1、如何有效实施 TPMTPM 是日本电装公司 Nippon Denso（它在天津有好几家公司）在 1961年导入的 PM 生产保全开始。7 年后，公司决定让所有员工参与，进行全员保全。经过两年多努力，取得了非常巨大的成功，于是 TPM 诞生了。从设备维护保养的发展里程来看，大致分为以下几个阶段：BM-Breakdowm Maintenance 事后维修CM-Corrective Maintenance 改良保养PvM-Preventive Maintenance 预防保养MP-Maintenance Preventive 保养预防PM- Production Maintenance 生产保养TP
2、M在 Productive Maintenance 以前，对设备进行保养的职能从为动摇过，那就是设备管理部。自从 PM 以来，对设备的管理职能就不仅仅是设备管理部的事情了。这也是一个很大的变革。虽然 TPM 是从 TQM 的思想演变过来，但 TPM 却有很多自己的特色，由于时间有限，我就不详细介绍 TPM 内容了，只谈谈个人实施的一些关键心得：一、一个故事好几年前，一个日本人在和我讨论 TPM 的时候，他给我讲了一个非常有趣而简单的例子，但对理解 TPM 却是非常有用的，他说：我们很多人都买过自行车，一般人买了自行车后，就是骑，然后呢，可能车子刚买了，很多地方需要调整，或者骑两天后要调整。一般
3、人呢，可能由于时间忙，所以忘记了，也没调整，有的找到了卖车的地方或者修车地方调整了。于是继续骑，然后呢，车子坏了，到车铺修，没气了，到车铺打气，链条没油了，到车铺上油。另外有些人，他们很珍惜自己那辆车，于是买来后，就仔细看说明书，虽然自行车很简单，但他们还是仔细看了，知道哪些地方需要定期注油，那些地方需要经常擦干净。然后呢，他们自己调整新车，使其性能达到最好，骑一段时间后，自己进行保养，自己注油，根据轮胎状况自己打气，不至于说象上面第一种那样，要么等轮胎完全没气了再去车铺打，一打就想使劲打个饱。然后他问我买过自行车吗？我说当然买过。他又接着问我是哪种人，我毫不犹豫就说是第一种。然后他让我回忆，
4、在我那些同学中，是不是有的人的自行车骑了一两年，看起来很新，有的人半年就很破了呢。我说是的。然后他说：好了，这就是一个人的 TPM。这个例子虽然简单，也没完全说明 TPM 里面很多体系，却把TPM 的思想精髓说出来了，以后到每个地方，我都会讲这个故事。二、TPM 的基本功做 TPM 一点不能急，一些步骤必须要遵守，否则就会前功尽弃。第一步是培训， TPM 需要大量的培训，在前期开始前，以及实施中，都要不断地进行，里面除了涉及到一般的 5S，七大浪费，QCC，QC 七大手法外，还有 MTBF，MTTR 分析，动作分析，时间研究，工序分析等等，设备原理，等等，这些搞下来有好几十场不同内容的培训了。
5、第二步是设备 5S，在日本叫做经营直接型 5S，或新 5S，在中国很多人没听说过。设备 5S 就是要求：整理： 除了现在我们实施的整理内容外，它在设备上的内容还有：将闲置的设备直接拉走；对设备上的一些无用的，人工加上去的东西，立即清楚。将设备修理工具分开，维护工具分开，模具分开，都是按照一般的整理知识来做的。特别是设备上要用到的油，一定要按照需求量来准备，将多余的拿走。整顿：对设备的很多地方需要做标示。那些地方要给油，频率如何；设备分为那些功能，分段标示；设备的消耗零件要标示；所有可能导致严重后果的开关要标示；工作区域和非工作区域要标示；设备易发故障部件要标示，等等。清扫：让设备每个角落都干净
6、，包括设备所处的场所；给设备定期管理注油，凡是需要有油的地方都要这样管理，让设备良好的转动。在我们一般工厂里，前两个 S 是重点，在 TPM 里，第三个 S 是重点。同样，5S 是永恒不变的活动。第三步是总点检， 设备的总点检查有很多内容，需要将设备的每个细节都做详细的分析，包括生命周期分析，故障可靠性分析，等等。当然所有分析并不需要专业的统计，简单工具就可以了。然后做一个设备的总点检系统。在这里，需要培训点检的知识，包括设备的系统工程学，点检的要点，点检的要素，点检表的要求等等。第四步是个别改善， 怎么样调动一线员工的改善能力，本人建议：首先要培训一线员工的改善意识；我发现很多工厂的员工对改
7、善一点意识都没有，因为在他们眼里，连什么是改善都不知道，也许很多人会说他们工厂不会，但我可以肯定的是，10 家公司里，起码 9 家公司的一线员工对改善都没有好的意识。所以意识的培训，就很重要了。不要说员工，甚至我见过很多专业的顾问，都对改善不理解，我们这里说的改善是 Kaizen，而不是 Improvement。二者是区别的。感兴趣的朋友可以查阅相关资料来看。其次要培训足够的改善知识，你面对的是一线员工，所以他们的知识都很肤浅，怎么给他们培训一些改善知识，需要很好的技巧。最后改善欲望的调动，很多公司的员工都没有改善欲望，不管他们对公司满意与否，对于是否比一般工作多余部分的改善，没有动力。怎么调
8、动他们的积极性，我在其他帖子里谈过，这里我们不多讨论这个问题了。三、时刻记住 TPM 的结果是要什么我见过一些人的搞的 TPM，到最后，是做的不错，但结果往往没有很好的体现。究其原因，我发现，他们做到最后，往往是把 TPM 里面的三个结果要素的其中放到一边凉快去了。很多公司经常没把产品合格率搞好，是他们觉得这很难搞，而提高设备的时间效率和性能效率是否更有兴趣。这里，我的经验是，不妨采用 TQM，把 TQM 的方式用到 TPM 的产品合格率上。特别对于一些非大型机械设备工厂，非常管用。四、结合 JIT 思想一起来在一些小型设备加工工厂，很多人搞 TPM，却只着重强调设备效率，忽略了精益生产的其他
9、改善内容，这里如果大家在实施的时候，将 JIT 思想随时做一个思考基础来进行，那么结果大不一样，比如，你是不是要采取 Cell 生产模式？你的价值流过程有不增加价值的地方吗？或许你还可以做一张 VSM 图。当思考这些后，你发现，很多时候，你可以改善设备效率以外的很多事情，而这些事情在工厂的以前，似乎是很难改变的，这个时候改变了，效率可能大大提高了。五、注意 TPM 的八个支柱说为八个支柱，只是大家做了一个概括。相对比较合理。很多时候，我发现一些公司在做 TPM 的时候，往往做着做着就成了设备部和生产部的事情了，其他部门都好象无关了。我建议大家在一开始的时候，发动 TPM 动员会的时候，就做一张详细的计划甘特图，将工作的详细计划做出来，越详细越好，如果不对，以后可以修改，这样就不会忽略了。六、注意新设备管理在日本，设备投产，或者新产品投产的那段时间，一般叫做初期流动，其实汉语意思也能理解了，就是初期的流动嘛。我们在做 TPM 的时候，很多工厂，我发现小型设备长，在这个过程会有设备购入，这些东西在 TPM 的实施期间很容易被忽视，反而是实施完后还不会。所以在实施 TPM 过程中，对设备管理的一些体系要正规建立成系统。还有，对新这个期间的新进设备要特别注意管理。因为我们都不希望做重复的事情。
