，这个网点成为我们最忠实的支持者，虽然有时没钱赚，他们还是会接收我们的维修任务的。,情况 (S),行为 (A),结果 (R),从好的事件开始询问； 先简单地描叙关键事件的概要； 在一个事件未结束之前，不要转移； 引导被访者按事件发生的时间顺序来报告； 叙述过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点；,面试技巧,不要用现在式的问法：“在这样的情况下，您会做什么？” 切记不要问未来式的问法：“下一次，您将会怎么做？” 不要问假设性的问题：“您当时觉得该如何去做”。应该问：“您当时做了什么？” 不要问一般
26、性问题：“您通常会如何做？”，应该问：“当时情况下您做了什么？” 避免引导式问题：“这种情况您尝试去说服他吗？”“关于用人方面您能谈谈吗？”“您经常培训下属吗？”,面试技巧,STAR面试,开场白,主要背景回顾,附加信息咨询,结束面试,3分钟以内,510分钟,3050分钟,5分钟,3分钟以内,评估,全部的面试时间大概在4060分钟左右，其流程及每一环节的时间分配如下：,结构化面试全过程,面试的根本目的？,探究岗位所需核心资质是否具备 检验“担心”是否属实 验证是否适应公司文化 推销公司,分组练习：,三人一组：一人应聘者，一人面试官，一人记录 严格采用STAR模型 小组选出有代表性的案例与大家分享
27、 时间20分钟,小 结,STAR模型简单可用，可先从低层级招聘开始练习 做好事前准备十分重要 “编码” 是基础 及时总结与交流很重要 克服思维范式是前提 以事实说话，不想当然,交流大纲,招聘对公司发展的作用 如何确定公司的用人标准 可编码与不可编码 结构化面试与软技巧 STAR方法 招聘中如何避免被“误导” 如何保留核心员工,留意个人的身份资料部分要审视个人的家庭、健康状况、就学情形、交友等，以了解有无特殊情况而至影响其工作动机及工作的态度 应聘者工作经验及更换工作的原因与次数的多寡要深入地了解应聘者过去工作学习及成长的状况，更换工作的理由，个人工作上的心态与应聘本工作的目的 学业进修或工作经
28、验上是否有中断情形需针对中断学业或工作的原因及中断后对个人心态行为有何种意义和影响，对工作表现有何种利弊？,学会审阅简历1,留意应聘信中相互矛盾的讯息若履历表中资料前后矛盾，需要考虑其内容的可靠性以及个人的求职动机、诚信态度、以进一步收集讯息予以澄清 应聘者的人际关系社交活动、爱好、运动从中了解应聘者的亲和力以及活动强弱，以及对其适应力、领导能力上的了解有帮助 利用履历表做预测，进行简单的评价,学会审阅简历2,离职原因 求职动机 教育背景 职业发展历程（晋升、获奖） 职位、汇报关系，及组织架构 不同时期主要工作职责及各部分比重,背景访谈要点,小 结,背景访谈对于关键岗位十分重要 应将重点放在诚
29、信方面 把握关键点 作为补充 有些许虚假要综合分析,交流大纲,招聘对公司发展的作用 如何确定公司的用人标准 可编码与不可编码 结构化面试与软技巧 STAR方法 招聘中如何避免被“误导” 如何保留核心员工,制定具体工作计划和目标 理解工作需求 提供职业开发机会 提供及鼓励培训 奖“罚”分明 建立部门合作及合作伙伴关系 公平有效管理 平衡工作和生活,保留核心员工的常规方法,82,艾 科 卡 说 ：“ 一 个 经 理 能 够 激 励 他 人 ， 便 是 很 大 的 成 绩 。 要 使 一 个 单 位 有 活 力 有 生 气 ， 激 励 就 是 一 切 。 ”,激 励 包 括 正 向 激 励 与 反
30、向 激 励研 究 表 明 正 向 激 励 的 作 用 要 远 大 于 反 向 激 励 激 励 还 应 包 括 物 质 激 励 与 精 神 激 励好 的 激 励 体 系 能 极 大 地 调 动 人 们 的 潜 能 ， 这 也 正 是 人 力 资 源 所 隐 含 的 价 值 所 在,学会激励,83,需求层次 一般的表现形式 组织的表现形式 1。生理 食品、水、性、 工资睡觉 工作环境食堂 2。安全 安全、稳定、保护 安全的工作场所公司的福利工作的安定 3。社会 爱、感情、归属 和谐的工作集体友好的监督行业协会 4。尊重 自尊、自爱、特权 社会承认地位 工作头衔地位高的工作工作本身的反馈 5。自我实
31、现 成长、发展、创造 挑战性工作创造的机会工作成就在机构中的发展,马斯诺的五个需求层次,消除员工的不满意只能维持没有不满意的“保健”状态促使员工产生满意的“激励”因素，是与工作本身的内在激励感紧密相联的,保健因素：工作环境，劳动保护，基本工资，规章制度激励因素：成就感，绩效奖励，职业发展，表现机会，责任感,双因素理论（赫茨伯格）,人的行为是对其所获刺激的一种反应 员工总是喜欢做那些受到奖励的事情，而避免做那些没有受到奖励的事情,正强化,忽视,负强化,惩罚,鼓励该行为发生 避免该行为发生,强化理论（斯金纳）,86,一 复 杂 的 管 理 难 题 被 查 尔 斯 . 施 瓦 布 用 一 个 6 字
32、 解 决 了 。,7,6,10,巧用激励体系的事例,87,1目标激励 2民主激励 3压力激励 4表率激励 5竞赛激励 6竞争激励 7用人激励 8授权激励 9信任激励 10 价值激励,11物质激励 12精神激励 13赏识激励 14关怀激励 15感情激励 16渲泄激励 17惩罚激励 19尊重激励 20信息激励,人 的 潜 能 不 亚 于 核 能 ，正 确 的 激 励 方 法 是 创 造 奇 迹 的 导 火 索 。,激励分类 （小组练习）,88,作为管理人员，我们除了晋级、提升工资和工作的分配上能激励员工外，我们还有哪些方法和手段可以用来激励他们？（时间10分钟）,分组讨论,89,使你的承认更加有意
33、义,特别走到员工的办公室表示感谢。 亲笔写一个感谢的便条。 请上级或高层领导写一封感谢信。 请上级或高层领导给员工打一个电话。 将你听到的有关你的员工的正面反馈转达给员工。 对作出贡献的第二号选手同样表示感谢。 某项工作结束后及时地表示承认和感谢。 当你的部门达到某一里程碑时，邀请高层领导参加部门的会议并对部门员工的努力和贡献表示感谢。 请员工喝茶、喝咖啡、吃饭。 时不时买一些点心到办公室。 理解员工的工作（包括他们的挫折和成功） 建立一种友好、热情的气氛。 对即便是很小的进步也表示赞扬。,让员工知道为什么作这样的决定并讨论这些决定的影响。 努力每周花一些时间与每位员工一起表示对他们的工作很感
34、兴趣，需要的话还可以深入地了解。 分配一个离开原岗位的工作，使工作的步调发生变化。 邀请他人到部门会议上讲话（包括上层领导、其它部门的的员工等） 认识你员工的客户。内部 走访与你的部门有关的部门。外部 访问客户并介绍员工的工作。 表示对员工的生活的兴趣。了解他们的家庭和他们工作外的兴趣。 经常走走，打打招呼，增加可见度。 给工作努力的员工分配一些有趣的任务。,激励小技巧1,90,承认并公开成就,在部门或其它会议上在其同事面前公开表示感谢。 请上层领导在部门会议上感谢部门。 召开即兴的表扬员工的部门会议。 在橱窗里贴一个小表扬公告。 使员工知道认可和表扬的计划以及这种计划的目的。并告知他们计划的
35、执行情况。,考虑给员工发现金以外的奖品。 给员工机会去告诉高层领导好消息。 给员工分配能提高技能的工作作为对员工的一种奖励。 考虑抽奖等方式给员工有形奖品。 与团队领袖和其他人商量，以帮助决定认可的合适度、帮助完成非现金以外的认可计划。,其它表示承认的方法,激励技巧2,总结一下，看看我们交流了什么,招聘对公司发展的作用 如何确定公司的用人标准 可编码与不可编码 结构化面试与软技巧 STAR方法 招聘中如何避免被“误导” 如何保留核心员工,行为访谈的技巧,从好的事件开始询问； 先简单地描叙关键事件的概要； 在一个事件未结束之前，不要转移； 引导被访者按事件发生的时间顺序来报告； 叙述过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点；,
