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类型项目管理类的工作成果进行总结.doc

  • 上传人:HR专家
  • 文档编号:5445490
  • 上传时间:2019-03-03
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    项目管理类的工作成果进行总结.doc
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    1、 项目管理类的工作成果进行总结篇一:项目管理个人年终总结项目管理个人年终总结年终岁尾,回顾 08 感慨颇多、收获颇多,6 月我从计划物流部调到研发体系所成为一名项目管理员。通过参与俄罗斯认证项目、威虎 4JBI 项目、欧 IV 项目管理,使我对项目及项目管理工作有了深入的认识同时也发现工作中不足并积累了一些较成熟的经验,现总结如下。一、收获1、工作与项目项目是在特定条件下、具有特定目标一次性任务。项目具有一个根据某种技术规格完成的特定的目标;有确定的开始和结束日期、有成本限需要耗费资源。项目不等同于工作。我原来做生产计划员每天做生产计划,它就是一项工作而不是项目,它是重复性、也没有项目的特定目

    2、标、没有时间要求等特点。而项目象俄罗斯认证项目为使产品出口俄罗斯市场取得欧规认证,有项目工期要求 4 个月,为完成认证项目我们要做一系列认证试验,取得欧规证书。欧 IV 项目为适应法规升级满足国家对汽车排放要求而做项目。这些项目都要满足某种技术规格、有特定目标、有时间要求、耗费资源、成本。使我从思想从对工作与项目概念有了清醒认识。2、项目管理项目管理是项目的管理者,在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。项目管理内容包括项目的整体、项目范围、项目时间、项

    3、目费用、项目质量、项目人力资源、项目沟通、项目风险等管理,最主要我认为还是项目时间、费用、质量的管理。是一项综合管理3、锻炼提高了自己的组织、协调、沟通能力以前做生产计划员虽然也经常组织、协调、沟通生产计划安排的事情,但做了项目管理员以后对自身的组织、协调、沟通能力有更大提高。作为项目管理员需要经常组织各种会议、写会议纪要、协调项目管理过程问题、与项目组个职能模块进行沟通保证项目进展。拿现在的 K 平台项目周例会来说,从会议室安排、会议通知下发、人员安排、会议过程中记录、会议纪律管理、会议纪要下发、会议纪要跟踪检查等工作需要组织、协调、沟通项目进展中问题安排下周项目工作。参加部门包括技术、质量

    4、、配套、财务、SQA、销售、工艺、生产、制造等部门。4 、了解学习到 ZPDS 体系流程5、对保密性有了更深认识以前在生产计划时对保密性没有概念,觉的无所谓,作为项目管理员,我认识到保密性重要性以前只知道研究员三、个人存在问题及不足1、对项目管理目标、范围认识不清,导致在项目管理实践中分不清主次由于每个项目目标、范围不同对项目管理方法内容不同,在项目管理实际工作没有清醒的认识,导致自己工作没有重点眉毛胡子一把抓,我刚接手俄罗斯认证项目时就很茫然,不知道干什么。没有很好研究立项书中对认证项目目标、范围要求,只是一味跟催项目工作计划对项目管理2、对中兴 ZPDS 体系流程理解学习不到位3、缺乏汽车

    5、整车开发基础知识了解四、努力方向1、加强对项目管理理论知识、工具、方法学习并应用到以后工作中2、加强项目管理中费用、质量管理3、项目管理 项目:拼音:xiang mu 英文:project项目一词最早于上个世纪 50 年代在汉语中出现(对共产主义国家的援外项目).项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动,这些活动有着一个明确的目标或目的,必须在特定的时间、预算、资源限定内,依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。项目管理(project management pm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称. 后由华罗庚教授 50 年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法).现

    6、在的台湾省叫项目专案.项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分支,是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。项目管理定义:项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法,这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动,以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。工作总是以两类不同的方式来进行的,一类是持续和重复性的,另一类是独特和一次性的.任何工作均有许多共性,比如:(1)要由个人和组织机构来完成;(2)受制于有限的资源;(3)遵循某种工作程序;(4)要计划,执行,控制等;项目管理具有以下属性:(1)一次性一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点,没有可以完全照搬的

    7、先例,也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。(2)独特性每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点;或者其提供的产品或服务与其他项目类似,然而其时间和地点,内部和外部的环境,自然和社会条件有别于其他项目,因此项目的过程总是独一无二的。(3)目标的确定性项目必需有确定的目标:(a)时间性目标,如在规定的时段内或规定的时点之前完成;(b)成果性目标,如提供某种规定的产品或服务;(c)约束性目标,如不超过规定的资源限制;(d) 其他需满足的要求,包括必须满足的要求和尽量满足的要求;目标的确定性允许有一个变动的幅度,也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性

    8、变化,它就不再是原来的项目了,而将产生一个新的项目。(4)活动的整体性项目中的一切活动都是相关联的,构成一个整体。多余的活动是不必要的,缺少某些活动必将损害项目目标的实现。(5)组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织)项目班子在项目的全过程中,其人数,成员,职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的,项目终结时班子要解散,人员要转移。参与项目的组织往往有多个,多数为距阵组织.甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起,在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。可以说,项目组织没有严格的边界,是临时性的开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织

    9、很不一样。(6)成果的不可挽回性项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做,作坏了可以重来;也不同于生产批量产品,合格率达 99.99% 是很好的了。项目在一定条件下启动,一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险。(项目管理引论教材清华大学出版社, 本教材由世界银行和国家财政部委托编写)项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术,以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理十大流程只要流程界定清晰,项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言,要掌控各种类型项目的发展,首先要关注十个关键的流程。一、生命周期与方法论项目的生命周

    10、期与方法论,是项目的纪律,为项目开展划出了清晰的界限,以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目,而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。生命周期通常由项目的阶段组成(包括:开始、规划、执行/控制、完成) ,或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中,周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长,而小项目的阶段少,考核点也少。与生命周期类似,项目方法也因项目而易,细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统,以及如何使用。

    11、信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。项目方法往往不是由项目团队自行确定,而由公司为所有项目设定。采用与否,其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威,也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时,始终要把握其对项目人员管理的效率,即在可能出现问题的地方争取正面效应。二、项目定义清晰的项目描述决定了你的项目控制能力,因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述,你要对你的项目进行书面定义,让项目各方和项目组随时参考。项目定义的形式和名称各式各样,包括:项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这

    12、些名称的共同点在于,项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面:?项目目标陈述 (一小段文字,对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述)?项目回报(包括商业案例或投资分析的回报)?使用中的信息或客户需求?对项目范围进行定义,列出所有预期的项目成果?成本和时间预算目标篇二:项目管理课程总结项目管理课程总结前言时光匆匆而逝,一转眼这学期已经到了尾声,经过这一学期的学习,我对项目管理有了一个大概的了解和综合的认识。在老师的教导下,我对项目管理有了进一步的学习和认识,而在与同学合作完成项目设计的过程中,我才真正认识到项目管理在现实生活中的运用。

    13、现将我对项目管理的理解总结如下。一、 项目管理概述项目管理是近几十年来迅速发展的一门学科,是现代管理学的重要组成部分。所谓项目管理就是项目的管理,在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动,这些活动有着一个明确的目标或目的,必须在特定的时间、预算、资源限定内,依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。项目质量与项目费用和项目时间构成项目的三大目标。1.1 项目的定义及特征项目就是具有特定目标的一

    14、次性任务。它是在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目与一般产品不同,与连续不断、周而复始的活动(人们往往称之为“运作” )也不同。项目的基本特征主要表现在一下几方面:一次性 项目是一次性任务,这是识别项目与运作、项目与一般性产品的关键特征。所谓一次性,是指项目无完全程序化的过程可以对照执行,以后也不可能完全按该项任务的过程去完成另一项任务。项目从开始到完成需要经历若干环节与过程,而这些环节与过程是不可逆的。唯一性 任何一个项目都具有自身的特点,不可能找到两个完全相同的项目,这就是项目的单件性,它是项目一次性属性的基础。多目标属性 项目的目标可分为成果性目标和结束性目标。在项

    15、目实施过程中,成果性目标是由一系列技术指标来定义的,同时又受到多种条件的约束,这种约束条件往往是多方面的,这就形成了多种约束性目标。因此,项目具有多目标属性。生命周期属性 项目是一次性任务,所以项目具有明确的起点和终点。无论任何项目都需要经历概念、开发、实施、收尾等一系列过程,这种过程就称之为生命周期。这种生命周期属性充分体现了项目实施的动态性。对立统一性 项目目标之间、项目组织之间、项目的各个环节及各要素之间既相互统一又相互矛盾,这种对立统一的关系体现在项目的整个生命周期中。1.2 项目管理的十大原则 1) 工欲善其事,必先利其器;2) 名不正则言不顺,言不顺则事不成;3) 其身正,不令而行

    16、;4) 凡事预则立,不预则废;5) 磨刀不误砍柴功;6) 统筹兼顾;7) 无以规矩不成方圆;8) 欲速则不达;9) 众人拾柴火焰高10)不知言,无以知人也1.3 项目管理的工作内容 1) 对项目进行前期调查、收集整理相关资料,制定初步的项目可行性研究报告,为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。2) 对项目进行分析和需求策划。3) 对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。4) 制定项目目标及项目计划、项目进度表。5) 制定项目执行和控制的基本计划。6)建立项目管理的信息系统。7)项目进程控制,配合上级管理层对项目进行良好的控制。8)跟踪和分析成本。9)记录并向上级管理层传达项目信息。

    17、10)管理项目中的问题、风险和变化。11)项目团队建设。12)各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。13)项目及项目经理考核。14)理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策,用以指导公司所有项目的开展。1.4 项目管理的应用项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法,这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动,以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。项目管理内容:1、项目范围管理是为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定,范围的规划,范围的调整等。2、项目时间管理是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定,活动排序,时间估计,进度

    18、安排及时间控制等项工作。很多人把 GTD 时间管理引入其中,大幅提高工作效率。3、项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置,成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。4、项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划,质量控制和质量保证等。5、人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。6、 项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施,它包括沟通规划,信

    19、息传输和进度报告等。7 、项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别,风险量化,制订对策和风险控制等。8、项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划,采购与征购,资源的选择以及合同的管理等项目工作。9、项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定,项目集成计划的实施,项目变动的总体控制等。二、 项目管理的工具或技术项目管理工具是为了使工作项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,以下所介绍的就是我们常用的几种。2.1 工作分解结构 WBS一个项目是由

    20、若干个工作单元或活动组成的,而这些工作单元是由项目的具体情况所决定的。在管理项目时,需要对项目的每个活动进行管理,这样便于对项目的资源分配、时间和成本进行估算。要实现这样的管理,就要将项目分解成具体的工作活动或工作包,这个分解过程就是工作分解结构-WBS。 WBS 是以结果为导向的一种分析方法,用于分析项目所涉及工作,所有这些工作构成了项目的整个范围。它是计划和管理项目的进度、成本、变更的基础性文件。在设计 WBS 时,可以根据产品、项目阶段为依据进行设计。要设计一个好的 WBS 是非常困难的,这要求项目经理对项目和项目范围有详细的了解。 ,并能结合项目干系人的需求和知识背景。因此,让所有项目

    21、成员参与 WBS 的创建和审查是很必要的。制定 WBS 的方法:1. 使用指导方针如果存在 WBS 的指导方针就按照指导方针去设计。这个指导方针给出了一个样本的 WBS 分析,在项目计划建议书中就要按照这个 WBS 样本的模式来描述。这样便于客户对建议书进行审定。2. 类比法是指你可以用一个类似产品的 WBS 作为起点。这个起点是经验的积累。3. 由上至下与由下至上法由上至下是一种常规方法。就是从项目最大的单位开始,逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断增加级数,细化工作任务。由下至上则要让项目组人员一开始就尽可能确定项目有关的具体任务,然后将各个任务进行整合,并归总到一个整体活

    22、动或 WBS 的上一级内容中。这种方法效果好,但是费时。最好的办法是综合以上方法制定 WBS。制定 WBS 所遵循的原则:1. 一个单位工作任务只能在 WBS 中出现在一个地方;2. 一个 WBS 项的工作内容是其下一级的工作之和;3. WBS 中的每一项工作都之由一个人负责,即使这项工作要多人来做;4. WBS 必须与工作任务的实际执行过程一致。WBS 首先服务于项目组,可行的话,在考虑其他目的;5. 项目组成员必须参与 WBS 的制定,以确保一致性和全员参与;6. 每一个 WBS 项必须归档,以确保准确理解该项包括和不包括的工作范围;7. 在正常的根据范围说明书对项目工作内容进行控制的同时

    23、,还必须让 WBS 具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要。2.2 甘特图甘特图(Gantt chart)又叫横道图、条状图。它是在第一次世界大战时期发明的,以亨利L甘特先生的名字命名,他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。甘特图内在思想简单,即以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图,横轴表示时间,纵轴表示活动(项目) ,线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做,并可评估工作进度。篇三:施工员项目管理工作

    24、总结感受及心得施工员项目管理工作总结感受及心得 在兰大项目部一年多的时间里,我跟随项目部参与了此工程从前期的施工准备到目前正在进行的后期装饰等一系列的施工任务。本工程是我从学校毕业以来参与施工最完整的一项工程,是我受益最多,得到彻底锻炼的一项工程。我真心感谢项目部给予我锻炼的机会。 从熟悉本工程的图纸开始,我就决定要在此工程上付出我最多的时间和精力。因为我想在此工程学到最多。在工程的进展过程中我绝对服从经理,工长的安排,虚心的向每一位同事、工人学习我所不会的。从主体施工阶段负责钢筋工程的检查和隐蔽验收,到砌体工程的协调配合以及施工过程的安全、质量资料的保证,我尽职尽责。但还是在施工过程中犯了许

    25、多错误,给项目部造成了一定的经济损失。在失误面前我事实求是虚心总结,希望在以后的工作中不在同一个地方摔第二个跟头。现将我在此工程一年多的工作感受及心得作以总结:(一)培养高效精湛的工作业务能力。1)作为一名合格的施工员,首先要搞清楚图纸,熟悉结构的每一处尺寸,明白建筑的每一处做法。也就是说在工作闲暇之余仔细琢磨研究图纸。不能出现由于对图纸的理解不透彻而造成工程质量、进度等方面的损失。2)算清每一分项工程的准确工作量。通过具体工程量和总进度计划来编制准确可行的月进度、周进度,用进度计划来引导施工;通过准确的工程量来分析材料消耗,制定材料计划,使工程消耗材料准确及时的进场,租赁材料在现场充分体现它

    26、的租赁价值并进行工程分析。通过上述工作建立施工管理数据库,从而进行数据对比、数据分析、数据统计以及数据预测。在数据报表中及时发现问题,以便及时寻求解决问题的最好办法。争取作到事前和事中的有效控制。(二 )建立项目部完善的管理制度和管理程序。在施工现场我们要改变传统“粗略无具体依据”、 “排脑袋”说了算的管理方式。我们要根据实际的现场状况、工程特性、质量要求、工程目标等多方面的具体情况,建立相应的管理制度。通过我们逐渐完善的管理制度和管理程序来激励有责任心、技术好、力求上进的工人,从而调动工人的积极性和增强其责任感,通过具体的处罚措施处罚和淘汰工作不细心、行为不检点的部分工人。从而达到现场管理制

    27、度化。例如:针对施工现场管理及文明施工,建立现场管理制度,其主要内容包括现场治安、偷盗、文明施工等多方面的详细奖罚条例。根据工程质量要求,给各工种制定不同的工艺质量标准,严格执行项目部制定的 3 交底一合同的管理程序。对优良、合格、不合格的部位进行详细明确的奖罚说明。争对材料消耗制定材料消耗标准及材料浪费的管理制度,来明确奖罚材料的节约者和浪费者。通过一系列可行的管理制度在增强项目部管理力度的同时,也迫使大包队、小班组对自身内部管理力度的增强。我们在严格执行项目部“三交底,一合同”的管理程序同时,应进行一项严厉的制度交底,让所有进场人员感到压力知道我们有严格的现场管理制度和质量管理程序。我们有

    28、了管理制度和管理程序就要在施工全过程中得到彻底的贯彻和实行,增强我们施工员、质量员和项目部的检查力度。使我们的自检、专职检、交接检的三检程序真实、可靠的控制各工种在施工中暴露的问题及相互协调交接的记录,使每个工种明确知道自己所应该完成的工作任务。也就是说让我们的执行力落实到每一处需要检查角落。在制度和程序面前我们和每个人没有条件可谈。让制度和程序起到相应的作用来协助项目部管理控制现场。(三)提高自身的社交能力和建立良好的人际网络。在社会竞争日益激烈的今天,我们的生存能力、创业能力正经受着残酷的考验,不及考验着你个人,更考验着你所在的团队。因为社会需要优秀的个人,更需要的优秀团队。每一个成果的收

    29、获不是一两个人努力的结果,而是一个团队共同奋斗的结晶。我们项目部就是建筑行业里管理层的最小团队。要通过我们不断提高的社交能力,执行我们项目部的“团队学习理念”:“ 个人知识增长的程度固然重要,但不能构成一个团队的知识水平,只有做到知识分享和共享才能形成共同的力量。 ”对内把项目部建立成一个团结一致、协作友好、具有超强战斗力的团队。对外要恰当的处理好与监理、甲方及分包单位的各种关系。让我们在顺利圆满的完成工程任务的同时建立起友好的朋友关系。最后、我祝愿我们项目部成为建筑行业里一支优秀的团队,建造出不论从成本、安全、质量各方面都优异的工程。也愿在项目部的发展过程中通过我的努力,不断完善自我、提高自我。早日能为项目部独挡一面,成为项目经理可以将任务放心交付的一员。

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