1、 1从“全员生产维修”到“全面规范化生产维护” 广州大学 徐保强 李葆文 张孝桐 摘要 ：在我国，如何实施全员生产维修（ TPM）并取得成效是一个非常值得关注和研究的话题。与发达国家相比，我国企业在传统习惯、企业文化和员工技能素养等方面存在着差距，许多国内企业在推进 TPM 过程中也遇到了许多的困惑。通过多年来对 50 多家企业的调研和指导，广州大学李葆文教授团队提出了全面规范化生产维护（ TnPM）的概念，强调如何通过员工行为的规范化来引导企业现场持续改善。 TnPM 进一步完善和发展了 TPM 推进的 7 个阶段内容，并结合中国企 业实际提出系统的解决方案，总结出了 TnPM 的四个“全”
2、、“五个六架构”和六大支柱活动，在继续坚持6S 活动和员工自主维护的基础上，提出检维修模式的 SOON 流程、员工与企业共同成长的FROG 体系，以及五阶六维的评价指标考核方法。 TnPM 是中国企业的 TPM 之路。 关键词 ： TPM， TnPM 概述：为什么要 TnPM TPM 作为一个较成熟的设备管理维护体系，已经在全世界多个国家和地区的企业得到推广应用。与欧美、日韩等发达国家相比，在中国这样的发展中国家实施 TPM 却遇到了极大的挑战和困难。主要的原因在于文化与传统不同、企 业员工平均文化水平不同、以及习惯和素养不同等。国内外许多文献资料也总结出： TPM 的成功主要在于人力资源管理
3、上（员工自主维护），对设备本身的维修模式如何建立涉及的内容却不多，一旦遇到不同国情和员工素养的实际情况，在 TPM 推进和移植上就会遇到麻烦。 在通过多年来对 50 多家企业的调研和指导的实践后，以李葆文教授为核心的广州大学团队提出了更适合中国这样发展中国家企业特点的“全面规范化生产维护”管理模式。 简单而言， TnPM 就是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修系统为载体，以员工的行为规范为过程 ，全体人员参与为基础的生产和设备维护、保养和维修体制。 （ 1） TnPM 的四个“全” TnPM 的精要可概括为四个“全”，设备的综合效率和完全有效生产率简称为“全效率”；全系统
4、的预防维修体系简称为“全系统”，员工的行为规范化简称为“全规范”；全体人员参与简称为“全员”。四个“全”之间的关系为：全效率是目标，全系统为载体，全规范为过程，全员是基础。四个“全”之间的关系如下图 1 所示： 图 1 四个“全”之间的关系 （ 2） TnPM 的五个“六”架构 五个“六”架构即指关注生产现场管理的“整理、整顿、清扫、清洁 、安全、素养”的6S 活动；深入现场，解决常见和基本问题的清除“六源” 6H 活动，即解决“污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源”问题活动；维持现场变革的六项改善 6I，即“改善影响生产效率和设备效率的环节，改善影响产品质量和服务质量的细微之处
5、，全员参与 全规范 全系统 全效率 2改善影响制造成本之处，改善员工疲劳状况，改善安全与环境，改善工作与服务态度”活动；辅助 TnPM 推进的有力武器 6T，即指“可视化管理、目标管理、项目管理、企业形象法则、建立教育型组织、绩效评估与激励”这六大工具的运用；最后就是 TnPM 追求六个“零”的 “核心极限要素管理” 6Z，即指对“零缺陷、零库存、零事故、零差错、零故障、零浪费”这六个“核心要素极限”的管理体系。 （ 3） TnPM 的六大支柱 TnPM 管理体系包括六大支柱，分别为： 1）小组自主维护和自主管理； 2） OPL 和 OPS 支持下的现场持续改善； 3）建立全系统的规范体系；
6、4） SOON 为核心的检维修系统解决方案； 5）员工与企业同步成长的 FROG 模型； 6）五阶六维评价与激励机制； 六大支柱如下图 2 所示，后面将重点介绍有关内容。 图 2 TnPM 管理体系的 六大支柱 第一部分： TnPM 的六大支柱 支柱一：自主维护和小组管理 和 TPM 管理体系一样， TnPM 充分重视员工的自主维护和小组活动的开展，相应的工作建立在生产现场的规范化的作业流程之上。 员工自主维护闭环包括四个主要环节：即建立从“清扫检查监测记录分析维护行为（紧固、润滑、调整、更换、堵漏、防腐）”的设备维护体系。 当“检查监测”发现的问题现场操作员工难以解决，则跳出自主维护闭环，进
7、入“诊断维修”的“专业维修闭环”，从而形成双闭环完整的作业体系。认真执行该体系，就可以随时收集记录日常的微小故障和故障 隐患，为将来的集中维修打下基础。如下图 3 所示。 SOON 为核心 支柱的 检维修 系统 解决 方案 五五 个个 六六 (6S+6H+6Z+6I+6T) OPL OPS 支持 下的 现场 持续 改善 AM 小组 自主 维护 与 自主 管理 A & I 五阶 六维 评价 与 激励 机制 FROG 员工 与 企业 同步 成长 WCM+WCM 3图 3 生产现场规范化的作业流程 支柱二： OPL 和 OPS 单点课程（ OPL）和单点建议（ OPS）是包括 TPM 在内的很多管理
8、模式强调使用的重要工具，在 TnPM 管理模式推进过程中，也被广泛推荐使用。为了保证 OPL 和 OPS 的应用效果， TnPM 管理模式设计以下图 4 所示的管理流程。 图 4 OPL OPS 管理流程 可用于制作 OPL 和 OPS 的题材来自生产、设备、质量、安全、环境和成本等各个 领域。 支柱三：系统规范化设计 规范是对行为的优化，是经验的总结。规范是根据员工素质和生产、设备实际状况，通过 IE， QC 等方法而制订的最优的运行、维护、维修行为方式，它高于员工的平均水准，而又是可以达到的。员工经过适当的培训，就可以掌握规范和执行规范。规范一旦制订，就应要求员工去自觉执行。员工愿意不愿意
9、主动去做，靠企业文化和教育，但不意味着等待企业营造好完善的文化氛围才去贯彻规范。从某种意义上说，规范也是企业的纪律，要求员工认真执行，逐渐由制度化到习惯化，再转变成性格化。 TnPM 是依靠“规范”来引导员工的 自主维修行为的。 启启 发发 动动 员员 全全 员员 参参 与与 OPS OPL 及及 时时 解解 释释 立立 项项 实实 施施 合合 理理 性性 评评 价价 ？后后 勤勤 支支 持持 正正 式式 发发 布布 激激 励励 YY 及及 时时 解解 释释 NN NN 培培 训训 实实 施施 清扫 诊断 紧固 润滑 调整 更换 堵漏 防腐 记录 分析 检查 监测 维修 自主维修闭环 专 业维
10、 修闭环 效效 果果评评 估估 4TnPM 在员工的现场改善活动中，不断地规范着员工的行为。除了生产现场的行为，包括设备的润滑、备件管理、维修管理、故障管理、前期管理、资产管理都要寻求一个最佳的模式，把这个模式固化、文件化，也就是使之规范化，从随机走向科学。 从规范做起，促进良好习惯的养成，形成团队的品格、气质和形象，结果和成就就是顺理成章的事。其因果如图 5 所示。 图 5 规范是对行为的优化 支柱四： SOON 流程 在 TnPM 体系里，除了生产现场操作员工参与的规范化活动之外，精心设计的预防维修体 系仍具有重要的实践意义。这个体系我们称为 SOON 流程，即“策略 现场信息 组织 规范
11、”流程。首先，根据不同设备类型及设备的不同役龄，选择不同的维修策略；然后通过现场的信息收集，包括依赖人类五感的点巡检、依靠仪器仪表的状态监测以及依赖诊断工具箱的逻辑推理，以此了解设备状况，进行故障倾向管理和隐患管理；下一步是维修活动的组织，包括维修组织结构设计、维修资源的配置等；最后是维修行为的规范和维修质量的评价。详细展开为以下具体化的流程，如图 6 所示： 图 6 SOON 体系 （ 1）设备维修体系 策略 1）维修大策略的划分 性格 气质 风度 形象 结果 成就 命运 动机 欲望 规范 习惯 知识 技能 检查（ C） Checking 现场（ O）On-site 策略（ S） Strat
12、egy 诊断（ D） Diagnosing 监测（ M） Monitoring 组织（ O） Organizing 规范（ N） Normalizing 5一般而言，设备一生的故障率水平划分为初始故障期、偶发（随机）故障期和耗损故障期这三个阶段。根据相应阶段的故障状况表现采取相应的维修 /维护策略。 2）几种常用维修模式的界定 维修模式是指维修微观策略设计。微观维修策略关系到每台具体的设备，或者是设备上的一部分。下图 7 所示的维修模式的选择模型可以作为策略选择的参考。 图 7 维修模式的选择模型 3）流程工业组合维修模式设计案例 针对流程工业企业的设备特点， TnPM 还设计了一套组合维修模
13、式流程（如图 8 所示）。 图 8 流程工业组合维修模式设计 在组合维修模式中，当对需要进行故障维修或者预防维修的设备进行维修时，上、下重复性 故 障 项修 局部改造 故障特征 起因 多发性 故 障 周期性 故 障 失误性 故 障 先天性 故 障 耗损性 故 障 修理性 故 障 改造 报废 定期 维修 纠正 恢复 改造 再设计 维修规范质量控制 纠错设计操作规范 缺陷性 故 障 质量 维修 资源性 故 障 绿色 维修 后果不严重故障 事后维修 状态 维修 监测有效 故 障 无维修 价 值 计划 报废 劣化 可控 早期主 动维护 问题记录 设备 1 机会维修 TnPM点检与诊断 问题记录 问题记
14、录 故障停机设备 3设备 2 设备 4 集中维修 （或总成维修）批处理 同步检修 批处理 同步检修 批处理 同步检修 批处理 输入 输出 隐患管理和趋势管理的批记录 同时间对批记录问题批处理 从事后维修到 TBM 到 CBM 6工序的设备会同时停机，则应该主动安排进行同步检修，因为平时已经通过点检、监测掌握了设备的隐患和故障趋势，可以利用同步检修机会对故障上、下工序设备问题进行批处理；对故障设备或者预防维修的设备利用总成替换方式进行处理，让流程迅速恢复生产，而损坏的总成可以在以后从 容修理待命；同时将机会维修、状态维修导入流程设备，组合而成一套管理体系。这可以大大降低流程停机时间，提升其综合效
15、率。 （ 2）现场信息收集 该部分主要是通过建立依赖人五感的员工点检系统，依赖仪器仪表的状态监测手段，依赖正确逻辑思维和经验积累方法的故障诊断方法库，形成故障诊断定位、快速反应的信息处理体系，如图 9 所示。 图 9 现场信息收集 （ 3）维修资源组织架构和资源配置 通过维修组织优化设计，维修资源合理配置，实现维修效率最大化和成本最小化目标。 1）设备管理组织设置的总体原则 根据企业特点建立高效、优化的组织架构，设备管理组织设置的总体原则为： 总经理领导下的总工或经理负责制原则； 管理、技术、经济三位一体原则； 组织结构精简、扁平化原则； 保持最佳管理幅度原则； 最快反应速度和信息反馈原则；
16、职、责、权分明原则； 不拘一格、因厂而宜原则。 2）选择资源配置 企业设备管理所涉及到的维修资源，包括内部专业维修队伍、企业多技能的操作员工、合同化的外部维修协力队伍三方面的力量。 企业的设备配置应该遵循如下的规律：维修难度很高的设备，其数量和维修工作量不多，采用技术外协解决；反之，维修难 度不高的设备，其数量和维护工作量不少，采用劳务外协解决；设备数量较多，维护量较大，维修难度也较高的设备由企业内部专业维修人员完成；设备数量较多，维护量大，维护难度较低由企业内部多技能操作者完成。某企业设备维修资源的整合案例如图 10 所示。 振动监测 油液分析 红外技术 状态监测 检检 查查 记记 录录 分
17、分 析析 倾倾 向向 管管 理理处处 理理 反反 馈馈 隐隐 患患 管管 理理点点 检检 准准 备备 定定 点点 定定 人人 定定 项项 定定 标标 定定 周周 期期定定 法法 定定 表表 定定 记记 录录形式逻辑方法 , 劣化趋势图 , 主次图 . 鱼骨分析 , PM 分析 , 假设检验分析、故障树分 析 , 故障的集合优选分析 故障字典 , FMEA 分析 7图 10 某企业维修资源整合案例 在图 10 中，横坐标表示企业设备的数量，纵坐标表示设备维修难易的程度，则企业设备分布规律呈双曲线状，这样，双曲线和坐标轴之间围起来的“ L”形，即为企业设备维修的总量。 （ 4）维修行为规范化 维修
18、行为规范化也属于规范 化体系的一部分。维修行为规范化实质上就是制定和执行维修工艺的过程。相当一部分企业的设备维修没有一套完整的拆装和维修工艺作为支撑。维修往往是经验型的工作，每次维修行为都存在差异。这样，损坏性的维修就难以避免。制定维修工艺是维修行为规范化的前提。 设备维修工艺可以参考设备说明手册，参考生产厂的装配工艺，也可以拍照和记录维修过程，根据维修经验总结提炼成维修工艺。将制定好的维修工艺对维修人员进行培训，使他们熟悉设备结构，熟悉拆装过程逻辑，熟练的应用维修工艺去检维修设备，可以大大减少差错，降低维修损坏风险，保障设备维 修质量。 支柱五： FROG 体系设计 TnPM 的全员规范化体
19、系是与员工的培训和成长同步进行的。员工进步促进企业发展，反过来，企业进步也应该带动员工进步；因此，企业的进步必须将员工能力成长纳入管理体系。 TnPM 对员工成长进行了系统的设计，这一体系由以下过程构成。 员工能力分析； 员工成长约束分析； 制定个人成长计划； 建立自上而下的五维培训体系； 推动和建立单点课程 OPL 体系； 培养积极思维和没有借口的团队； 企业教练法则； 企业知识资产管理与信息共享； 行动至上和行为管理； 员工和企业同步成长。 其框架 结构如图 11 所示。 多技能15% 合同 45% 专业40% 8图 11 FROG 模型 在此框架的基础上，企业可以制订五维培训体系，如图
20、12 所示： 图 12 五维培训体系 支柱六：五阶六维的评价体系设计 （ 1）评价的五阶设计 企业 TnPM 的进步应该是循序渐进和阶梯式的，我们将设备管理体系的评价定义为六值逻辑，即建立由零阶到五阶的评价体系。零阶代表未通过入阶评审。一阶为最初级，五阶为最高级。 （ 2）评价的内容 评估内容分为六个模块： 1）组织结构健全性 企业是否有健全合理的设备管理组织， TnPM 推进机构，各个基层生产部门是否有配套的推进组织，组织活动是否活跃。 2）管理流程规范性 企业是否有简洁、优化的设备维修策略、维修模式、维修资源配置设计；在生产现场是100 300 500 团队精神 创新能力 沟通技巧 自学能
21、力 四季度 三季度 二季度 一季度 素养维 时间维 技能维 安全防护 设备保养 加工工艺 高级 中高级 数量维 层次维 知识资产管理与信息共享 员 工能力分析 成长约束分析 培养积极思维和没有借口的团队 制定个人成长计划 建立自上而下的五维培训体系 企业教练 法则 员工和企业同步成长 推动和建立单点课程 OPL 体系 行动至上和行为管理 9否有设备操作生产工艺作业指导书（操作规范）；是否有维护保养规范（包含清扫、点检（监测）、保养、润滑四位一体，诊断、维修六步闭环）作业指导书和管理闭环流程指示；各个环节是否有相应时间承诺；是否有紧急情况的安全防护、环境保护处理流程；在检维修部门是否有覆盖主要设
22、备的维修工艺作业指导书（维修行为规范）。 3）员工士气和素养水平 小组活动开展是否活跃， 员工参与提案（合理化建议 OPS）是否活跃，月提案数占员工人数比例如何，提案的实施率如何，每月员工自主编写的单点课（ OPL）占员工人数的比例如何；员工的平均技能级别是多少； 4）生产（办公）现场状况 生产现场定置管理状态如何，有无定置图，定置率多高，现场 5S/6S 开展情况如何，生产现场可视化管理如何，是否将生产、设备、安全、健康、环境纳入可视化管理，视板是否生动活泼。 5）信息与知识资产管理 主要考核设备管理领域计算机管理的应用范畴以及设备维修领域知识管理的体系建立、覆盖范围、执行情况等。 6）设备
23、管理经 济指标（ OEE， TEEP，维修费用，备件消耗与库存， MTBF， MTTR 等） 评价的设备管理指标包括设备综合效率（ OEE），完全有效生产率（ TEEP），维修费用占生产成本的比例，单位产量维修费用，备件资金占设备资产比例，备件流动资金周转率，平均故障间隔期（平均无故障时间），平均维修准备时间，平均维修时间，维修损坏率等。 TnPM 的考核五阶评估体系如下图 13 所示： 图 13 TnPM 的考核评估体系 第二部分： TnPM 推进的 五个里程碑 （ 1） TnPM 成功实施的关键 和 TPM 一样， TnPM 也是一项领导参与的管理工程，其组织架构应与企业原有的组织组织 结
24、构 健全 性指 标 管理 流程 规范 性指 标 员工士气和素养水平指标 生产（办公） 现场状 况指标 设备管理经济指标 6 S 可视化 定置 专职机构 各级组织 提案数 OPL 数 技能级别 操作规范 保养规范 维修规范 备件库存 MTTR MTBF TEEP OEE 维修费用 MTBR 注解： 一阶 二阶 三阶 四阶 五阶 信息 与知 识资 产管 理计算机管理覆盖率 知识管 理领域 安全状况 环境状况 10基本上是重叠在一起的，不过赋予这个组织架构以 TnPM 的推进功能。 TnPM 成功推进的关键是： 1）建立一个直属公司最高领导的专门推进机构 不少企业的实践证明，没有一个直属公司最高领导
25、、具有整体协调能力的专门推进机构，一项管理工程就很难持续进行。 TnPM 的专门机构，可以称为 TnPM 执行委员会，也可以称为领导小组，或叫做 TnPM 推进办公室。 2）设计合理的目标、计划和推进程序 TnPM 的发动和组 织者要在深入调查的基础上，给企业设定半年、一年乃至三年的推进目标和推进计划，要设计合理、科学的推进程序、方法和手段。 TnPM 的推进，既要有战略设计，又要有战术设计，既要包含长久的框架计划，又要有短时期、具体的实施计划。 3）要建立系统的考核、评估和激励体系 建立 TnPM 的评估体系对于这项管理工程的推动作用是不容忽视的。在评估体系之中，既应重视对日常 6S 活动、
26、规范化行为的评价，又应重视阶段经济指针的评价。评价层次性是分明的，对管理部门、办公室的评价与对生产现场的评价，其侧重点应有所不同。评价的重点在于团队，而 不在于个人。另外，要将评价体系与激励机制有效地结合起来。 （ 2） TnPM 的推进阶段 TnPM 的推进，从大的结构上，可以划分为三个阶段： 1）第一阶段：建立组织，培训人才，确定目标，制订计划。 2）第二阶段： 6S 切入，难题攻关，样板规范，全面推广，合理提案，现场改善，建立检维修体系（ SOON）和员工成长方案设计（ FROG）。 3）第三阶段：考核量化，指针评价，员工激励，循环前进 （ 3） TnPM 实施的五个里程碑 从实施效果看
27、， TnPM 实施涵盖五个阶段性目标，也就是五个里程碑： 1） 6S 和 6H 活动的深入开展和持续 ； 2）建立设备管理和维护的规范化体系； 3）通过 OPL 和 OPS 活动引导下的员工能力的不断提升（ FROG）； 4）涵盖全部设备的检维修模式设计（ SOON）； 5）建立全系统的五阶六维评价与激励机制和体系。 TnPM 的五个里程碑如图 14 所示。 图 14 TnPM 的五个里程碑 6S 与 6H 规 范 体 系 OPL OPS 引导的 FROG S O O N 五阶 六维 评价 与 激励 11第三部分： TnPM 的总体框架 综上所述，我们可以建立 TnPM 管理体系的总体框架，如
28、图 15 所示： 图 15 TnPM 管理体系的总体框架 TnPM 管理模式应建立在计算机资产管理信息系统 （ EAM）的基础上，运用 6 大工具（ 6T），持续开展 6S 和 6H 活动、通过 6 项改善追求 6 个 Z 的目标。管理模式的核心是设备检维修模式的系统设计（ SOON），通过维修模式设计（ S）、设备状态管理（ O），进行设备维修资源组织的优化设计和配置（ O），建立现场作业规范和维修作业规范（ N）； TnPM 在理论体系中还涵盖设备前期管理和设备资产台帐管理，提出设备健康管理的概念；设计员工与企业同步成长的 FROG 模型，对材料物流和备件进行管理优化和规范化。建立五阶六维
29、的评价指标体系和激励机制，引导企业不断向世界级制造业企业迈进。 第 四部分： TnPM 之树 形象地描述 TnPM 体系，如下图 16 所示： 1） TnPM 之树的土壤是多技能、多任务员工的自主维护活动和小组团队合作； 2） TnPM 之树的根是坚持不懈、不断深化的 6S 活动和清除 6H 活动； 3） SOON 体系是 TnPM 之树的主干，树枝是高效的各级推进组织机构，灵活运用 6 大工具则成为完成光合作用的树叶； 4）员工的不断成长、学习型组织和教育型组织的建立则是 TnPM 之树成长所需的水、阳光和营养； 5） OPL、 OPS 和 6I 活动则是对 TnPM 之树的精心呵护，不断修
30、剪杂枝； 6） TnPM 之树最后的果实包 括对 6Z 极限的实现，以及质量、健康、安全、环境和利润，等待着每一位辛勤的 TnPM 推进者来摘取。 计算机资产管理信息系统 EAM 五 阶 评 价 与 激 励资产台帐管理 员工素养培养和队伍建设 材料 /备件物流 设备状态管理 设 备 前 期 管 理 维修模式设计 维修作业规范 现场作业规范 维修资源组织配置 6T 6S 6H 6I 6Z 策略 S 策略 在线 监测 O 诊断 组织 O 规范 N 12图 16 TnPM 之树 第五部分： TnPM 在中国的应用情况 （ 1） TnPM 的发展 1998 年，李葆文教授在中国设备管理正式发表了题为“
31、 TnPM全员规范化生产维护”的文章，明确提出了“全面规范化生产维护”的概念； 2002 年 10 月，中国冶金工业出版社出版了全面规范化生产维护从理念到实践一书，进一步丰富完善的 TnPM 理论体系； 2003 年 12 月，中国设备管理协 会全面生产维护委员会成立，李葆文教授任主任委员； 2004 年 4 月，旨在推广的 TnPM/TPM 管理模式的专业网站 www.tnpm.org 开通； 2005年 7 月，全面规范化生产维护从理念到实践第二版出版； 2005 年 1 月开始，全套 9本的全面规范化生产维护系列丛书陆续出版，内容涉及设备前期管理、润滑管理、备件管理、点检管理、检维修模式
32、设计、五个六架构运用、员工成长策略、评价标准与指标体系和推进案例指南，标识着 TnPM 强调的规范化已扩展到设备维护和管理主要层面。 近 8 年， TnPM 管理模式已在全国 50 多家企业整 体推进或部分导入，行业分布情况如下表 2： 表 2 TnPM 管理模式的实施企业情况 所属行业 数目 钢铁 马鞍山钢铁集团等 9 家企业 石化 广石化等 4 家企业 造纸 广西劲达兴纸业等 2 家企业 建筑施工 中铁五局青藏铁路指挥部 家电 康佳集团等 3 家企业 机械加工 秦皇岛戴卡轮毂等 4 家企业 烟草 重庆烟草工业公司等 4 家企业 矿山 鞍钢矿业公司齐大山铁矿等 3 家企业 土壤 自主维护，多
33、技能，多任务，团队合作 水、阳光、营养 FROG体系，培 训、教育型组织 修剪 OPL， OPS， 6I 果实 6Z，利润，健康，安全，环境，质量 根 6S， 6H 主干 SOON体系 树叶 工具 6T 树枝 TnPM组织 13一般化工 重庆建峰化工等 3 家企业 汽车 重庆红岩汽车等 5 家企业 油田 塔里木油田等 4 家企业 发电厂 赤峰元宝山电厂等 3 家企业 （ 2） TnPM 在企业的应用效果 从 2003 年 2005 年三年以来，在广石化设备管理工作中，实践性引入了 TnPM 管理模式后，非计划停车次数明显减少，非计划停车造成的效益损失降幅最大达到 66.3，修理费用下降比例分别
34、达到了 36%、 19，为企业减少了大量维修资金的占用。通过开展技术攻关在 2003 2005 年分别实现效益为 544 万元、 4818 万元、 4175 万元。 鞍山钢铁集团鞍山矿业公司在全面应用“ TnPM”管理模式后，连续两年公司的三个铁矿山、四个辅料矿山、三个选矿厂、六个辅助单位重大生产、设备、行车等事故为零，生 产设备平均故障率明显降低。由于故障率低节省的生产设备维修费用，就比推进前同期少发生350 万元，月均节约水电 168 万元； 重庆建峰化工总厂推进 TnPM 使企业重新焕发活力，仅 2004 年一年，通过 6 源活动就查找出“六源” 877 项，处理 668 项，其中有不少
35、重大设备危险源因及时查出、及时处理，为企业挽回了可能造成的巨大的损失。 2005 年，一个厂就收到员工编写的教案共计 325 份。该企业月故障次数也由推进前的每月 75 次降到了目前的每月不到 10 次， 参加青藏铁路的中铁五局，仅在一个标段的一个施工周期中（约 8 个月）推行 TnPM 管理，其机电完全综合效率就提高了 6.5，产生的经济效益达到核算期内工程总造价的 1.418，节约机械成本达 235 万元； 从 1999 年开始到 2002 年内，推进 TnPM 的颐中公司菏泽卷烟厂顺利实现生产设备连续三年无大修，该厂制丝设备故障停机率由实施前的 1.57降到 1.1，中高速卷接包设备平均有效作业率由实施前的 77.8提高到 84.4，设备完好率达到 98.5，即便是处于耗损期的设备，维修费用也平均每年下降 10 多个百分点； 结束语 TnPM 模式从多方面丰富和发展了 TPM 管理体系，我们相信，它必将伴随着 我国制造业的总体进步而不断发展壮大！ 参考文献： 李葆文著 . 全面规范化生产维护 从理念到实践（第二版） . 北京：冶金工业出版社，2005 作者通联： 地址：广州市大学城外环西路 230 号 广州大学工业工程与设备工程研究所 020-83509195 邮编： 510006
