1、全面生产维修（ TPM）英文 Total Productive Maintenance 的缩略语，中文译名叫全面生产维修，又译为全员生产保全。 是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。 TPM 强调五大要素，即： TPM 致力于设备综合效率最大化的目标； TPM 在设备一生建立彻底的预防维修体制； TPM 由各个部门共同推行； TPM 涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人； TPM 通过动机管理，即自主的小组活动来推进。(PM) 其具体含义有下面 4 个方面： 1. 以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标； 2. 从意识改变到使用各
2、种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、 “零”不良、 “零”浪费的体系； 3. 从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门； 4. 从最高领导到第一线作业者全员参与。 TPM 活动由“ 设备保全” 、 “质量保全” 、 “个别改进” 、 “事务改进” 、 “环境保全” 、“人才培养”这 6 个方面组成，对企业进行全方位的改进。1TPM 概念从理论上讲，TPM 是一种维修程序。它与 TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入 TPM； （2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业； （3）要求有一个较长的
3、作业期限，这是因为TPM 自身有一个发展过程，贯彻 TPM 需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。 TPM 将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。2TPM 的起源TPM 起源于“ 全员质量管理（ TQM） ”。TQM 是 W爱德华德明博士对日本工业产生影响的直接结果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在
4、其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知 TQM。 当 TQM 要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现 TQM 本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用 PM，而且，通过采用 PM 技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”
5、。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。 而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。 通过采用 TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循 TQM 原则前提下解决这一问题，需要对最初的 TPM 技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。 现在，TPM 的出处已经明确。 TPM 最早是在 40 年前由一位美国制造人员提出的。但最早将 TPM 技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商Nippondenso在 20 世纪
6、60 年代后期实现的。后来，日本工业维修协会干事 Seiichi Naka jima 对 TPM作了界定并目睹了 TPM 在数百家日本公司中的应用。3TPM 的应用在开始应用 TPM 之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与 TPM 作业。实施 TPM 的第一步则是聘请或任命一位 TPM 协调员，由他负责培训公司全体员工TPM 知识，并通过教育和说服工作，使公司员工们笃信 TPM 不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。 一旦 TPM 协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信 TPM 能够带来利益，就可以认为第一批 TPM 的研究和行动团队
7、已经形成。这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开始应由 TPM 协调员担当，直到团队的其他成员对 TPM 过程完全熟悉为止。 行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的经验。TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以
8、观察对比采用 TPM的方法、技术以及 TPM 工作。这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组成部分，是 TPM 过程最宝贵的成果之一。 在 TPM 中，鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录。这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个 TPM 过程成功的要决之一。一旦团队成员完全熟悉了 TPM 过程，并有了一定的解决问题的经验后，就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。4案例分析在一家采用 TPM 技术的制造公司中， TPM 团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建
9、立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。 在对一台设备成功进行 TPM 后，其案例记录会表明 TPM 的确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用 TPM 技术，如此下去，就可以
10、把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。 由上述案例可知：TPM 要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是 TPM 的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。 TPM 协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关 TPM 实施的信息。制造工程协会（SM
11、E ）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍 TPM 的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关 TPM 研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。5TPM 效果成功实施 TPM 的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷布雷德利公司等。这些公司有关 TPM 的报告都说明了公司实施 TPM 后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用 TPM 技术后，获得了 500 万比 1600 万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了 20 分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价
12、值上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称通过研究发现，在某些领域采用 TPM 可以提高其生产率达 80%左右。而且这些公司均声称通过 TPM 可以减少 50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求. TPM 是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。全员生产维修制度TPM(Total Productive Maintenance)，中文翻译为“全面生产保养” ，是一种以设备为中心展开效率化改善的制造管理技术，与全面品质管理（Total Quality Management， TQM） 、精实生产
13、（ Lean Production）并称为世界级三大制造管理技术。 TPM 自 1971 年正式诞生于日本，在 1989 年之前主要的重点有五项，焦点放在设备面： 设备效率化的个别改善（以管理者及技术支援者来进行 6 大损失的对策） ； 建立以作业人员为中心的 5S（自主保养）体制； 建立保养部门的计划保养体制； 操作及保养技能的训练； 建立设备初期管理的体制。 在 1989 年之后，其重点由五项增加为八项，焦点由设备面扩增至企业整体面： 设备效率化的个别改善； 自主保养体制的确立； 计划保养体制的确立； MP 设计和初期流动管理体制的确立； 建立品质保养体制； 教育训练； 管理间接部门的效率
14、化； 安全、卫生和环境的管理。 目前 TPM 在世界各国各企业间都普遍在实施，对于生产效率的提升方面，也产生了实质的帮助。 日本在吸收了欧美最新研究成果的基础上，结合他们自己丰富的管理经验，创建了富有特色的全员生产维修制度 TPM（Total Productive Management） 。 其主要内容是： （1）目标是使设备的总效率最高； （2）建议包括设备整个寿命周期的生产维修系统； （3）包括与设备有关的部门，如设备规划、使用、维修部门等等； （4）从最高管理部门到基层工人全体人员都参加； （5）加强思想教育，开展小组自主活动，推进生产维修。 TPM (Tanker Pacific Ma
15、nagement) Tanker Pacific is a leading provider of Marine Transportation for the energy markets. We manage a fleet of 60 vessels spread across all vessel classes with in excess of 11 million deadweight tonnes capacity. Construction of new vessels at leading yards in Asia has been a regular feature in
16、 the companys fleet development programme and Tanker Pacific currently has 13 new buildings on order at Japanese shipyards. We also have an active presence in the Sale 第二步：确定设备的实际状态; 第三步：已实施的维修信息的采集; 第四步：设备故障损失的分析; 第五步：确定改进设备状态的需求及可能性; 第六步：确定设备换装的需求及可能性; 第七步：按计划实施改进及换装方案; 第八步：检查及评估方案实施的效果. 对于第一阶段前三步
17、的实施来说，应予优先考虑的是数据的采集、处理。数据是TPM 系统可行性研究的重要组成，对于管理决策和 TPM 项目的成败也是关键的要素。通过可行性研究得到的信息和其它数据（如现有的设备失效记录，故障登记表，修理费用，平均故障间隔期 MTBF 等等）可以被 TPM 小组用来进行生产设备故障（第四步）及设备状态改进可能性的分析（第五步） 。改进方案将按照设备投入产出分析，生产状况，产品质量提升的需求，设备有效度及其它因素依其重要程度逐项予以安排。第六步的重点在于对设备换装的必要及可能性进行研究，由专业工程师组成的 TPM 小组将分析换装过程中可能出现的损失，换装对于设备的必要性并拟定相应的方案。第
18、六步则是根据拟定的计划实施改进的方案，这一过程延续的时间取决于设备的状态、所确定的需求及可能性，可能长达 6 至 18 个月。由于设备的改进是一个持续的过程，因此这一进程将不断延续下去。对于 TPM 管理模式来说，设备状态的改进是最有效的成果，对于生产设备及其它固定资产的使用效率，产品质量，产量及成本都将产生积极的具有深远意义的影响。TPM 模式的投资将通过小组的自主维修活动及与其它人员的紧密协作产生的效果得到回报。在最后一步中，生产设备状态改进的效果应通过与其改进前状态的比较而得出，在此基础上再考虑进一步的需求。 生产设备管理的第二阶段是将其效率及有效度保持在最高状态，所要做的就是巩固第一阶
19、段所取得的成果，使之不致出现反复。对于新设备也要使其在全部使用时间内保持高效状态，要达到这一目标，关键就在于良好的预防性维护，舍此之外别无良策。一个运转良好的预防维修体系是建立在以现代仪器仪表为检测手段，能够判断设备状态的预知维修之上的。将设备保持在最佳状态并不需要完全依赖复杂 而昂贵的检测设备，耐心而细致的检查同样可以发现并排除设备运行中存在的各种故障隐患。 设备清洁工作在维护 中是一种重要的辅助手段，对于设备的高效运转及产品质量的提升来说，清洁工作都是必不可少的。与其它维护手段相比，清洁工作的作用似乎不太明显，但是在整个生产过程中产生的影响是绝不可以低估的。设备管理的第二阶段保持生产设备的
20、最高效率和有效度 第一步：编制设备的维护目录 第二步：编制设备的润滑目录 第三步：编制设备的清洗目录 第四步：制订设备清洗、润滑及维护的实施方案 第五步：编制设备的检查程序 第六步：建立包括监督机制在内的预防维修、润滑、清洗和检查体系 第七步：编制预防维修手册 第八步：按计划实施维护、润滑、清洗 第九步：检查和调整相关的计划 在第二阶段中，首先要为生产设备确定预防维修的需求。由工程师、维修人员、操作人员组成的小组基于自身经验及设备制造厂商推荐的方案编制和调整设备维护计划。这项工作可以分两种实施方式，第一种由操作人员经培训后进行，第二种则由专业维修人员负责。在第二、第三步中，需要分别为设备编制润
21、滑、清洗计划。紧接其后的是制订设备清洗、润滑、维护的实施方案，这也是员工培训，预防维修的检查目录，操作规程及工作进度计划的基础。第五步是为生产设备编制检查程序，通常情况下检查是预防维修的一个重要组成部分，偶尔也可用预防维修工作分开进行，以便更好地确定了零部件的磨损状态和早期发现潜在的故障隐患。如同在维护、清洗和润滑工作中一样，检查工作也可以采用两种形式进行。 在第六步中，为了加强维护、润滑、清洗及检查工作的计划、实施和调整，必须编制相关的报表。这些报表包括检查目录，操作规程，工作进度计划，检查报表，相关的工作报告等等。 第七步的工作是编制预防维修手册，手应体现 TPM 模式中的预防维修理念，涉
22、及预防维修策略，维护、润滑、检查程序及组织机构。预防维修目录的编制及应用，操作规程，维修工作进度计划及控制（包括平均故障间隔期 MTBF） ，维修费用及发展趋势等也都属于维修手册的范畴。 完成前七项工作后就可以开始实施由操作人员参与的预防维护、清洗、润滑和检查等项工作，其成败则取决于操作人员的素质及激励机制。在 TPM 理念中，第一种实施方式通常都是由操作人员承担较多的设备管理工作，这种工作性质的转换则是通过长时间的培训才能加以实现的。 经改造后的预防维护、润滑、清洗和检查所显示的成效表现为所实施的任务及实施间隔可以根据需要进行调整。最有效的预防维修系统应该是动态的，随时可以根据需要和生产设备
23、的实际状态进行调整，即如果在实施预防维护时生产设备或零部件的状态许可，则可以通过减少工作量或延长实施间隔的方式使管理过程得以优化，这种优化必须建立在维修与操作人员积极主动参与的基础上。设备寿命周期费用最佳在 TPEM 的第三阶段，新设备筹措（购置或自制）是以高效及寿命周期费用（LCC, Life Cycle Cost）低为前提的。寿命周期费用是贯穿于设备寿命周期的全部费用，分为五个部分： 设计费用； 制造费用； 试运转及故障排除费用； 设备运转费用； 维护及修理费用上述五项费用中，前三项称为购置费用。除了自动化和无维修设计的设备，设备在运转及维护、修理过程中所发生的费用通常都远远超出其购置费。
24、 设备寿命周期费用的 80%是在设备的设计及制造过程中确定的，这其中既取决于设备的自动化程度，也取决于设备运转过程中所需要的操作人员数量及维护和修理的强度。在某些条件下，设备的安装及调试阶段所需的费用在全部购置费用中所占比例也是相当高的。设备管理的第三阶段筹措效率高，寿命周期费用低的新设备 第一步：设备技术性能的确定； 第二步：通过操作人员收集现有设备的相关信息； 第三步：通过维修人员收集现有设备的相关信息； 第四步：对现有设备存在的问题进行排查； 第五步：根据新工艺规划设备工程方案： 第六步：编制故障诊断的程序： 第七步：编制维修工作的标准和规范： 第八步：对维修及操作人员进行早期培训； 第
25、九步：新设备的验收。 新设备的技术性能主要是指自动化程度、功能及工作周期等项指标以及这些指标对产品的适应程度。 收集、分析及处理操作与维修人员基于自己操作与维修设备的实际经验及相关工作记录所积累的信息对于新设备的筹措来说都是十分重要的，这也是第二及第三步中所需要加以解决的问题。 利用第二第三步所收集到的信息，通过设计良好的规划方案使现有设备使用中存在的问题不致出现在新设备中则是第四步的中心工作，其目标是依据人类工程学的原理加快设备筹措的进程，从而实现减少或避免损失的目标。 第五步的中心工作是根据新工艺规划设备工程方案，进行此项工作时必须注意方案的安全性及环保性。编制故障诊断程序是设备管理第三阶
26、段第六步需要解决的问题。故障诊断可以通过多种方式进行，油压表，热传感器，润滑指示器，计数器，水位计，振动传感器，计时器等等都是用于故障诊断的工具。办公设备中的复印机也为此提供了一个很好的例子，其故障诊断系统不仅能显示不同形式的故障，而且能确定故障的位置并自动加以记录，将相关故障信息告之维修人员。 在第七步维修标准和规范的制定中，维护是已经预先计划好的，其目标是无维护或至少做到设备的维护性能良好。通向维护位置的路径通畅，经常性的清扫和保养也是必须持之以恒的工作，例如为设备加装防护罩，对设备内部经常性的吸尘等等。对维修及操作人员早期培训的一项重要内容就是尽可能早地熟悉新设备，进行作业练习。在设备交
27、货前派遣维修及操作人员赴设备制造厂实习、培训也是早期培训的一种重要手段。强化对员工的培训对于保持新设备的高效运转和良好状态也是行之有效的。 在第九步新设备验收中，一般是由设备制造厂家负责此项工作，通常这也是购货合同中所规定的厂家的责任。对于设备的用户来说，新设备投入使用在时间上是紧迫的，因而在安装、试运转过程中故障的排除及试车的时间往往被大大压缩。这就将导致新设备在使用之初就难以达到较高的综合效率。设备管理新理念【摘 要】TnPM 是“全面规范化生产维护”的管理体系。以设备综合效率和完全有效生产率，以全系统的预防维修系统为载体，以员工的行为规范为过程，全员参与为基础的生产和设备维护、保养与维修
28、体制。 上世纪 70 年代，出现了全员生产维修理论（TPM，Total Productive Maintenance） ，以适应现代设备管理的需求。而全员规范化生产维护TnPM（Total normalized Productive Maintenance）是在 TPM 的基础上提出的新的设备管理模式，是全员参与、持续发展的成熟理念和管理方式，郑州水司于 2008 初正式引入 TnPM 管理，实现既强外势树立企业形象，又练内功提高设备综合效益，改变职工传统心智模式的设备体制改革。TnPM 管理体系在推进过程中，重点突出“全员参与: ”“规范一切” “绩效考核”等环节。增强职工对设备的关心度，落
29、实设备维修保养规范，提高设备性能。 一、TnPM 管理体系强调 “全员参与” TnPM 在整体效应上，实行全员、全过程、全方位的安全生产管理，实行全员宣传教育。在落实 TnPM 总目标时，要逐级向下分解、严格落实、认真考核，使各级目标明确、具体，各方面关系协调、融洽，把全体职工都科学地组织起来，使每个人都明确自己的作用。 1.制定“周计划”方案 各部门结合实际，让各生产班组每周制定出本周的 TnPM 推进实施计划（内容包含：现场四要素、视觉效应、有氧活动） ，要求各个生产班组在 TnPM 推进方面，特别强调在现有资源的基础上，认真完成“周计划”制定的一件或两件工作，形成逐步推进，持续改进的局面
30、，我们也叫做“每周完成一小事，每天前进一小步”活动。推进计划每周一交到推进办公室，各班组依照周计划内容开展工作。推进办公室依照各班组计划每周五进行考核评比。其结果与考核基金挂钩。 2.落实“周计划”内容 （1）开展“现场四要素”活动 活动开展的过程中，各班组结合长期开展的“现场四要素” （6S、6H 、可视化、定置化）活动，从改变职工传统“心智模式”开始，来规范职工的行为。把日常工作的各项要求，按“现场四要素”的方法进行分类，把该活动与自己的日常工作内容相对应，更能体现该活动的实质。对工具、备件、设备的摆放进行可视化、定置化管理，以方便查找。针对供电系统、变频系统、加氯系统等设备日常维护困难的
31、特点，制作“设备日常维护”看板，使设备管理工作更简明、易执行，使职工从该活动中产生发现问题、分析问题、解决问题的欲望，让职工既动手又动脑。让那些被忽视的小问题引起重视，使隐蔽的问题暴露、放大。这样现场环境干净整洁，资料档案一目了然，工具备件排放整齐，职工心情舒畅，工作效率大大提高。 （2）开展“视觉效应”活动 在日常生活和工作中，有 60%的行动是从“视觉”的感知开始。因此，在进行TnPM 推进之初，充分利用“视觉效应”的影响，使活动中的周评、月评、检查考核等活动，以“可视”方式展现在职工面前，使职工更易于明白和接受。针对职工在进行设备巡检时，将日常巡检维护的设备用通俗易懂的图表方式向班组人员
32、传授。将生产装置中的不规范现象和个人不良行为以知识点的方式公布于 TnPM 活动视板上。通过可视化方法，使职工与他们的实际工作联系最紧密，因而他们的参与性大为提高。 （3）开展“有氧”活动 TnPM 十分注重发挥班组的作用，根据各班组设备的具体情况，广泛开展“合理化建议(OPS) ”、 “一点课(OPL)”等活动，通过活动的引导，进一步增强团队意识，增强企业的凝聚力，使 TnPM 确实体现了“全员参与” 的精神。通过“有氧”活动挖掘当前工作中存在的缺陷和不足，从而为提高供水质量、降低电能消耗、改善作业环境等方面发挥了积极作用。 3.“周计划”活动结硕果 采用“周计划”实施方式，将生产装置中的不
33、规范现象和个人不良行为细化到每周进行整改。从而营造了 TnPM 推进氛围，激发全体职工的积极性、创造性，卓有成效地开展工作。这样就可以发挥每个人的力量，提高整个企业的工作绩效；提高各级管理人员的执行力；可以促进企业内职工素质的提高；促进企业自身的长远发展。通过每个人的积极努力来实现企业的 TnPM 推进目标。二、TnPM 体系在安全生产管理中强调 “规范一切” 1.记录规范 TnPM 应规范各种记录，应建立九本 TnPM 记录（即 TnPM 会议记录、TnPM 组织记录、TnPM 培训记录、 TnPM 检查记录、TnPM“六源”治理记录、TnPM 工作考核与奖惩记录、TnPM 设备记录、 Tn
34、PM 活动记录、TnPM 推进评价记录）和一本 TnPM 档案（TnPM 学习资料档案） 。记录要求填写规范、字迹清晰、保存完好。TnPM 推进办公室要定期检查与考核。 2.设备操作规范 制定一套较为全面的规范化的设备操作指导书，通过对设备操作、点检等规程的细化，使职工在工作中更加清楚地知道每一个工作环节，掌握下一个工作步骤，把设备的操作、运行、维修紧密地联系在一起，从而有效地提高了设备的运行效率，降低了运行故障的发生。并且对职工进行专项培训，达到规范化操作的目的。 3.设备维修规范 要使设备维修规范，就必须建立一套规范化的维修作业指导书。各推进班组可以收集材料，参考各种设备技术手册，并集中技
35、术力量进行讨论，建立一套详尽的设备维修规范。同时，在维修方面结合“有氧”活动，动员每位职工将自己的宝贵经验毫无保留地贡献给大家。开展交流，进行沟通，会对设备维修规范有着很好的促进作用。 4.设备保养规范 设备保养对设备的正常运行和产品质量的保证都有重要的影响。为此，各推进班组结合设备规范化保养指导书，对各种设备的日常保养、周保、月保等规范进行详细的规定，使设备保养总体质量得到明显提高。 三、TnPM 安全生产管理体系强调 “绩效考核” 1.总结评比，奖励先进 为确保所制定的各种作业规范的执行，制定五阶六维考核评估办法，即针对每一级目标的实现制定严格具体的考核，一级比一级标准高。根据年度 TnP
36、M 推进计划、月度活动，不定期检查各班组 TnPM 推进情况，每季度的考评结果纳入责任目标考核，并每半年评选出“优秀班组”奖和“进步最快班组”奖，对落实 TnPM 管理不力的班组指出缺点，鼓励迎头赶上。把经济指标的提高作为检验 TnPM 的最终效果，是建立绩效考核评估的最终目的。 2.激励为主，惩罚为辅 TnPM 体系多运用 “正激励 ”。因为职工都愿意接受鼓励，而不愿意接受批评或惩罚，所以正激励比惩罚效果好、作用大。在 TnPM 活动中，一方面，可以在各层次责任制的基础上，对完成情况好的集体和个人进行物质奖励；另一方面，可以评选 TnPM 体系推进先进个人，从管理层到基层都要有代表，满足个人
37、的荣誉感。 目前的推进工作使我们真正认识到了 TnPM 管理体系的价值：员工观念意识明显转变，生产现场面貌大为改观；设备管理体系更加健全，技术革新更加活跃；设备维护保养更加到位；设备运行效率稳步提升等等。所有的这一切都在不断变化。同时，所有的一切只是刚开始。“九层之台，起于累土；千里之行，始于足下”只有先从自己做起，从现在做起，一步一个脚印的做下去。让这个“只有起点，没终点”的 TnPM 管理体系在安全生产中创造更好的成绩。 TPM 的九大活动第一,TPM 基石 5S 活动 第二,培训支柱“始于教育、终于教育”的教育训练 第三,生产支柱制造部门的自主管理活动 第四, 效率支柱全部门主题改善活动和专案活动 第五, 设备支柱设备部门的专业保全活动 第六, 事务支柱管理间接部门的事务革新活动 第七, 技术支柱开发技术部门的情报管理活动 第八, 安全支柱安全部门的安全管理活动 第九, 品质支柱品质部门的品质保全活动
