1、张瑞敏对事业部长的培训“管理无小事” 张瑞敏以其特有的敏锐觉察到管理中的漏洞，并及时地将之宣传到企业的各个部门，使企业家个人的价值观成为全体员工共同追求的目标。 以其对事业部长的培训为例，海尔对领导干部思想认识的要求是最严格的。海尔认为，管理是一门艺术。越是企业的上层越要弄明白自己该干什么。管理者的责任是将自己的创新思想及时的传播给下级，同时适当地下放权利，这样更能激发下属的积极性。海尔每个月都有“八号”例会，各部门也有自己固定的例会时间，此外，对于随时出现的问题随时召开临时会议，研究解决办法，决不把问题带到下一项工作中去。 张瑞敏对于各事业部在运行过程中出现的具体问题从不多过问，他给予各事业
2、部长充分的自主权，但对于干部思想上的问题却抓得很严。下面将摘录一段张瑞敏对事业部长培训上的讲话，读者可借此体会到海尔的管理思想与管理艺术： 事业部长主要要做好三个方面的工作：一是对外，即对市场；二是对内，即对员工；三是对存在的问题。 首先，干部怎样对市场？创与闯。 在市场开拓上，作为事业部的部长必须要有两个字：创和闯。即要创新、创造，又要有闯劲、冲劲。 要创造市场，首先应该看自己是否有创造市场的观念。如果一个人在一个地方搞不2出成绩，你可以把他撤掉，可是对市场体采取什么措施？是你去办？还是换一个人再办？关键在于事业部长来掌握。我并不是说每一个计划都是你自己搞，而是要你发动他们、调动他们。不管是
3、什么办法，必须是天天有创造市场的创新。 如果说，底下没有闯劲、冲劲了，就是事业部长没有闯劲、冲劲了，就是因为你自己给自己留后路了。人员素质差并不是你的责任，但不提高他们的素质达到你所要求的目的就是你的责任，你的任务就是把他们由差变成不差。 如果把抢市场比作一种攻坚战的话，各个事业部大体分为三种情况：丢阵地、守阵地和创阵地。不管是哪一种，都是事业部领导的问题。 丢阵地并不是对手太强大了，而是自己思想先滑下来了，所有丢的阵地都先是思想上丢了阵地。 还有一种“守阵地”。如果思想上认为只要都按原来的要求、原来的程序去做，就不会有问题，那么现在也按程序文件进行肯定也不会有什么问题。其实你忘了，原来的程序
4、文件只是辅助手段。现在把这个程序文件当成目的了，不但效果没有达到，关键是人的思想涣散了，凝聚力没了。 再有一个就是“创阵地”。对于“小小神童”洗衣机的认识，一定不要认为怎么一下子找到了这么好的一个产品，它不仅仅是一个新产品的诞生，关键是一种指导思想，如果没有一种指导思想，就不会做出这个新产品。 要想夺回阵地或开创阵地必须有一个目标的确认，你自己对要创的阵地是不是有一个非常明确的目标。目标明确了，自己还要有一个科学的态度和一个不可动摇的决心。3看到计划与进度差距很大，是坚定不移地迎上去呢?还是听之任之? 一般来讲，相当多的人就动摇了，这个动摇从表面上看不是对这个目标的动摇，而是存在一种侥幸心理。
5、 其次，干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。 对员工，即对内，要创造一个充满活力的氛围。其中最关键的是你了解不了解你的员工。如果只是在表面上看问题，而你的员工所需要的都没有得到，他就不会去实现他应该给你的。 干部对待员工存在三种情况。 一种情况是靠个人权威。有了权力，以为可以随意发号施令。但这个发号施令可能根本与员工的要求、与实际情况不符。”“权力不等于权威”，你发号施令后人家可能“口服心不服。” 第二种情况是靠个人的以身作则。这是很重要的，但光靠以身作则，只能带动一部分人，仅仅做到这一点不行，最重要的是要创造有活力的氛围。 权力要不要？肯定要。如果员工连基本的规章都不能遵守，肯定要严格处
6、理；个人的以身作则也是最基本的，但到最后必须是变成创造有活力的氛围。 老子有一句话：“太上，不知有之。”就是说作为高层领导，他下边的员工不知道有他的存在。这并不是说你这个人什么都不管，而是说他们感受到的是他能发挥作用的氛围。这就是创造了一种有活力的氛围。“其次，亲而誉之。再次，畏之。再次，侮之。”“亲之”、“誉之”大致属于“靠个人以身作则”；“畏之”、“侮之”则属于“靠4个人权威”。 如果没有充满活力的氛围，出现问题后靠你自己去管，你管了这个管不了那个。所以说，随着企业发展越来越大，只有靠每个人都动。可能体现在自己去抓，人家都怕你，但你要通过去抓，转化为今后由某一领导来管，或进一步让员工从心底
7、里就把事情做好，我们的合理化建议明星、自主管理班组就在于最终达到一种充满活力的氛围。 作为事业部长，你不要认为这个自主管理班组已经做好了，我就不用管了。你要干的是怎样创造一种氛围，使这个自主管理班组干得更好，使更多的班组达到这种要求。 再次，干部怎样对待问题？百分之百地落实责任。 现在每个事业部长每天都面临很多问题，到底抓什么？怎么抓呢？今天你本来想干一件事情，但一看案头上摆着一大堆事，哪一个问题都急，怎么处理？可能就哪一个急就处理哪一个了。我刚才问大家，如果你不来，你今天到底干什么事？其实有些人根本就没想好今天去了要干什么。对这个问题处理的一个原则是“一天只处理一件事。有人问了，我今天有上百
8、件事要解决，你怎么叫我仅解决一件呢？其实，你前一天晚上就应该先想好，在当天工作中最关键、最挠头的是什么？别的晚处理一天不要紧，但这一件不抓紧处理，可能就要出大麻烦了。可能你要抓的这件事，并不是现在桌上放的那件事，但却是重要问题。管理上有一句话叫“紧急问题不等于重要问题”。要把问题处理得今后不再发生，绝能使发生的问题反复发生，如果这样，会使自己疲于奔命地处理问题，而且问题会越来越多，最可怕的是养成了一种习惯：大家都把不是很重要的问题不断地向你反馈汇报，你还拿着当回事，不断地解决，纠缠在事物里就要出大问题。5 对问题，有三种情况。 一是视而不见。这就是许多问题已经在身边发生了，但你还没有发现。问题
9、一旦发生了解决就难了。如果认为没有问题，就是最大的问题。 哲学上有个命题，“不疑处生疑”。如果产品一直是直线上升的，市场也非常好，但在好的过程中蕴藏着诸多不好的因素。问题一旦发生，便会措手不及。在好的形势下，要考虑不利因素是什么？发觉不出来，就是没有在“没有问题”上发现问题，就不是“不疑处生疑”。如果已经产生了不好的结果，但还找不出问题在哪里，还不能研究出问题的本质，这种视而不见就是拿企业利益、员工利益开玩笑！ 再一种是自我原谅。自我原谅的典型表现有两种，一是把问题推给别人。“我现在没法干”，自己先给自己留一条后路：干好了是自己的，干不好是应该的，因为他以前就弄坏了；或者是推到别的部门；另一种是向不好的结果、不好的问题先低头了。你自己先退却了，底下自然跟着退，就失去了这个防线。 最好的应该是第三种，即百分之百地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个的问题都可以转化为的责任，的责任人。如果没有这种转化，就是见数不见人。 无论是市场开拓，员工活力，还是对问题的认识，作为领导，你都不要说下边，下边出的问题关键还是你的问题。同样，你们提高不上来，就是我的问题，我没能把你们的认识水平和积极性调动上来。（摘自海尔的人力资源管理）
