1、人力资源管理与开发,任迎伟 西南财经大学工商管理学院,第一章 导言,一、人力资源开发与管理的含义 二、工作生活质量与生产工作效率和社会经济效益的关系 三、人力资源开发与管理的发展过程 四、人力资源开发与管理日益增长的重要性,五、人力资源管理的新变化1、高层管理职能的变化。传统时代强调设备及附在设备上的技术；而知识只能附在人身上，因此要创立一个发挥人潜力的环境；2、契约关系的变化。以前“契约关系”的实质是用对老板的忠诚来换取个人的发展及稳定的生活；但目前，企业自身难保，企业无法也无力提供终身保障，员工以对顾客的忠诚来替代对企业的忠诚；3、分配关系的变化。赢家通吃的社会，书中二概念值得思考：A：社
2、会按主体的相对贡献来付酬；B：而相对素质、相对贡献 的微小差异，通常带来报酬的巨大差别。,人力资源管理理论框架,招聘前的HR活动： 1、人力资源计划 2、工作分析,招聘活动： 1、招募 2、选择,招聘后活动： 培训和开发 绩效考评 薪酬系统,外部环境因素： 1、相关HR法规 2、劳动力市场竞争状况,与员工相关的产出： 1、工作能力的提高 2、个人竞争力增强 3、个人目标实现,与公司相关的 产出： 竞争优势,第二章 美国EEO法律方面的规定,EEO Laws（Equal Employment Oppor-tunity laws），又称平等就业机会法。这些法律旨在消除特定类型的就业歧视，诸如种族、
3、肤色、性别、宗教、出生地、年龄、残障等。这些歧视类型均可作为“受保护标准”，根据每一标准再划分为若干“受保护群体”（Protected Groups)。它是一个相对概念。,（一）EEO法包括的主要法律法规（按颁布时间先后罗列）,1964年的民权法（The Civil Rights Act of 1964)以及1991年的民权法。后者是对前者的一种补充，加入了精神赔偿，并使举证更为方便；开始关注混合动机方面的案例； The Age Discrimination in Employment Act of 1967。保护对象是40岁以上员工； Pregnancy Discrimination Act
4、 of 1978； The Immigration Reform and Control Act of 1986； The Americans with Disabilities Act of 1990。投诉条件：一是他或她竞聘没有成功；二是能证明，如果配备适当条件，他或她就能胜任该工作。,举例：,案例1：一警察署招收警察，但候选人需要通过力量测试，结果只有90%的女性遭淘汰，而同时只有30%的男性遭淘汰。 案例2：一建筑公司招收建筑工人，条件是：身高须在5英尺8英寸以上，体重须在160磅以上，结果有70%女性遭淘汰，而只有20%的男性遭淘汰； 案例3：女性会计员，工作表现不错，但利用夜间时间
5、在其他公司兼职，老板认为她违反公司规定而炒了她鱿鱼。此外，老板在有些场合与其他员工言及：“女性根本无法胜任会计工作。” 案例4：某公司要招收一名女秘书，两名候选人面试成绩不相上下，结果男老板聘了他认为相对漂亮的那一位。,（二）是否违反EEO法的判断标准：,1、截然不同的对待：故意歧视 2、截然不同的结果：非故意歧视反歧视诉讼程序：雇员要在事件发生180天内向EEOC提起诉讼，并陈述基础情况，后者有责任在60天内对歧视诉讼进行调查。EEOC认为申诉无效或无法在指定时间内完成或认定发生歧视，但无法达成和解协议，当事人就可以向联邦法院提起上诉。这里雇员要提供的基本陈述内容可以包括：1、公司政策；2、
6、有关歧视行为的记录；3、The McDonnell-Douglas Test：A：属于受保护群体；B： 已经递交了工作申请并符合雇主提出的要求； C：但被拒绝了； D：工作位置被为该群体外的其他人占据；4、4/5原则。,(Conti. )雇主反驳： 1、真实性：选择行为与工作相关，而非武断，则是合法的； 2、伦理道德规范。我国现行劳动法规框架（80多部）: 1、宪法。183条中，有关劳动条文的有二十条之多； 2、法律。1995年1月1日实行中华人民共和国劳动法，工会法、矿山安全法、全民所有制工业企业法、中外合资经营企业法、外资企业法等； 3、行政法规。1994年国务院关于职工工作时间的规定、
7、93年企业劳动争议处理条例、88年女职工劳动保护规定、91年禁止使用童工规定等； 4、工会规章；,目前我国劳动法规的特点:,目前劳动法还不能有效约束和规制普遍存在的歧视行为，平等的劳动权利原则规定与现实中的制度性歧视存在严重冲突。 社会保障及其制度供给短缺是转型期劳动法律体系建设的瓶颈约束和焦点问题。 由于集体谈判机制的缺失和不完善，目前劳动力市场处于一种企业雇主独断专行、工会组织功能缺失、劳动力雇佣大军权益没有保障、政府协调乏力的非均衡状态。 现行劳动争议解决机制带有强烈的行政色彩，存在与现代法治社会精神和原则相矛盾与冲突的情况。 以成文法为惟一法源的法律形成特性，也加剧了我国劳动法律体系滞
8、后于司法现实的矛盾和问题。我国一般不承认判例和社会习惯的普遍法律效力。,第三章 招聘前的人力资源管理活动,一、人力资源计划人力资源计划是对未来各项人力资源管理活动作事先的安排和谋划。主要包括： 补充更新规划 晋升规划 职业生涯规划 Drucker认为：“未来并不会由于人们向往得很厉害而自动实现。它要求现在就作出决策，现在就承担风险，现在就配置各种资源，尤其是人力资源，现在就进行工作。”计划或战略规划的内容：摆脱过去明确必须做什么，何时做一切都要转化为“工作”。,培训开发规划 薪酬规划,附： 人力资源规划模型,二、工作分析与工作设计 工作分析表,工作名称： 直接上级： 直接下级： 主要责任： 占
9、总工作时间的百分比 具体任务： 频 率 具体任务： 频 率 具体任务： 频 率 具体任务： 频 率 该岗位需要使用哪些特殊的设备或工具？ 该岗位和公司中其他岗位有何联系？ 该岗位的工作条件描述： 一般工作时间： 加班要求： 出差要求： 该岗位的特殊条件和要求：,工作分析问卷,建立以结果为导向的工作说明书,工作名称： 直接上级： 工作概述：主要职责和责任 期望绩效（注：从工作分析中提取信息） （注：每项职责中至少要有一条是可测量的期望结果）直接下属： 工作条件： 特殊要求或其他相关信息：,编制工作规范,工作名称： 教育水平：必备资格条件：理想资格条件： 工作经验：必备资格条件：理想资格条件： 特
10、殊技能和能力：必备资格条件：理想资格条件： 个性品质：必备资格条件：理想资格条件： 体格要求：,A4公司培训专员工作描述 职务名称：培训专员 所属部门：人力资源部 直接上级职务：人力资源部经理 工资等级：812级 职务代码：XLHR-018 工作目的：为企业培训优秀、合适的人才 第一条 工作要点 1制订和执行企业的培训计划； 2。制定、完善和监督执行企业的培训制度； 3安排具体培训工作。 第二条 工作要求：组织性强、认真负责、热情周到 第三条 工作责任 1根据企业发展情况，制订人员培训计划； 2执行企业培训计划； 3制定、完善和监督执行企业的培训制度； 4制定培训工作流程； 5具体组织员工培训
11、； 6培训人员材料管理； 7主讲专家的邀请与储备； 8负责建立企业人才库； 9协助人力资源部经理完成相关工作任务。 第四条 衡量标准 1上交的报表及报告的时效性和建设性； 2培训的效果； 3培训组织的严密周到程度。 第五条 工作难点 如何制定适合的计划并完成培训工作。 第六条 工作禁忌 好大喜功，工作粗心，不能有效地实施培训。 第七条 职业发展道路 培训经理、人力资源部经理。,A3公司培训专员工作任职资格书 职务名称：培训专员 所属部门：人力资源部 直接上级职务：人力资源部经理 职务代码：XLHR018 工资等级：812级 第一条 生理要求 年龄：2335岁 性别：不限 听力：正常 视力：矫正
12、视力正常 健康状况：无残疾、无传染病 声音：普通话发音标准、语音和语速正常 第二条 知识和技能要求 1。学历要求：本科以上(含本科)。 2。工作经验：两年以上大型企业工作经验。 3专业背景要求：曾从事人事培训工作2年以上 4。外文水平：英文四级以上水平。 5。计算机：熟练使用Windows和M506ce系列 第三条 特殊才能要求 1语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向员工介绍有关培训情况，并准确、巧妙地解答培训员工提出的各种问题。 2组织能力：能够有效地组织员工并安排相关专家，做好培训的各项工作。 3观察能力：能够很快地把握员工的心理。 4逻辑处理能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条。
13、第四条 综合素质 1有良好的职业道德素质。 2独立工作能力强，能够独立完成布置会场、接待专家、培训效果评价等工作。 3工作认真细心，能认真保管好各类培训材料。 4有较好的公关能力，能准确地把握同行业的培训情况。 第五条 其他要求 1能够随时准备出差。2对培训内容和进度能够严格系统地把握。,第四章 招募、遴选和聘用,程序如下： 招募 初选 录用 职前教育 工作安排,一、招募方法 （一）内部选拔和外部招聘的优劣分析 （二）如何招募新员工（即合格候选人的来源渠道） 1、过去员工和现有员工的推荐介绍 2、职业代理机构（职介所、猎头公司） 3、利用各种媒介做广告 二、初步筛选应聘者（明确基本标准；征求他
14、人意见；求证证明人） 三、进行面试 1、面试问题 2、面试方式 3、面试程序 4、面试误区,第五章 人力资源激励,一、个体激励模型积极反馈消极反馈,需要,行 为,动 机,结 果,满意,不满意,二、激励的定义它是心理学的一个术语，指心理上的驱动力，含有激发动机、激励行为、形成动力的意思，即通过某种内部和外部刺激，促使人们奋发向上，努力去实现目标。 三、几种主要的激励理论 1、马斯洛的需求层次理论生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现需要阿德弗ERG理论：生存需要；关联需要；成长需要（多种需要可以同时存在；如果高层次需要得不到满足时，那么满足低层次需要的愿望就会更为强烈，即包括了挫折倒退维度；不
15、同文化中的人对需求种类的排列顺序是不一样的）麦克里兰的成就理论 2、赫茨伯格双因素理论,3、弗隆的期望理论 4、亚当斯公平理论即报酬（薪酬、晋升机会、假期等）与贡献（时间、精力、经验及能力）的比较。参照物选择：与自己工作类别和职级相当的人。4种参照物：自我内部；自我外部；别人内部；别人外部。 5、激励过程理论 三、激励成本和收益要注意纯粹费用支出与投资的区别。,第六章 员工培训,大公司吸引人才的一个重要方面内容。 一、培训的意义1、让员工掌握做好本职工作所需要的方法和程序；2、让员工不仅了解他们的本职工作，而且了解公司，了解公司的战略意图、价值观及发展目标；3、让员工更可能对工作和公司感觉良好
16、，因为他们胜任自己的工作，还因为公司关心他们，能够帮助他们获得成功。 二、培训的步骤（一）岗前培训1、目的：A：要使员工感受到公司非常欢迎他们的加入，让他们轻松愉快地成为团队中的一员；B：了解必要的知识和技能，了解公司的运作程序，使他们熟悉公司的设施和他们的岗位责任。 2、岗前培训应该提供的信息：使员工熟悉自己岗位职责的信息；公司历史及经营哲学；公司战略意图及目标；建立员工归属感的信息；企业体制的信息。,（二）建立培训体系的步骤1、了解成人是如何学习的；特点：A：成人学习者需要尊重；B：自立自强，经常会进行自学；C：希望学到有用的东西，能学以致用；D：积累了很多生活阅历；E：不喜欢别人告诉自己
17、该干什么；F：身肩多重责任，学习讲求效率。学习规律,2、确定员工的培训需要工作分析（现实状态）列出完成每一项工作所需的技能和知识（理想状态）评估员工，确定他们在技能和知识方面的差距 3、制定培训计划和方案确定学习结果（该掌握什么特殊知识？他们应该有什么变化？培训后能够做什么？）；制订教学计划 4、确保在工作中运用培训内容（“学以致用”：尽可能在培训与工作之间建立联系，其中老师和主管的作用非常重要） 5、实施培训 6、评估培训,确定学习结果培训主题： 培训目的或目标： 你希望员工通过培训后了解什么？ 学习结果：你希望员工培训后能够干什么？ 学习结果：你希望员工通过培训后有哪些改变？ 学习结果：,
18、举例： 确定学习结果培训主题：有效的客户追踪系统 培训目的或目标：培训的目的是帮助销售代表在初次电话联系后，通过定期追踪系统而提高顾客服务水平。 你希望员工通过培训后了解什么？ 学习结果：销售代表可以描述出有效的客户追踪系统的好处。你希望员工培训后能够干什么？ 学习结果：1、销售代表能够为自己设计出一套行之有效的客户追踪系统，并加以实施。2、销售代表能够通过测量系统对总销售额和客户服务方面的影响来评估系统。你希望员工通过培训后有哪些改变？ 学习结果：销售代表感到做事更加有条理，可以更好地控制收益情况。（返回）,制定教学计划培训主题： 培训目的或目标：学习结果：材料：培训的大概时间：设备：过程和
19、内容（重点部分）： （返回）,在工作中应用培训内容的计划培训主题： 1、员工在实际工作中难以实施与该培训主题有关的内容的实例有哪些？2、有哪些办法可以实现学习结果，帮助员工解决问题？3、有哪些办法可以向员工表明接受该培训的好处？4、你可以在培训中开展哪些活动，以帮助员工理解如何把这些信息应用于实际工作？5、如何能让主管参与培训过程？ （返回）,第七章 绩效考评,一、考评内容 （员工个人层面）,（组织综合层面） 综合的绩效管理系统模式,二、考评应遵循的基本原则（底线）1、量化原则；2、公平原则；3、信息互动原则；4、尊重考评结果原则。 三、考评目的 1、改进工作 2、奖优罚劣 3、减少离职率，实
20、现人员优化配置 四、绩效评价中存在的主要问题以及有效绩效评价系统的特征 五、谁考评谁1、经理（直接上司）角色：最优位置；有义务去指导和训练员工； 2、其他,六、如何在PA评价中避免可能引起的法律纠纷： A: 评估者熟悉工作绩效所涉及的具体内容吗？ B:评估者接受过相关的指导及培训吗？ C: 员工有无机会知晓评估结果以及公司具备相应的申诉渠道吗？ D：考评指标与员工工作绩效之间有无必然联系？或考评指标能否很好体现员工的工作绩效？ E：所用指标是否足够清晰？,七、绩效评价中的偏见与错误 A: 主观性(Subjectivity) B: 光环效应（Halo Error） C: 过于仁慈或过于严厉（Le
21、niency or Strictness） D: 中庸之道（Central Tendency） E: 个人偏见（Personal Bias）包括：价值观、认知水平、个人成见等。,人力资源管理专题一 平衡记分卡（BSC）,一、传统绩效方法的特点：一是它们只侧重于对企业内部短期财务绩效作事后评价，显然，这种主要基于财务指标的绩效评估方法，已不能满足时代的需求，而且过分依赖概括性的财务指标，会破坏企业持续发展的能力；二是他们主要从个人层面考核绩效，因此这些方法在经营环境比较稳定时是较为有效的。缺点：一是无法考核或了解公司总体及内部各部门或各种资源的竞争潜力；二是无法从团队层面进行有效考核。 二、平衡
22、记分卡的基本框架BSC从创新学习、内部流程、顾客和财务四个角度分别将企业战略目标具体化。企业整体战略绩效相当于一棵大树，只有“根深”（创新学习能力强）、“枝壮”（内部流程有效率）、“叶茂”（顾客满意度高），最后才能结出好“果实”（财务效益好）。,三、平衡记分卡的实施步骤 步骤1：确定公司的使命愿景 步骤2：对公司的使命远景以及战略进行宣传和必要的沟通 步骤3：定期考核 步骤4：反馈改进 四、BSC的具体绩效指标设计建议,“财务收益”内容的具体指标设计,“外部顾客”内容的具体指标设计,“内部流程”内容的具体指标设计,“创新学习”内容的具体指标设计,人力资源管理专题二 期权激励,1、工作报偿系统的
23、构成：工资制度、奖励制度、福利制度（P87） 2、期权激励（或经理股票期权 ESO）的适用性及其所依赖的股市条件（1）股票期权的执行价格、实际行权日（2）股票期权授予资格的一般衡量标准：职位价值的关键性；个人人力资本价值的专用性和稀缺性；贡献和行为的可持续性。授予对象有逐步延展趋势。（2）完善的股市：价格机制和接管机制 P105,人力资源管理专题三 跨国公司人力资源管理,影响人力资源管理职能的国内与国际活动之间差异的变量,一、跨国公司人力资源管理的特殊性（P147） （一）跨国公司人力资源管理的任务 （二）文化差异对国际人力资源管理的影响 二、跨国公司国际人力资源管理的主要内容（一）员工聘用
24、人员聘用的国籍政策：民族中心法；多中心法；全球中心法；地区中心法。 驻外人员失败的原因分析（根据重要性顺序排列）： 美国：配偶不能适应；经理不能适应；其他家庭原因；经理的个人或情感的成熟度；不能胜任更大的国际任务。 日本：不能胜任更大的国际任务；适应新环境的困难；个人或情感问题；缺乏技术能力；配偶不能适应。,（二）训练与发展 1、驻外人员培训 （1）文化意识培训5、接受、完全1、蜜月期 3、适应期 适应期 2、文化冲突期 4、心理孤独期（2）初步访问、语言培训 （3）与工作相关的培训 2、所在国人员的培训,（三）驻外员工的工资与福利 一项调查发现，29%驻外人员薪酬是国内的22.9倍，50%是
25、33.9倍，18%是44.9倍。 包括：工资、轿车和司机、福利（医疗、养老金、住房、回国旅费、休假、孩子在私立学校上学费用等）。,第八章 员工职业生涯规划与开发系统,职业生涯规划与开发，实际上是一个由组织与个人相互作用、持续不断探索均衡关系的历史过程。 一、人生周期分析 （一）人生三周期模型 （二）生物-社会生命周期 1、从少年开始至30岁前后，是一个充满活力、热情奔放、理想主义和成家立业的时期； 2、30岁左右，重新审视和调整人生坐标，人也变得富有责任感，人生机会与挑战达到最大；,3、40岁左右，多数人面临某种“中年危机”； 4、50岁左右，身体日衰，待人更加圆滑、成熟、宽厚； 5、60岁左
26、右，面临退休以及由此带来的种种不适应。（三）婚姻-家庭生活周期 （四）工作-职业生涯周期 1、成长探索阶段（准备阶段） 2、职业确立阶段（早期阶段） 3、维持阶段（中期阶段） 4、下降阶段（后期阶段）,二、职业生涯从人力资源管理角度，职业生涯可以分为职业发展路径（职业锚）与（本组织）内职业生涯两方面考察。 （一）五种基本职业锚职业锚（Career Anchor），即职业生涯主线或主导价值取向，也就是当一个人不得不作出选择的时候无论如何都不会放弃的原则性东西，是个人职业选择和发展所围绕的中心。职业锚实际上只能由事后观察总结才能形成，它其实是根据一个人所有职业性向、工作经历、兴趣爱好、关键事件等信
27、息汇集而成的一种带规律性的职业生涯模式，以此告诉人们哪些是其职业生涯中最重要的东西，以作为今后职业发展的参照。,施恩提出五种基本职业锚： 1、技术职能型职业锚2、安全稳定型职业锚3、管理权威型职业锚4、变革创新型职业锚5、独立自主型型职业锚,三、内职业生涯 （一）内职业生涯发展阶段 1、开始职业生涯，进入组织。 2、实现组织“社会化”。社会化是指组织的新人学习和内化组织常规运作模式的过程。或着说，新进员工适应组织游戏规则的过程就是社会化。 3、个人与组织相互接纳，达成“心理契约”。“心理契约”是一种相互吸引的心理均势状态，是一种未言自明、心照不宣的关于未来给予对方以期望及期望满足的非正式期求和
28、承诺。理想状态是：组织与员工正向默契的心理契约，即员工对企业有极强的“组织归属感”。,（二）内职业生涯三维向等级层次维度靠近核心维度专业职能维度,四、职业生涯规划员工个人职业生涯规划是在公司战略规划指引下，并得到人力资源部经理以及上级主管共同协作，有员工自己自主作出。 1、规划要以个人评估为基础。员工要对自己的价值观、职业兴趣作出评估。企业可以引进职业咨询顾问和心理测试技术来帮助员工测试和认识自身的偏好和职业性向； 2、针对每一个员工制定职业生涯开发行动方案，包括目标职位、技能要求、实施条件和措施。,人力资源开发与管理专题五 如何成为有效管理者,何为管理者？在一个现代组织里，每一位知识工作者如
29、果能够由于他的职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营及达成成果的能力者，就是管理者。五个方面： 一、管理自己的时间时间是管理者最短缺的资源。人对时间的感觉是很差的。如何记录和管理自己的时间？把自己的时间记录下来，逐项逐项加以分析；在时间记录所载的活动中，找出哪些是可以另请他人办理而同样能办好的事情。如此的话，才能真正做好该由自己去做的事；找出有哪些事情，是管理者在浪费别人的时间。解决之道：征求下属的意见。,（CONT.) 如何集中和善用自己的时间? 高层主管可以自由支配的时间，大概只有1/4，而且还相当零碎。 先明确目标估计自己支配的时间大概有多少（每周）想方设法把这
30、些零碎的时间集中起来完成某项重要的工作,二、重视贡献是有效性的关键。有效管理者不是重视勤奋，而是重视成果。重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，才能用系统的眼光来审视自己以及所在部门在整个组织中所起之作用。会产生一种新的经营理念。,三、发挥人的长处 1、用人所长的管人原则 用人之长，必要容人之短。 2、如何发挥上司的长处？ 基本规律：凡是成功而升迁得快的主管，则其部属也将是最易成功的。 有效管理者了解他的上司也是“人”，所以必有其长，也必有其短。 有效管理者了解他的上司也是“人”，所以也必知道他的上司必有一套有效
31、的方式。所谓的方式，也许只是某种实际存在的态度和习惯。通常可以将他们（人）分为两类：读者型和听众型。,3、如何发挥自己的长处大部分管理者都比较容易强调他们自己不能做些什么，诸如老板不同意他们做什么；公司政策不允许他们做什么；政府不容许他们做什么等。,肯定可以 做的事,可做可不 做的事,肯定不能 做的事,四、集中精力做优先该做的事有效性如果有什么秘诀的话，秘诀就是“专心”。两基本原则：先其所当先（First Thing First）;专一不二（ Do One Thing at a Time）. 1、做事要集中精力 人们应做的贡献太多，而时间则很有限。 我们很难同时进行多项工作；且往往低估完成一件
32、任务所需要的时间。 2、如何摆脱昨天？ “经营惯性”：对过去成功模式的迷恋。 遭遇了重大的失败，改正并不难；但昨天的成功，却会留下无尽的影响。 有益建议：有效管理者如果打算开办一项新的业务，一定要删除一项原有的业务，以做到全力以赴。,3、先后次序的考虑若干原则：重将来而不重过去；强调机会而非困难；选择自己的方向，而不追随别人；追求卓越，力争有非常突出的表现。,五、规范决策行为发生问题可能有四种情况：1、真正经常发生的问题；2、问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但实际上仍是一项经常性问题；3、真正偶然发生的特殊事件；4、首次出现的“经常性事件”。个人见解与决策的关系；不同意见的采用。,一、执行
33、力的实质强调将事情落实到实处，将计划变为可以实施的行动。在执行力概念的影响下，组织就成为一制度化的高效操作系统；一公司既拥有伟大的理念和原则，又拥有明确的做事之方法和程序。选择一个点，始终不渝地坚持。著名公司与一般公司有一个主要区别：优秀战略+优秀执行力。,人力资源开发与管理专题六如何提高执行力,二、有关组织执行力的几个基本问题（一）西点军校的启示 对学员的要求： 强调责任； 相互信任； 灵活地处理问题； 对胜利的渴望（即对目标始终不渝的坚持）； 从最坏的打算入手。,（二）提高执行效率，应注意几个原则 战略至上原则； 力免“清谈文化”原则； “熟人文化”让位于“生人文化”原则； “制度至上”原
34、则； 强调责任原则； 标准化原则。,专题一管理中的制度问题,制度意味着尊严，意味着效率。 （红灯的故事：中国、德国、南非的例子）,专题二标准化的好处,SOPStandard Operation Process（简言之，“标准”就是有一套制度，有一套规章，有一套做事的程序）. 标准化的好处：厦门航空；麦当劳； 再冻结（新加坡厕所；口香糖；三得利啤酒）。其实质：没有别的秘诀，就是不停地捏、捏，把规矩捏出来。 标准是一种品质要求，甚至可以使引发人的自尊。 标准化与工作兴趣（工作是提升自己能力的机会）,专题三人情问题,人性化管理不是“人情管理”；今天晚上喝酒，拍着他的肩膀。明天早上他迟到了，你好意思讲
35、他吗？今天你儿子满月，他来送礼，明天他多报销500元钱，你感揪出来吗？这个就叫哥们，我将的就是这个。一天到晚就讲难兄难弟，真正碰到事情就做不下去。 （与下属保持距离领导艺术的一种）下面谈谈中国企业泛家族化问题。,泛家族化：习而不察或察而不深究少幼时的泛家族化角色训练 称兄道弟何其广？遇事找哥们 “咱一家人就不说两家话了” “您这样说就见外了，咱俩谁跟谁呀” 师兄师弟、师父师母、父母官子民 “举整个社会各种关系而一概家庭化之，务使其情益亲，其义益重”。梁漱溟,中国的泛家族规则,中国的家文化之重要，是因为它不只是给家庭或家族提供一套规则，而是把它泛化到社会经济生活的方方面面。中国古代文学作品三国演
36、义中刘、关、张三结义，水浒中宋江和108条好汉等是泛家族规则的典型文学形像。 中国古代皇权治理：家族化管理与职业化管理的冲突与制衡。 泛家族规则的定义:家族心理与行为及运作型态与方式,推广到非家族团体，在后者中形成一套具有家族色彩的组织心理、组织行为及组织运作方式。经由家族化（或称泛家族化）历程将家族规则“移植”到家外团体而形成的拟似家族规则,便是泛家族规则。,泛家族规则在华人组织中的表现,台湾学者刘兆明等（1995）的研究发现：在台湾非家族企业中，甚至在位于工业化都会区的大企业中，其企业文化也包含了以下现象 ：组织领导有意无意都会形成家长式的权威，且将此种权威建立在道德伦理基础之上；组织内强
37、调家庭气氛，特别重视和谐，鼓励团队精神，形成组织是个大家庭或大家都是一家人的一体感；组织内形成类似家庭伦理中之长与辈分，并建立私人感情以维持此种特殊伦理关系。依关系亲疏形成组织内的差序格局，进而导致以组织领导为中心的内团体，使组织内的层级化更为明显。,（1）将非家族成员予以家人化，可获“知恩图报”的激励效果。 （2）惩处差序格局内层成员的违规行为，将外层成员中的恃才傲物者收服，拉进紧密层，会出现奇特的激励效果。“不把我当外人看”，是中国人很注重的一种心理。 （3）非家族人际连接出现从人身情感依赖转向情感利益连接。利益激励成为主要的激励手段。 （4）差序格局、亲疏信任的递减，出现离心倾向，出现情
38、感因素影响认知判断的客观准确，出现用人偏差现象，出现负激励。,泛家族规则与企业组织内的激励效应,华人企业领导人的员工归类, 研究结果：,台湾大型民营企业的初步考察,（三）提高执行效率，要处理好三个层次问题 领导层次问题。原则：把不错的员工变得更好。“狼”的原则，建立明确的淘汰机制。“善良”有时是一种慢性灾难。 中层干部层次问题。实施“猴子管理法”：让下属勇于承担责任（每个下属都有极大的动力向你寻求帮助）。员工向你请示很正常，但你要用原则来指导一个人，而不是方法。 不要找借口； 不要对下属干预过多。 员工层面问题。职业化及尽可能屏弃“自我中心主义”。原则：“结果提前，自我退后；锁定目标，简单重复
39、”；“认真第一，聪明第二”。,（四）提高执行效率，要处理好四个方面问题执行是一种战略，不是一种战术 执行只能从操作中获得，不是从思考中获得 执行文化中，最重要的是软件部分，不是硬件 执行是一条曲线,案例,M先生是一家大型企业J公司的一个基层管理者，手下有8个员工。M先生工作勤恳，为人谦和，对每一个下属都想给予一些关怀和照顾，所以跟大家的关系还算不错。并且他还有一个最大的特点就是：他对他的直接领导是言听计从，领导安排什么，他马上向下属宣贯什么。一旦下属提出异议，他马上便说“领导说了，就照这样执行。你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”下属一听觉得也有道理，
40、于是便开始认真执行。但渐渐地下属有了不明白的地方，也就不再问他，而是隔着他直接请示更高领导，因为大家知道跟他说了也没有用，他还得去请示领导。并且这段时间他还遇到了一件烦心事：他发现手下有个别人开始直接向他“顶牛”，公然不再听从他的指挥，他早就想把一些“害群之马”开掉，但苦于没有办法，他发现他现在连这点权力都行使不灵了。并且他的“无能”渐渐被传播开来，以至于其他原本“听话”的下属也开始不拿他当回事了。,分析： 管理者最失败的就是只做上层领导的“传声筒”，领导刚一做个决定，他便对下属发号施令。自己没有任何思想和领会，这样的管理者往往最被下属看不起，于是下属不再听从他的指挥必然是早晚的事。 所以，请
41、记住一个悖论：“执行力越强，越不适合做管理者，而只适合做下属”。 我这句话并不是煽动管理者对上级领导“造反”，凡事皆“逆流而上”，但也绝不能仅仅是上传下达，因为这里还有一个悖论：你对上级领导越是唯唯诺诺、言听计从，领导就越是对你不敢撒手；而相反的是，你对一件事情的处理越有主见，领导就越敢对你放权让你独当一面而自己不再插手，因为高明的领导培养下属永远是想让下属给自己分担大量的事务和工作的，而不是还要事必躬亲。,人力资源开发与管理专题七 组织政治学要义,一、权力的概念权力指一个人（A）用以影响另一个人（B）的能力，这种影响使B做在其他情况下不可能做的事。 （一）权力的源泉 强制性权力 奖赏性权力
42、法定性权力 专家性全力 参照性权力 （二）依赖：权力的关键 一般假设，B对A的依赖程度越高，则A对B拥有的权力就越大。 依赖是如何产生的？重要性、稀缺性、不可替代性。,二、权力在组织中运用组织政治它是指个体、团队或部门采取未经组织认同的行动来影响他人去实现自身目标的行为总称。但依其道德取向不同，而有两种截然不同的观点。一种观点将组织政治行为视为一种自然程序，用于解决组织内部不同利益群体的分歧。它其实是讨价还价和磋商的一个过程，用以应付不同观点间的分歧与冲突；另一种观点强调政治活动是一种自利性行为，行动主体信奉马基雅维利主义，它包括不被组织认可的活动，并强调将个人或团体利益置于组织利益之上。这些
43、学者认为组织应该避免这种行为。 （一）组织政治活动在组织中发生的环境分析 1、Pfeffer在其著作Power in Organizations中提出三种决策模式，即理性模式(Rational Model)，政治模式(Political Model)和混合模式 (Mixed Model) 。,2、根据Gandz和Murray（1980）的研究：当一个组织的各项政策愈模糊不清晰时，组织政治行为愈容易发生，例如对内部各部门之间的相互关系、提拔调动、主管的权责等方面失之明确规定的组织容易发生政治行为。 Allen及其同事（1979）同样认为，在一个组织中，制度政策相当不明确的部门，政治活动现象最普遍
44、（例如董事会、高层经理层、营销部等）；而政策制度非常明确的部门（生产和会计部门），政治行为则少。由于政治行为往往是自利性行为，他们进一步解释，为什么部门总倾向于将那些由于规范自身行为（工作流程）的政策模糊化。Beemon等（1987）认为，组织政治活动的产生概率与对目标的模糊性、决策和绩效评定的复杂性和不确定性、员工争夺稀缺资源的激烈程度等成正比例。 Ferris和King（1991）通过对人力资源部门深入研究后认为，由于人力资源管理许多方面（人员选拔、绩效考评等）存在固有的高度模糊性，一旦开展这些专项工作时，政治行为很容易发生。,3、政治行为产生的其他条件分析Gray和Ariss（1985）
45、指出，在组织生命周期的不同阶段，政治行为发生的可能性不一样。在组织成立之初，由于组织结构简单，加之成员多为创业者（Entrepreneurs）普遍有强烈的使命感，政治行为很少发生；但随着组织日趋成熟和复杂，内部的部门化（Departmentalize）导致出现各种利益群体，政治行为开始出现；特别是当组织趋于衰退时，由于各部门和成员面临更多的不确定性，政治行为更为严重。 Pfeffer（1992）在上述研究的基础上，对此问题作深入研究。他认为以下情况容易导致政治行为的发生：（1）组织存在不确定性（Uncertainty）。诸如环境变数太多，组织目标不明确等；（2）利益巨大；（3）各横向部门的利益
46、相冲突时，即它们之间存在利益消长关系；（4）各部门权力大致相当时。,（二）组织政治行为策略类型分析 1、控制信息源。具体有：截留那些对自己不利的信息；力求避免与那些想获得某种信息但自己却不愿意透露的人接触；选择性地披露信息；向别人提供不太相关的信息。 2、树立良好形象。具体有：成功者的打扮；总是与组织内工作有成效的人打成一片。Greenberg（1990）还补充了一点，即刻意显示自己成功和善良的一面。 3、寻求支持。强调互利互惠（Reciprocity）。其实在此之间，Vredenburgh和Maurer（1984）指出，寻求他人支持的前提是，你们之间必须相互信任和相互尊重。 4、谴责和打压他
47、人。当不好事件发生时，寻求替罪羊（Scapegoat）是一种常用的伎俩。Boeker（1992）调查发现，当公司业绩下降时，往往通过怪罪于下属，以使自己免于被降职乃至解雇。,5、与更有权势的人联盟。具体有：寻求有权势的人；寻求联盟。弱势群体通过联盟是获得权力的有效途径之一（Feldman，1988）。 此外，Robbins(1995)在上述基础上，又增加了一政治策略，即防御性策略（Defensive Tactic），包括不作为、避免责备、避免变革等。并认为，从短期来看，广泛使用该策略可以很好地增进个人利益，但从长远看，这种策略会产生许多病态行为，导致组织僵化，丛而降低组织的效率。,（三）组织政治行为的伦理评价,是,是,是,否,否,否,再次感谢您的参与和支持！,
