1、1,项目经理系统与实战培训,中国项目管理研究委员会 IPMP中国认证委员会 武汉高登管理咨询有限公司,主讲人：揭津荣,2,主讲人：揭津荣,联合国工业发展组织中国投资与技术促进处绿色产业专家委员会委员 中国项目管理委员会常委、副秘书长 国际项目管理资质认证（IPMP）评估师 清华大学国际工程项目管理研究院特聘教授 荣获亚洲十大培训师称号,3,课程约定和互动案例分析,团队活动： 分组 团队命名 选举项目经理,情景实践,4,内容提要,第一部分 高效项目团队建设与人力资源管理 第二部分 项目的计划管理与风险管理,5,第一部分 高效项目团队建设 与人力资源管理,重视项目相关利益者管理打造高绩效团队项目经
2、理核心能力培育沟通管理,6,项目沟通管理 项目沟通策划 项目资料分派和传递 执行情况报告 项目信息管理收尾,项目综合管理 项目计划编制 项目计划实施 项目综合变更控制,项目范围管理 项目启动 项目范围策划 项目范围定义 项目范围验证 项目范围变更控制,项目人力资源管理 项目组织策划 项目职员获得 项目团队开发,项目质量管理 项目质量策划 项目质量保证 项目质量控制,项目采购管理 项目采购策划 项目采购文件编制 获得投标书 供方选择 合同管理 合同收尾,项目进度管理 活动定义 活动排序 项目活动周期估算 项目进度计划编制 项目进度控制,项目费用管理 项目资源策划 项目费用估算 项目费用预算 项目
3、费用控制,项目风险管理 项目风险识别 项目风险量化 项目风险对策开发 项目风险控制,项目管理的九大领域,PMI PMBOK的描述,7,项目管理的九大知识领域,质量 管理,综合管理,8,科学技术,管理技术,人力资源管理,重视项目管理的与人相关因素,经验管理,科学管理,文化管理,物理,事理,人理,9,物理,事理,人理,组织行为学 心理学 沟通 激励 冲突 权力 绩效考核 凝聚力 认同 企业文化,合同管理 质量管理 费用管理 网络计划 安全管理 信息管理,土方 混凝土 预应力 设计,项目管理,建筑技术,管理技术+建筑技术,项目管理,项目管理,管理学,10,11,项目管理的过程技术应用能力，即硬件，占
4、44%； 而沟通、协调、冲突管理、知识管理、队伍建设、项目环境、文化建设等行为能力，即软件，占56%。,44%,56%,12,企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。美国知名管理学者托马斯彼得斯,13,采用系统工程的思想 、目标管理的方式、科学先进的工具,范围 范围定义,范围规划 结构分解,变更控制,进度 活动排序,时间估计 网络计划,进度控制 前锋线,费用 资源规划, 成本估算, 成本预算, 成本控制, 挣值法,组织 组织设计,责任分配, 团队建设,沟通管理,质量 质量规划, 质量保证 质量控制, ISO 9000 PDCA循环法,多目标体系,项目实施理念,相关利益
5、者满意,14,项目利益相关者,是在项目绩效和/或成果中有既定利益，或者受项目约束的人群或团体。包括客户、决策制定者、供应商、项目团队、政府有关部门、项目用户、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等。 每个利益相关者都可以直接或间接地去影响项目。,15,项目利益相关者 参加和可能影响项目工作所有个人或组织,成功项目管理的目标是“利益相关者的满意”,16,项目启动识别项目相关者,任何一个项目都要重视项目相关利益者管理 列出所有项目干系人的名单，作为其利益分析和沟通协调的基础。 对所有干系人的利益关切点进行分析。不同利益相关者对项目的影响力是不同的，需要对主要利益相关者的重要性进行排序，以便给予不同力度的
6、关注。用80%的精力花在20%的主要相关利益者身上。,17,练习1： 项目利益相关者分析演练 演练规则： 1、请结合中建三局总承包项目 2、识别出项目所涉及的相关利益者有哪些？ 3、对项目的影响 4、用图表的形式进行描述,18,诚信 积极 兼顾,对外关系,对外关系的窗口和渠道 对业主关系以合同为基础知其意/谙其性/避其锐/助其成为法度 对政府关系以诚信/积极/兼顾为原则协调工作讲求尊重/适时/适度 分供方和分包商的关系以距离/明事/严法/洁身自好为规矩,19,第一部分 高效项目团队建设 与人力资源管理,重视项目相关利益者管理打造高绩效团队项目经理核心能力培育沟通管理,20,构建有效项目团队,团
7、队是项目工作的核心而且项目型组织都是在在团队应用基础上形成的。 团队指的是相互支持、协同工作以实现共同目标的一组人。 团队构建是一项非常复杂的工作，既与个人技能有关，也涉及到团队总体技能。,21,讨论,只有我最行 1+12 ? 1+12 ?,22,群体中所有个体的行为并不等同于单个个体行为的简单累加。这是因为，个体在群体中的行为与他们独自一人时的行为十分不同。,1+1+1+1+=？,23,团队的要素,5P： 目标 Purpose 定位 Place 职权 Power 计划 Plan 人员 People,24,团队 群体,团队team 群体 group,25,26,向唐僧学习项目团队管理,意志坚定
8、，不怕困难。 对项目交付物和客户的需求具有深刻的理解。知人善任，合理分配工作，适当控制。平等对待，坦诚相见。,27,向唐僧学习项目团队管理,一群最优秀的人组成的项目团队不一定是优秀的项目团队，只有充分发挥团队成员的积极性和特长的团队才是具有战斗力的团队，也才是最能够保证项目成功的团队，而这其中，项目经理的意志力、管理知识和协调艺术起着关键性的作用。,28,29,似类交响乐团的大型项目团队,30,似类交响乐团的大型项目团队,31,小成功靠自己 大成功靠团队,32,团队合作的价值,团队合作可以在更短的时间内产生更高质量的解决方案 团队成员能够在研究的过程中提高自己的素质 当相关人员都成为团队中的成
9、员时，实施的效率通常会高 利用团队可以提高客户及供应商等相关单位的能力,33,很多企业之所以有强大的竞争力，其根源不在于员工个人能力的卓越，而在于其员工整体“团队合力”的强大，其中起关键作用的是无处不在的“团队精神”。 企业是一个组织，组织的优势就是能够集合群体的力量去实现既定的目标。在这里，团队合作是至关重要的，员工一致的动作和有机的配合是企业竞争力的一个重要因素。,34,在团队建设上存在的主要问题,团队意识差 部门壁垒 信息传递不畅通 工作责任相互推委 沟通困难,35,强调利益一致，打通部门壁垒,一个组织往往由数个部门组成，如果组织的诸多部门各自为政，不能够统一协调起采，组织将很难实现组织
10、的整体目标，也会影响组织绩效的提升。杰克韦尔奇任通用电气公司总裁后，在通用发现了很多的部门“墙壁”。他说：“我愈往通用的大单位走，就发现愈多的官僚，各式各样的阶层。这些可都不是友善的。他们都很严肃，各有各的地盘、圈圈。韦尔奇感觉到部门与部门之间奉行一种“阳奉阴违”的处世哲学。有的部门为了凸显自己的业绩，故意给对方使绊子、设障碍、制造种种不利于对方的谣言，等等。,36,强调利益一致，打通部门壁垒,一位管理大师说过：组织中的各部门如果仅仅把追求放在自身的目标上，将是非常可怕的。一个有效的方法就是让各部门各展所长，为一个共同的目标而努力。要打破部门间的“墙壁”，使各个部门协调同步，组织必须能够动态地
11、协调组织的各个利益相关的部门。让各个部门协调起来，同步行动是执行组织计划、达成组织目标的基本要求和前提条件。,37,部门隔阂,运作“孤岛”,38,组织里的官僚和呆板,坚固的部门墙 只关注各自孤立的活动 只关注上司的感觉 只关注局部的效率,39,医院看病难问题：职能制：顾客面对部门，顾客组织、协调综合管理实质： 方便自己,40,翠花式服务 点菜上菜带结帐 翠花一人带两全 复合矩阵制 ：顾客面对项目经理实 质：方便顾客 饭店组织、协调， 综合管理,41,翠花,大堂经理（跨边界）,各专业 部门,1号桌,42,项目经理A,项目管理中心（跨部门）,1号项目,43,项目团队建设,团队建设的主要任务就是搭建
12、沟通平台，创造一种易于激励的氛围并为目标设定、解决问题、 制定决策、确保任务完成、建立开放式交流提供技术支持保障体系。 强大的竞争力，其根源不在于员工个人能力的卓越，而在于其员工整体“团队合力”的强大，其中起关键作用的是无处不在的“团队精神”。,44,优秀团队的特征,共同认可的明确的目标 合理的分工与协作 积极的参与 互相信任 良好的信息沟通 高度的凝聚力与民主气氛 学习是一种经常化的活动,45,企业内部的项目化管理,项目型的企业为了方便外部客户，而在内部按照项目管理的原理进行的，以项目为核心的运营管理体制。,46,现代管理包括了跨职能,跨部门和跨公司之间的沟通与合作我们要加强合作与创新技能，
13、并通过每一个人，每一个团队和每一个项目使之普及推广。同时还要把这些能力一个人接一个人、一个团队接一个团队、一个项目接一个项目地传授开来。“此外，我再加上：要一个公司接一个公司、一个行业接一个行业、一个国家接一个国家地传授开来。哈佛商学院院长Rosabeth Moss Kantor,正在改变的世界与工作,47,项目团队的发展阶段,组建阶段 磨合阶段 正规阶段 成效阶段 解散阶段,48,项目团队的发展阶段,功能,时间,组建,磨合（震荡),正规,成效,团队精神,工作绩效,解散,49,项目经理在不同阶段 的工作及领导风格,组建阶段 主要工作包括构建团队的内部框架和建立团队与外界的初步联系两方面。 领导
14、行为主要是组织和指导班子成员的工作，激发每个人工作的责任感，角色为组织者。 磨合阶段 主要工作在团队中树立威信以排除各种冲突。 领导行为以支持为主，角色为顾问和困难解决者。 正规阶段主要工作为建立一个创造性的工作模式，给团队更多的支持，加快工作，提高工作效率。 领导行为以指点为主，尽量发挥团队成员的工作能力。 成效阶段主要工作授予团队成员充分的权力，鼓励团队成员主动性、积极性和创造性的发挥。 领导行为以委托为主，充分的授权让团队成员自主完成项目任务。 解散阶段主要是稳定队伍，以一定的激励措施来收拢人心，调动团队的凝聚力，同时做好团队成员的安置和项目结束工作。,50,认识统一 责任心 成就感 个
15、体成长 归属感 提升 地位 表扬 奖金,形成磨合规范期成效收尾,关注,力求快速渡过,项目的队伍建设和激励,51,1. 保持团队的精简,成功团队 的原则,4. 明确行动目标,2. 发展并达成 有意义的目的,3. 确保团队 有互补的能力,6. 定义工作的方法,5. 履行各自的职责,成功团队的原则,52,如果在公司内部， 我们相互把对方当作客户？,良好的客户服务特征是： 充分了解客户需求 及时 周到,53,为什么不能把对方看成客户呢？,原因一：中层经理们都清楚，外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起。内部同事之间却不这么认为。 原因二：人们一般来说对于“管”和“被管”的角色较为认同 原因三：中层经理
16、最关心的是自己的职责，对其他同事的职责履行和完成不予关注。 原因四：对职责理解的偏差,54,同事就是我的内部客户,要点一：其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商,55,要点二：将同事当作外部客户,56,解决谁听谁、谁控制谁和谁干什么的问题。 解决干什么和如何干的问题。 解决干成什么样的问题。,项目组织如何在一起工作？,VS,人治 + 法治,法治 +人治,57,队伍建设过程应聚焦在： 建立个体和团队对项目目标的责任承诺 培养信任、相互尊重和团队内及团队间自发的相互支持 明确团队建设的通用语言和方法 培育对项目文化的兴趣 推动所有参与者的战略联盟,加强团队建设,58,项目的合同责任 合同
17、的范围 合同的成果目标 合同的约束目标 合同的风险 公司的信誉责任 公司对社会贡献的责任 项目团队成员的前途责任 项目相关方的利益保证的责任,工程公司承担的总承包责任,对分包的基本要求，一句话：,与我风雨同舟,59,工程公司在选择施工分包时的考虑 定位-伙伴 价值观-共赢 价值创造-原动力、态度 关键人员-认同度、配合力 项目实施-经验、能力、体系,工程公司和施工分包的关系,能否为共同的目标投入和奉献，相互信任，光明磊落,60,判断上述要求的几个方面,分包方的企业文化分包方的管理体系分包方的执行能力分包方的领导风格,61,施工分包,执行分包管理程序分包商资格预审招标文件准备投标文件评估分包商选
18、择开工会议 审查分包商的实施计划 强化关键问题的控制人数/技能/安全意识施工方案/安全方案供材质量/施工机具分包商队伍的情绪,最大挑战：分包伙伴的选择,62,施工分包方选择管理工作流程(1/2),TCC 项目部,施工管理部,TCC 项目施工部,分包商,设计图纸及 技术要求,建立并维护合格 分供商名单,招标计划,2 确定招标分包商,接收,3 编制招标文件,4 发放招标文件,5 招标答疑及 投标前会议,解答技术及商务问题,疑问函,招标文件 及投标保证金,1 研究图纸和技术要求 编制招标计划,开始,初选分包商,问题复函,招标文件,审批,接下页,63,施工分包方选择管理工作流程 (2/2),TCC 项
19、目部,施工管理部,TCC 项目施工部,分包商,6 接收投标文件,7 开标、评标,投标文件 及投标保函,8 澄清问题 并编制评标报告,9 确定中标商,结束,标底,中标通知书,评标报告,技术专家参加,参加开、评标,审批,10 合同谈判,签订分包合同,合同文件,11 分包商合同执行 综合评价,评价报告,修改合格 分包商名单,解答投标书中问题,签订合同,合同文件,合同文件,接上页,64,项目人力资源管理,项目人力资源就是所有同项目有关的人的能力总和。 项目目标的完成需要依靠有关的行为艺术和行为科学。员工的构成及授权是实现项目质量目标的关键因素，项目经理则是人力资源管理中的关键角色。在处理与项目有关的内
20、部及外部人力资源问题时，良好的领导素质和人际沟通技巧是非常重要的。,65,激励的含义,组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和奖惩性措施，借助信息、沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。 激励是通过调整外因来调动内因，使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。,66,激励理论,马斯洛的需要层次理论 赫茨伯格的双因素理论 麦格里格X理论与Y理论 弗鲁姆的期望理论 亚当斯的公平理论,67,OH342,马斯洛Maslow的需求层次理论,68,赫茨伯格的双因素理论,保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资
21、水平，工作环境，劳动保护，人际关系等 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感,69,马斯洛需要层次论,赫茨伯格的双因素理论,自我实现需要 尊严需要 社交需要 安全需要 生理需要,满意的工作、工作成就感 提升、赏识、社会地位 人际关系、归属感、 劳动保障、社会保险、学习 衣、食、住、行,保健因素,激励因素,70,X理论与Y理论,71,佛罗姆的期望理论,人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价V和期望值E的乘积 M=VE,72,亚当斯的公平理论,要使组织成员保持较高的工作热情，必
22、须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。,73,第一部分 高效项目团队建设 与人力资源管理,重视项目相关利益者管理打造高绩效团队项目经理核心能力培育沟通管理,74,建设一支高素质的 项目经理职业化队伍,项目经理是项目全过程所有工作的总负责人，是生产要素合理投入与动态管理的组织者和指挥者。 项目成败很大程度上与项目经理的领导能力、理念、知识、个人修养有关。项目管理的核心是做人的工作，要使团队凝聚，发挥群体的创造力，沟通能力、决断能力、以身作则和求真务实的作风是尤其关键的。,75,“现在，最重要的问题是缺人，缺优秀人才，缺领军大兵团作战的帅才。”,76,为何不让自己更优秀？,全球
23、化时代、知识经济时代是竞争的时代，是一个落后就会挨打、就很被动、就会被淘汰的时代怎样使自己更优秀，成为一名具有核心能力素质的出色的“职业经理人”，从而在提高企业竞争力的同时，也更能实现自身的人生价值。,77,任重道远,肩负着国家及企业的光荣使命 有责任 、有队伍、有平台，有充分的展示空间 处于生理年龄最好的阶段 工作与生活均承受巨大压力 机不可失，没有彩排，只有不长的演出时间,78,项目经理的职责,通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！,79,项目经理的主要职责,项目经理是项目管理的关键角色，是实现项目目标的责任人。项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时优
24、质地完成，并使利益相关者满意。项目经理须对项目的上级负责，对项目本身负责及对项目团队负责。,80,项目经理的权力,“权力”其实质是指上级组织所赋予的权力，人们称之为“职务权力”。 “权力”其实质是一种“影响力”，是项目经理借以影响他人共同为项目服务的一种工作手段。这种影响力来源是多方面的，除职务所赋予的，还有来自项目经理个人方面的“个人权力”、“魅力”。,81,项目经理的能力,什么是能力？ 能力是知识、个人素质、技能以及在某些方面取得成功的相关经验的集合。,82,ICB3.0的能力之眼,83,项目经理的技术能力要素,1.01 成功的项目管理 1.02 利益相关者 1.03 项目需求和目标 1.
25、04 风险与机会 1.05 质量 1.06 项目组织 1.07 团队协作 1.08 问题解决 1.09 项目结构 1.10 范围与可交付物,1.11 时间和项目阶段 1.12 资源 1.13 成本和财务 1.14 采购与合同 1.15 变更 1.16 控制与报告 1.17 信息与文档 1.18 沟通 1.19 启动 1.20 收尾,84,项目经理的行为能力要素,2.01 领导 2.02 承诺与动机 2.03 自我控制 2.04 自信 2.05 缓和 2.06 开放 2.07 创造力,2.08 结果导向 2.09 效率 2.10 协商 2.11 谈判 2.12 冲突与危机 2.13 可靠性 2.
26、14 价值评估 2.15 道德规范,85,项目经理的环境能力要素,3.01 面向项目 3.02 面向大型项目 3.03 面向项目组合 3.04 项目、大型项目、项目组合的实施 3.05 缓和长期性组织 3.06 运营,3.07 系统、产品和技术 3.0 8 人力资源管理 3.09 健康、保障、安全与环境 3.10 财务 3.11 法律,86,项目经理的能力,领导能力 开发能力 沟通能力 团队协作能力,决策能力 人际交往能力 学习能力 创新能力,87,项目经理如何提高组织绩效,如果我们把项目的实施比作开车的话，那么激励机制就像一辆汽车引擎的油门，决定着车行的速度。,奖惩激励 （推力）,目标牵引
27、（拉力）,监督约束 （控制力）,竞争淘汰 （压力）,88,项目绩效考核评价体系的建立,绩效管理目标确定后，还必须为管理过程和管理结果建立一套项目考核评价体系；建立项目绩效考核评价体系的目的不是对竣工项目进行最终考核，而是为了建立一套完善的项目评价组织和制度。,89,激励原则,激励因人而异，设置合理目标 设置奖惩制度，给予正确动力 防止激励机制失去作用 及时调整激励机制,90,第一部分 高效项目团队建设 与人力资源管理,重视项目相关利益者管理打造高绩效团队项目经理核心能力培育沟通管理,91,沟通的概念,沟通的本意是传播、通信和告知的意思 沟通就是信息的交流 沟通是控制项目的关键，它协调所有的项目
28、参与者，并使他们认识到项目的进度及其变化。哪里沟通不好，哪里就出毛病，项目的实施就不顺畅。 沟通是项目成功的重要因素，无论在什么类型的组织中都是这样。,92,沟通的基本模型,发 送 者,编 码,沟通 渠道,解 码,接 受 者,过程可逆,任何沟通都必须有沟通的主体，即信息发出、接受 和传递渠道,信息,信息,信息,信息,反馈,93,沟通常存在的问题,不会沟通（如口头沟通） 不知道什么该说，什么不该说 信息失真 不愿意倾听，或偏听偏信 单方向沟通 讲话不分场合,94,100 你想表达的,80 你实际表达的,60 别人听到的,40 被理解的,20 被记住的,信息的漏斗现象,95,信息传递游戏,现在我把
29、烟台银都财富中心工程的项目计划的副本给你，请你组织项目组的人提意见？下周一前，请你把所提意见汇总报给综合管理部。记住，下周三就这个计划召开评审会。,96,项目沟通过程中的过滤器,信 息 发 布,信 息 接 受,语言文化 智力水平 重视程度 组织机构 历史因素 记忆损耗过滤器,97,信息的损耗是沟通中一个非常严重的问题，信息传输过程中的每一个环节，都可以被视为一个过滤器，信息往往被丢失或扭曲，其后果甚至可以导致非常荒谬的结局。 克服信息滤失现象的一个有效的办法，是项目管理理念中提倡的文档化管理。,98,信息管理系统与项目的关系图,.,99,项目信息管理计划关系图,100,沟通的类型与方式,101
30、,沟通的方式,口头的、书面的或者图表的、静态的 动态的、正式的或者非正式的、主动提供或者按要求提供， 通过多种媒介：纸质文件、电子版形式 谈话、会议、研讨会、大会 交换报告、会议备忘录、正式或非正式意见交流,102,管理者与沟通,作为管理者，你需要发布指令，包括报告、演讲等通过文字和语言以沟通全体员工。怎样使你的指令更加有效？怎样让你的报告和演讲不会使人昏昏欲睡？ 你还需要听取部下的汇报，收集各种意见的反馈。怎样做一个好的聆听者？怎样使自己的意念得到部下的响应？,103,自我沟通艺术,104,自我概念,自己所不知,瞎子型自我,公众型自我,未知型自我,隐秘型自我,为公众所知,不为公众所知,自己所
31、知,105,修练自我意识,提升自我,106,转换视角开放心灵,从他人角度思考问题解放自我、打破心智模式。如“三人行，必有我师”， “海纳百川，有容乃大”。 尊重他人。开放心灵和尊重他人是紧相关之美德。 理念转变。从“己所欲，施于人”转为“人所欲，施于人”。,107,学会倾听,一般的沟通技巧研究表明，人类对沟通时间的分配是： 9%的时间用于书写 16%用于阅读 30%用于说话 45%用于听 充分利用“倾听“这45%的沟通时间，将使管理者的工作效率大大提高。,108,傾听能力自我问卷(一),请回答以下15个题目.对每个问题回答是或否,请根据你在最近的会议或聚会上的表现真实填写. 1.我常常试图同時
32、听几个人的交谈. 2.我喜欢別人只给我提供事实，让我自己作出解释. 3.我有时假裝自己在认真听別人說話. 4.我认为自己是非言语沟通方面的高手. 5.我常常在別人说话之前就知道他要說什么.,109,傾听能力自我問卷(二),6. 如果我不感兴趣和某人交談,我常常通过注意力不集中的方式結束谈话. 7. 我常常用点头,皺眉等方式让说话人了解我对他说话內容的感觉. 8. 常常別人刚说完,我就紧接着谈自己的看法. 9. 別人说话的同時,我也在评价他的內容. 10. 別人说话的同時,我常常在思考接下來我要说的內容.,110,傾听能力自我問卷(三),11.说话人的谈话风格常常会影响到我对內容的傾听. 12.
33、为了弄清对方所说的內容,我常常采取提问的方法,而不是进行猜測. 13.为了理解对方的观点,我总会下工夫. 14.我常常听到自己希望听到的內容,而不是別人表达的內容. 15当我和別人意見不一致時,大多数人认为我理解了他們的观点和想法.,111,傾听能力自我問卷(答案),以下所示15个问題的正确答案，是根据傾听理论得來的。 (1) 否 (2) 否 (3) 否 (4) 是 (5) 否 (6) 否 (7) 否 (8) 否 (9) 否 (10)否 (11)否 (12)是 (13)是 (14)否 (15)是 你的答案对了吗?,112,傾听能力自我問卷(答案),为了确定您的得分,把错误答案的个数加起來,乘以
34、7,再用105減去它,就是您的最后得分.如果您的得分在91105之间,那么恭喜您,您有良好的傾听习惯;得分7790表明您还有很大程度可以提高;要是您的得分还不到76分,很不幸,您是一位很差勁的傾听者,在此技巧上就要多下功夫了.,113,不好的听的习惯喜欢批评，打断对方；注意力不集中；表现出对话题没有兴趣；没有眼睛的交流反映过于情绪化不要多说,好的倾听习惯了解对方心理集中注意力创造谈话兴趣展现赞许的点头和表情辨析对方意思并给予反馈听取对方的全部意思,学会倾听是成功领导者的基本素质,114,清晰表达,一人之辩，重于九鼎之宝；三寸之舌，强于百万之师。 表达能力是一种将自己的感觉正确地传达给他人的能力
35、，传达的途径有很多种类。要对你要表达的内容充满激情，放松自己，相信自己的感觉，注意说话的声调，举止动作 。,115,善于表达,运用具体、明确、活泼、生动的沟通语言而不是含糊乏味的语言。 用具体的事实和图表 强调语句中的动词 选择活泼、有想象空间的语句,116,1965年美国心理学家佐治米拉经过研究后发现沟通的效果来自文字的不过占7%，来自声调占38%，而来自身体语言占55%。,117,大话小说 狠话柔说 怒话缓说 重话轻说,情绪控制,118,怎样往上沟通,往上沟通的胆 出选择题而不出问答题 多出多选题而少出单选题 注重结果分析 任何时间任何地点,119,怎样平行沟通,部门内部信息交流的好坏，很
36、大程度上取决于管理人员自身的沟通技巧和主动性。而部门间的配合和互动效果又取决部门间信息的交流。 要体谅要谦让，换位思考 要主动配合协助,120,怎样往下沟通,要求下属思考 恰当地给于指导 紧盯过程 给下属尝试的机会,121,沟通渠道,在信息传递过程中，发信者并非都是直接将信息传给接收者，中间需要某些人的转承，这就导致了不同的沟通渠道和沟通网络。,沟通渠道数=N（N-1）/ 2,122,实现有效沟通是团队建设的基础性工作，是建立高效团队的基本前提。没有交流与沟通，员工之间、上下级之间，在思想上难以达成共识，感情上难以增进融洽，心理上难以建立默契，由此，难以实现步调一致。,123,项目经理的人际沟
37、通、综合协调能力,首先，你得是个外交家。懂得双赢。项目经理的人际沟通能力能上能下： 上得厅堂，下得茅房 达官贵人和三教九流,124,项目经理的沟通角色,推动者，通过沟通推进计划的制定和实施，激励团队员工努力实现项目目标； 倾听者，通过沟通获取各方信息，了解项管利益者的意图、需求、立场、条件。 解释者，通过沟通表达或转达信息，让项目各相关利益者充分了解项目的目标、计划、理念，了解项目的实际绩效、进展前景。 谈判者，通过与客户与供应商的沟通洽谈，争取更有利的条件和双赢的结局。 协调者，通过沟通协调相关利益者不同的利益； 仲裁者，通过沟通判断是非曲直，裁决团队成员在工作间的矛盾冲突。,125,有效会
38、议类型,在制定项目组的正式或非正式的沟通计划时，项目经理还要考虑与成员的接触频度，有的成员需要比其他成员更多的沟通。除定期的沟通外，项目经理可以在计划项目里程碑前后或其他检查时间的会议沟通。,会议类型,项目情况 评审会议,项目技术 评审会议,项目问题 解决会议,126,沟通计划的编制步骤,项目、大型项目或者项目组合开始制定沟通计划 识别沟通的目标人群及其场所 决定沟通的需要及背景 选择沟通的地点、时间、持续时间和方式 设计沟通程序，准备资料 检查下级组织，实施沟通 收集沟通效果的反馈 评估并采取适当的措施 总结经验教训，归档并应用于未来的项目。,127,沟通计划需求分析：5W,WHO 就是与谁
39、沟通，要确定需要沟通的干系人 WHAT 就是沟通什么内容 WHEN 就是信息需求时效性和沟通的时间跨度（周期） WHERE 就是在何处沟通 WAY 就是选择WHO们喜欢并熟悉的方式进行沟通,128,沟通计划的相关利益者,129,冲突管理,130,冲突管理,冲突管理是创造性地处理沟通的艺术。冲突管理的作用是引导这些冲突的结果向积极、协作而非破坏性的方向发展。在这个过程中，项目经理则是解决冲突的关键，他的职责是在做好冲突防范的同时，在冲突发生时分析冲突来源，运用正确方法来解决冲突并通过冲突发现问题、解决问题促进项目工作更好地开展。,131,冲突管理,在项目管理中，可能出现各式各样冲突。进度与质量的
40、冲突、进度与费用的冲突、进度、质量、安全、费用之间错综复杂的冲突，有人力资源不足的冲突、技术方案编制与实施的冲突，有各项管理之间的冲突和经理部成员之间的冲突。随着工程在项目生命周期中各阶段的实施，冲突发生的频度、强度、种类有不同的变化。,132,项目冲突来源,管理程序的冲突 管理程序定义不清楚，如职责定义、工作范围、界面关系等 技术意见和性能权衡冲突 在面向技术的项目中，在技术问题、性能要求、技术权衡和实现性能的手段上都可能发生冲突 资源分配 可能会由谁（项目成员）来承担某项具体任务以及分配给某项具体任务的资源数量的多少等,133,项目冲突来源,进度计划冲突 完成工作的次序和完成工作所需时间矛
41、盾 费用的冲突 工作需要费用的多少 项目优先权的冲突 当人员被同时分配到几个不同的项目组中工作时，可能会产生冲突，项目成员常常会对实现项目目标应该执行的工作活动或任务的先后次序有不同看法 个性冲突 项目团队成员在个人价值观及态度上的差异而容易在他们之间产生冲突,134,讨论,结合中建三局总承包公司项目实际讨论,在项目工作中有哪些冲突? 哪些冲突最强?冲突的特点?,135,冲突产生的起因,136,讨论,一个团队成员中午上班，喝酒喝得醉醺醺的，碰到这种问题怎样解决？,137,项目冲突的处理,冲突能将问题及早地暴露出来并引起团队成员的注意。 冲突促进项目团队寻找新的解决办法，培养队员的积极性和创造性
42、，从而实现项目创新；冲突能引发讨论，形成一种民主氛围。 应该促进冲突向积极的、协作的而非破坏性的方向发展。预见到冲突的出现、减少冲突的负面影响，了解冲突的性质，寻找解决冲突的途径。,138,项目冲突解决方案,建立公司范围内的冲突解决方针和程序 在项目计划阶段建立项目冲突解决的方针和程序 借助上级解决问题 冲突双方持解决问题的积极态度沟通协商,139,肯定的,不肯定的,不合作的,合作的,合作程度,协作,满足自己愿望,满足别人愿望,解决冲突的一般方法,140,项目冲突解决方法,项目冲突解决方案,141,卷入冲突的人们从冲突中撤出来，避免发生实际或潜在的争端。这种方法并不是一种积极的解决途径，它可能
43、会使冲突积累起来，而在后来逐步升级。,回避或撤出,142,竞争或强制,这种方法的实质就是：“ 非赢即输”。 对无法妥协的冲突采取竞争的办法，以坚定的态度取得“支配”的地位。,143,这种方法的实质是：“求同存异”，即尽力在冲突中强调意见一致的方面，最大可能的忽视差异。尽管这一方式能缓和冲突，避免一些矛盾，但它并不利于问题的彻底解决。,缓和或调停,144,实质是协商并寻求争论双方在一定程度上都满意的方法。这一冲突解决方式的主要特征是寻求一种折中方案。尤其在两个方案势均力敌、难分优劣时，妥协也许是较为恰当的解决方式，但是这种方式并非永远可行,妥协,145,正视,直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有
44、效途径。队员直接正视问题，正视冲突，要求得到一种明确的结局。这种方法是一个积极的冲突解决途径，它正视问题的结局，也重视团队成员之间的关系。以诚待人、形成民主的氛围是这种方法的关键。它要求成员花更多时间去理解把握其他成员的观点和方案，要善于处理而不是压制自己的情绪和想法。,146,解决冲突的5种基本模式的使用几率,147,对外关系,与业主相处最关键的是要知其意，谙其性，助其成，避其锐。对项目过程中的种种矛盾、冲突处理把握好这一原则。 对政府相关部门工作的原则是诚信、积极、兼顾。将政府始终放在受尊重的位置上，派能体会上述意图的工程师专职处理与政府的关系。 对分供方和分包商的工作原则是保持距离、明达事理、严守法度、洁身自好。,148,解决冲突的有效方法, 创造良好的协商气氛 掌握正确的信息 分析造成“冲突”的原因 研究解决冲突的不同选择方案 做出必要的让步 采取行动 整理记录，编制相关的文档,149,问题？ Any Question?,150,揭津荣 13907105522 jjr ,谢谢,
