1、人力资源部,职业发展通道标准与人才梯队项目方案,1-背景,建立员工管理、专业双向成长与发展的路径，给不同发展需求的员工提供更多的职业发展平台；,针对不同序列确定不同的能力素质模型，为员工本身的发展提供参照；,针对不同序列，匹配相应的薪酬模式，为吸引和留住优秀的人才提供空间。,2-目的,3-信息技术中心发展图谱,初级,中级,高级,资深,首席,开发序列,产品序列,Java、Android、IOS 前端页面、UI、PHP UAP、J2EE、Oracle 测试、前端工程师,方向,运维序列,ERP、系统运维、网络 系统实施,方向,咨询顾问、需求管理 产品项目,方向,4-专业序列与管理序列对应（参考）,其
2、中，如首席、专家同时空缺，资深的人员比例上限可相应提升至20。,5-专业序列的转换通道,开发工程师序列,运维工程师序列,产品工程师序列,主管,经理,行政管理序列,总监,总裁,A,B,管理-专业序列的转换；,A,B,专业序列之间的转换。,对于承担了管理/技术职能的部分员工，允许其在主岗位通道之外，增加一个辅岗位通道，但待遇以主通道为依据。,6-信息技术中心评估结果,7-任职资格体系,8-任职资格体系（项目经验）,9-量化评分原则,10-从落差到行动计划,员工“A”的职业发展目标示例：,初级,中级,高级,1、本岗业绩表现优异； 2、3年以上工作经验； 3、取得中级所要求证书； 4、无B-及以下/年
3、； 5、中级级别专业技能达标,1、本岗业绩表现优异； 2、5年以上工作经历； 3、取得高级所要求证书； 4、已累计提供6课时以上培训，每年提供2课时以上培训； 5、至少一次B+及以上/年； 6、高级级别专业技能达标,1、本岗业绩表现优异； 2、8年以上工作经历； 3、已累计提供6课时以上培训，每年提供4课时以上培训； 4、至少一次B+及以上/年； 5、资深级别专业技能达标,个人发展的行动计划（IDP）,资深,现在级别,1年后,3年后,6年后,业务部门+HR的发展支持,11-发展方式,培养不仅是培训，70%来自于跟业务工作相关的在岗实践。,12-IT专业学习发展地图（参考）,IT架构设计,如何抽
4、取需求,开发质量管理,服务生命周期管理,问题分析与解决,Iso2000服务质量管理,软件开发沙盘 演练,ITIL （IT服务管理与认证）课程,项目风险管理,产品开发生命周期,PMP IT项目认证,IT压力管理,技术文档写作,测试管理基础,数据库基础,跨项目管理,云计算精要,语言、开发工具基础,开发框架设计,数据中心实施管理,企业架构搭建,硬件、网络基础,客户导向的IT服务技能,大数据管理,数据中心运维管理,产品需求管理,产品研发方法,项目沟通拓展技巧,产品全流程、业务合规,企业级项目管理,软件工程/主机网络知识/数据库,系统思维与会议管理,*通过课堂培训、公开课、认证考试、导师辅导等方式落地。
5、,13-制定你的个人发展计划（IDP）,发展计划的分解与追踪由部门、人力资源部和员工个人三个主体参照表单，共同设定季度发展目标计划，部门负责在岗实践项目/任务目标设定，人力资源部负责培训项目目标设定，员工本人负责个人发展计划的目标设定。,员工个人发展计划（IDP）了解个人学习动机与发展意愿；搜集学历、经验、证书等相关任职资格。,例：资讯IDP表单,例：资讯专业序列岗位评估表,例：资讯量化评分表,14-相关量化评分表单 (待补充）,专业序列岗位评估表 业务部门对员工的考核评估； 包括胜任能力、专业能力、业绩等的综合评估。,标准评分原则 按评分表单确定定级分值区间； 例：资讯（评估定级对应分值区间
6、：初级00.9分，中级11.9分，高级22.9分，资深33.4分，首席3.53.9分）。,15-晋级评估流程,申请者和部门负责人,审核：,人力资源部,部门总监,审核,审核基本晋级条件； 初步审核比例是否符合上限要求； 初步审核任职资格是否符合标准。,从专业角度审核经验及技能是否达到申请级别,复核,分管副总,高级以下,面试/评估（至少2名委员 + 分管副总+人力资源部）： 综合评定,高级及以上,专业技术能力综合考试,总裁,审批：综合汇审评估结果,员工填写专业序列人员申报表个人基本信息总结项目经验拟写项目案例,上级领导,申请者,审核材料的真实性 指导提高材料的质量,16-双通道岗位管理,专业序列职
7、务名称由专业技术序列、岗位层级、技术方向等三项内容组成技术序列职务名称命名规范：专业序列职务名称表达式= 专业技术级别+专业技术序列名称（方向） 例如： 原【java开发高级主管】，调整为【高级开发工程师（Java）】。,为了规范化和统一职业双通道中技术职务名称及匹配相应技术级别，充分体现“管理通道专业通道“对员工职业发展的牵引，人力资源部参照IT专业技术序列的定级结果，对职务名称进行了统一命名。,清晰区分相同业务模块下不同工作职能的岗位；明确各岗位代表的专业能力水平；了解各岗位实际工作内容的差异。,谢 谢,营运(供应链采购物流售后客服)职业发展双通道序列任职资格标准方案,18,业绩提升,岗位
8、空缺,员工发展,公司业绩持续攀升 发展规划更为清晰,工作逐步细化 职能覆盖更全面,有能力且准备好 员工有意愿成长,职业发展双通道是针对因专业能力上的提升而对公司发展作出实效的员工，给予平台更好的为公司创造业绩。,1-职业发展的背景,管理-技术双向成长，明确了发展的标准： 业绩：业绩是发展的前提，业绩不好的员工应首先着眼于本岗绩效的改善； 任职资格：最低的工作经验、技能证书等是基本条件； 专业能力：专业上的应知、应会，比起专业知识的掌握，更重要是在工作中实际运用的效果。,2-管理-技术双向成长,营运中心序列发展图谱,1、发展应首先关注业绩，不断改善绩效问题，提升业绩； 2、专业能力建设关注通过专
9、业上不断精深真正将专业运用于工作中，发挥实效； 3、发展721法则,能力发展的70%是在实际工作任务中的锻炼，10%来自于知识性课程的学习。,标准,策略,初级,中级,高级,1、本岗业绩表现优异； 2、3年以上工作经验； 3、取得二级采购师证书； 4、无B-及以下/年； 5、中级岗位知识、技能达标,1、本岗业绩表现优异； 2、5年以上工作经历； 3、取得一级采购师、注册供应链管理师（高级）证书； 4、已累计提供6课时以上培训，每年提供2课时以上培训； 5、至少一次B+及以上/年； 6、高级岗位知识、技能达标,1、本岗业绩表现优异； 2、8年以上工作经历； 3、已累计提供6课时以上培训，每年提供4
10、课时以上培训； 4、至少一次B+及以上/年； 5、资深岗位知识、技能达标,个人发展的行动计划（IDP）,3-制定职业发展目标,资深,现在级别,1年后,3年后,6年后,业务部门+HR的发展支持,根据部门的业务规划与任务安排，设定个人发展目标，明确岗位标准，设定发展的具体行动计划，业务部门、人力资源部在过程中支持、辅导与跟进。,22,70%,20%,10%,工作任务/项目-部门 部门在日常工作中指派员工参与工作相关的任务或项目，与员工保持定期的沟通交流，辅导员工及时高效完成目标,培训-HR 人力资源部结合个人能力弱项通过课堂培训、在线学习等方式设置针对性问题解决式培训项目。,行动计划-个人 参加考
11、试认证或网络资源、书籍、交流等达成目标。“高级”及以上应承担业务课讲师，分享业务知识。,4-“三位一体”的过程培养,培养不仅是培训，70%来自于跟业务工作相关的在岗实践；,5-基于序列发展的课程架构设置（待补充）,供应序列,采购方向,物流方向,核心工作： 以课程实施等方式落地，并持续完善培训档案，记录员工成长轨迹； 结合讲师认证评估标准，将课程开发及课程讲授要求加入部分通道任职资格条件，推进专业素质课程的开发。,在第一阶段的认证结果的基础上，完善专业序列通道的学习地图，为员工提供明确的成长方向。,24,工作流程,发展目标追踪未提交发展目标计划或年度发展目标不达标，失去升级评定资格。,年度定级认
12、证 职业发展双通道采用年度聘任制，已定级人员仍需参加年度复核，定级评估结果可升可降。,年度发展目标 个人设定至多三项年度能力发展目标，经部门审核后确认。发展目标非必交项。,季度培养发展 按季度由部门、人力资源部、个人分别设定在岗实践、培训、自我学习计划，并季度追踪考核。,4,1,3,2,发展目标追踪,年度定级认证,季度培养发展,年度发展目标,6-职业双通道的工作流程,25,拟定年度个人发展目标,年度发展目标,7-制定年度发展目标,能力发展目标根据上一年度定级评估结果的待改善点作依据； 设定年度发展的具体量化可衡量的目标； 为每一项发展目标设定完成日期，便于季度区分重点执行。,26,8-季度培养
13、发展,季度计划分解由部门、人力资源部和员工个人三个主体参照表单，共同设定季度发展目标计划，部门负责在岗实践项目/任务目标设定，人力资源部负责培训项目目标设定，员工本人负责个人发展计划的目标设定。表单如下：,通过季度行为认证，保证员工能得到针对性的指导和培养，实现快速提升：在岗训练评估（70%），个人发展计划自评（10%），人力资源部培训项目评估（20%）。,27,9-发展目标追踪,人力资源部将所有评估资料整理汇总后上报，对于未提交发展目标计划或年度发展目标不达标的员工，失去升级评定资格。评估结论不合格有以下两种： 如未能按照要求提交发展计划，或季度发展计划、评估缺失1期及以上的，视为放弃参与年
14、度升级评估，所处级别不变或调降； 年度发展评估未达80分，视为年度发展目标未达标，原则上不参与年度定级评估，所处级别不变或调降。,10-年度定级认证,职业发展双通道采用年度聘任制，已定级人员仍需参加年度复核，定级评估可升可降。,29,11-岗位名称和职级,依据企业的商业目标和价值链划分整个岗位管理体系的职位族，以体现对公司的价值或者贡献的领域，分别将职位分成管理类（Management，简称M类），专业类（Professional，简称P类），行政辅助类（Administration，简称A类）以及操作类（Operational，简称O类）。,人才梯队TOP项目方案,一、工作背景,关键岗位人员
15、不胜任，但是没有合适的人员替补； 新的岗位空缺，但内部没有合适的候选人； 管理断层，核心员工一旦离职无人补位，业务受到影响,内部,外部,其他直销公司恶意挖角； 没有明确的发展计划，人才留任压力较大； 外部招聘相对内部提拔成本较高，招聘成本、跳槽薪资、适应风险、培养成本等,缺乏计划性和系统性的关键人才储备和培养计划，从某种程度上影响了业务的进一步发展。,二、目标, 企业岗位空缺时有合适的备份人才保留高绩效、高潜力人才, 员工有明确的职业路径持续提升绩效、能力,人才储备与发展是为实现企业和员工的“共赢”，近期目标与长期发展的“共赢”。,近期,长远, 企业 搭建内部人才梯队，培养更多“将来的”高管
16、良好的组织氛围，吸引外部人才, 员工加强对企业的归属感实现自我价值,三、组织发展体系,企业发展规划,组织结构变化,策略性的 人力规划,需求,管理人才储备,专业技术双通道,“在合适的时间和合适的地点 配置合适的人员”,“人才盘点”,供应,“管理人才储备”和“专业技术双通道”将构成整体企业的人员发展计划。针对专业性、技术性较强岗位，例如：讲师、营销、设计类等岗位适合搭建双通道发展体系。,定岗定编,任职标准,职责说明书,岗位饱和度,双通道,客观,主观,未来潜力,过往表现,管理测评,360反馈,绩效评估,上级沟通,HR访谈,分公司走访,工作沟通,员工沟通,薪酬匹配,总监 人才池,胜任 者,后备 人选,
17、经理 人才池,胜任 者,后备 人选,入池,出池,入池,出池,学习地图,讲师大赛,课件PK,制度建设,内部选拔,外招储备,接班计划,高潜计划,管培计划,知识水平,工作经验,专业素质,管理能力,四、管理人才储备,管理人才储备指通过有计划地选拔、培养核心人员来提升组织在 “板凳”上的实力，是团队持续发展的驱动力。,准备度,人才 盘点,组织忠诚度 /离职风险,业绩,潜力,未来，谁能和我一起往前跑！ 以及 谁愿意和我一起往前跑！,人才盘点是回答“企业有哪些人才”和“我们需要什么样的人才”的问题。 统一语言、辨识人才，不同管理者用同一把尺子、全方位的评价各级人才，让高潜真正浮出水面。,五、选-人才盘点,测
18、评,1,2,3,4,5,6,五、选-盘点九宫格,人才盘点， 对你的无形资产了如执掌,看优势/看差距 看趋势/看风险,盘点每位下属的： 过往业绩 未来潜力 发展可能,六、育-培养原则,1、分层培养原则：人员现状不同、目标岗位不同，为了匹配针对性培养资源，建议建立B、C两个梯队培养人才池； 2、动态培养原则：培养阶段梯队保持动态滚动，培养过程中强化人员考评，所有梯队人员在周期内年度培养计划结束后，培养合格的人员将优先安排任命；未完成周期内年度培养计划或年度盘点后能力无改善甚至降低的人员将被转出梯队。 3、721原则：70%的学习来源于工作相关的在岗实践，20%的学习来源于系统培训项目，10%的学习
19、来源于自我发展与提升。,需为梯队候选人指派导师，在他们的发展过程给予及时的指导和反馈，辅助成长。,导师制为每个梯队候选人的具体情况为其指派导师，与其交流思想、帮他开拓、提供个人发展建议等。导师一般是梯队候选人的上级。导师将扮演着很重要的角色，他应该直截了当地告诉“徒弟”他的问题是什么，并建议他应该怎么样解决。导师每月与梯队者正式会面一次，了解： 候选人发展计划的进度，解决进度上的问题 候选人参加了发展活动后的感受 解答候选人在发展活动中的困惑，疑问等，给与行为和方法的指引 在候选人参加的每个发展活动过程中和结束时与该活动的组织者（或者职能部门负责人）进行沟通，了解候选人的表现通过这一帮一的制度
20、， 梯队候选人将得到实时的指导和反馈，以帮助他们更快地成长。,六、育-导师原则,“由下至上”的流程来保证在所有层级的组织架构和人才需求上达成共识。,七、工作流程-名单提名,总监提名副经理以上级别（不含副经理）的直接下级； 经理提名主管及以上级别（含主管）的直接下级； 推荐人数为0-3人，最多不超过3人。,七、工作流程-培训与追踪,2、年度评估，培养结果衡量 对于能力持续无法提升或未达成培养计划人员，淘汰出池且2年内不再入池； 对于合格人员按得分高值排序。,年度IDP发展计划,1、年度目标、日常培养 管理者为下属员工提供职业发展辅导，持续不断地给予反馈，并提供支持其发展成长的各种资源； 员工为自
21、己的个人职业发展担负起主要职责，以开放的心态接受反馈； HR并根据需求设计并推荐发展资源。,七、工作流程-评估与任用,储备,晋升,如能按期完成梯队培养计划要求并如期实现个人能力提升的，则评估结论为“按照培养计划继续培养”； 如无法按期完成培养计划或经评估发现不适合往管理方向发展或不具备培养潜质，则评估结论为“不符合培养条件，退出梯队名单”。,岗位空缺的前提； 原则上，晋升候选名单需来源于梯队人才池； 满足岗位最低在岗时限、奖惩限定等基本条件的基础上，通过业绩评估、能力盘点、述职竞聘等综合方式，竞聘上岗。,43,1-人才梯队TOP项目,高管继任者计划（Succession planning) 中
22、层储备干部计划（Talents reserve program） 管理培训生（Management Trainee Program）项目,44,2-职业发展序列Career Development,职级band,专员,主管,经理,管理 序列,总监,总裁,职级10,职级9,职级8,职级7,职级6,职级5,职级4,职级3,职级2,职级1,岗位序列,晋升管理与薪酬配套,差异化薪酬 配套,员工晋升管理,任职资格与能力模型,领导力,测评,专业力,绩效,专业技能认证,评估,培训证书,45,3-领导力发展Leadership Development,管理力,自我管理,专业力,实践经验,专业技能,人员管理,业
23、务管理,板块通用技能,在岗锻炼,行动学习,岗位专业技能,实践经验,专业力,管理力,专业技能,自我管理,人员管理,业务管理,领导力发展模型,46,TOP项目工作计划,47,关键工作推进计划,1-TOP项目-整体推进计划,48,2-TOP项目-人员分类,过去两年的平均绩效,Lower 10%,Middle 70%,Top 20%,一年内很好胜任的岗位,可发展潜力能力,未来两年可晋升一级,未来三年可晋升二级,最佳者,中坚力量,中坚力量,表现尚可,失败者,表现尚可,绩效不佳者,通过测评和过去两年绩效参考，与业务部门确认，形成TOP分类的人才库： 对最佳者（A），考虑加速其发展步骤，并加快对该岗位的继任
24、计划； 对中坚力量者（B），给予有针对性的培训，帮助其进一步提升其业绩和能力水平； 对表现尚可者(C)，保留原位，适当考虑其下一步发展机会，并帮助其提高能力或业绩水平。 对绩效不佳者（D）和失败者（E），给予警告，在重点提供业绩和能力辅导的同时，也加快对该岗位的继任计划。,49,3-TOP项目-绘制继任计划图,*当年绩效表现 1-绩效表现突出 2-绩效表现优秀 3-绩效表现一般 4-绩效表现较差,通过绘制关键职位的继任计划图，并实时更新，使组织内的高层对关键职位的继任计划更清晰，围绕计划做好发展准备。,50,4-TOP项目-候选人追踪图,业绩 等级,能力 等级,不能被 接受,需要 改进,达到要
25、求,良好,非常 突出,未达到 要求,达到 要求,超出 要求,1,2,4,5,3,继任候选人的业绩能力发展轨迹,继任候选人明确后，建立相应的人才发展信息档案，同时跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹。,51,5-TOP项目-能力发展计划,岗位锻炼 公司内训 跨职能轮岗/调岗 行动学习 挂职（代理某高级职位） 导师制度 360度反馈 参加MBA课程 / 公开课程,对最佳者（A），加速培养，为更重要职能作准备。可以在目前或短期内接任重要职务或扩大权责，以加速成长； 对中坚力量者（B），持续加强领导能力，为重要职能作中期准备。绩效良好。应加强对领导能力的养成，引入行动学习，给予能发展领导力的横向任务。向A
26、推进。 对表现尚可者(C)，持续加强专业能力，展现出高领导潜能有时需加强专业技能指派项目以增进工作技能，朝A推进 对绩效不佳者（D）和失败者（E），少量培训。,最佳者,中坚力量,表现尚可,绩效不佳、 失败者,发展计划的方式,52,6-TOP项目-能力评估（360）,继任候选人的潜能/现有能力对照图（示例）,1、评估时间：完成全部培训项目后；2、对象：对于完成全部培训项目的继任候选人；3、评估方式：360评估；4、评分并不是最重要，但“事例说明/评议”却非常重要，需要实事求是记录被评估人的所做所为；5、结果与应用：对于评估通过人员，待岗位空缺后触发晋升管理流程，对于某些能力项不通过，进行针对性培训。,
