1、人力资源管理实训,实训讲授内容,实训成果,通过工作分析，结合自身企业情况，制订2份不同层级的职务说明书； 从已制订的职务说明书中选取某一岗位制订招聘计划书； 汇报或模拟招聘过程。,一、人力资源管理理论回顾,人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。,一、人力资源管理理论回顾,外在要素-量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常
2、保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 内在要素-质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。,二、工作分析,工作分析是企业人力资源管理体系搭建的基础平台， 职位说明书是人力资源管理的基础性文件。,二、工作分析,工作分析的概念,工作分析是指系统全面的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 工作分析了解组织内的职位并以一种规范的格式把与这一职位相关的信息描述出来，从而使其他人也能了解这一
3、职位的过程。,二、工作分析的地位,工作分析 职位说明书,职责 权限,任职 资格,授权 体系,协作 关系,工作 流程,工作 条件,角色 定位,绩效 指标,职位评价,绩效管理,薪酬激励,人力规划,员工培训,招聘录用,职涯规划,公平管理,工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础,工作分析的内容,对工作内容的分析对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析； 对组织结构的分析对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析； 对工作主体员工的分
4、析包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容，达到人尽其才的目的。,工作分析的步骤,工作分析的信息搜集,1、工作的背景信息 组织结构图、工作流程图、国家的职位分类标准及以往的工作分析资料。 参考资料：中华人民共和国职业分类大典、职业分类与代码等,工作分析的信息搜集,2、职位的相关信息 工作活动资料，即各项工作实际发生的活动类型，如清洗、打字等； 人类行为资料，工作对人的要求，如体能消耗情况、行走距离长短、写作能力等； 工作器具资料，指工作中所使用的机器、工具、设备以及辅助器械的情况、其他无形的要求等； 绩效标准，
5、即用数量或质量来反映的各种可以用来评价工作成绩的指标； 相关条件，指工作环境、工作时间、其他各种物理条件等； 人员条件，指与工作相关的知识、技能以及个人特征等，包括学历、训练背景、工作经验、性格、兴趣和身体特征等。,工作分析的信息搜集,3、信息提供的主体 通常由实际承担的工作的人员，工作承担人员的直接上级主管，以及一名人力资源管理专家来共同进行。,工作分析的方法,1、观察法 被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定； 适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作 ； 观察者尽可能不要引起被观察者的注意，也不要
6、干扰被观察者的工作； 对于不能通过观察法得到的信息，应辅以其他形式如访谈法来获得 ； 观察前要有详细的观察提纲 ； 可以采用瞬间观察，也可以定时观察 。,被观察者姓名： 日期： 观察者姓名： 观察时间： 工作类型： 工作部门： 观察内容： 1什么时间开始正式工作? 2上午工作多少时间? 3上午休息多少时间? 4第一次休息时间从 到 。 5第二次休息时间从 到 。 6上午完成产品多少件? 7平均多少时间完成一件产品? 8与同事交谈几次?,9每次交谈约 分钟。 10室内温度 度。 11抽了几次烟? 12喝了几次水? 13什么时候开始午休? 14出了多少次品? 15搬了多少原材料? 16噪音分贝是多
7、少?,观察内容,工作分析的方法,1、观察法 优点 （1）操作较灵活、简单易行；（2）直观、真实，能给岗位分析人员直接的感受，信息资料也较准确；（3）可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为和非正式行为，工作人员的士气等。 缺点 （1）时间成本很高，效率低下；（2）观察周期不易确定，对于生产操作岗位较适合，对于管理型和技术型岗位就不适合了；（3）由于专业所限，岗位分析人员不能准确地对所观察的信息做出正确的判断；（4）关于任职人员的任职资格条件不能由观察得出；（5）在观察中，被观察者的行为可能表现出与平时不一致的情况，从而影响观察结果的可信度。,工作分析的方法,2、工作实践法 可以了解
8、工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 观察、记录与核实工作负荷与工作条件 观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法。如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者,工作分析的方法,2、工作实践法 优点 （1）准确了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求；（2）直接、直观，信息的可靠性高；（3）可以弥补不善表达的员工对岗位信息提供的不足；（4）可以收集到观察法所不能体会到的内容。 缺点 （1）时间成本很高，效率低下；（2）对于岗位分析人员的专业性要求太高，许多岗位根本无法亲验；（3）
9、体验周期和时间都不易确定。这种方法用的很少，作为其他方法的补充，用于一些特殊岗位或验证信息。,工作分析的方法,3、访谈法个别访谈法(individual interview) 集体访谈法(group interview) 主管访谈法(supervisor interview) 主要内容：工作分析访谈常见问题,工作分析的方法,3、访谈法 优点 （1）互动性强，由于是一种面对面的交流，增加了反馈，使被了解的问题能够更深入；（2）可以唤起工作者的职责意识，规范其行为，从而有利于以后岗位描述的推行。 缺点 1）比较占用时间，效率不是很高，如果谈话对象很多就很难操作；（2）在工作分析者不熟悉描述岗位的情
10、况下，可能被访谈对象误导，从而使收集到的信息出现偏差；（3）访谈法对操作者的要求较高，而且结果不易统计对比；（4）访谈法经常会影响被访者的正常工作。访谈法作为问卷法的必要的补充，是进行岗位分析的重要手段，一般运用普遍问卷结合重点访谈的方法即可基本收集到所需要的信息。,工作分析的方法,4、调查问卷法 适合短时间内收集大量信息。 有关人员要事先设计出一套岗位分析问卷，把要收集的信息以问题的形式提出，由工作人员或指定的人员填写，再将问卷加以归纳、分析，并作好详细的记录，从相同岗位的问卷中找出共同的具有代表性的回答，并据此写出岗位职责描述，再征求该岗位工作者的意见，进行补充和修改。国外三种典型问卷：职
11、位分析问卷（PAQ）、管理岗位描述问卷（MPDQ）、功能性工作分析问卷（FJA）,工作分析的方法,4、调查问卷法标准问卷范例,工作分析的方法,4、调查问卷法 优点 （1）收集信息量大且速度较快，可以实现在短时期获取大量岗位信息的目的；（2）标准统一，便于统计分析，问卷设计者可以根据分析的需要进行问卷题目的编排与设计，针对性强，易于发现普遍规律性问题。 缺点 （1）问卷的设计难度较大，对设计者的要求非常高；（2）有些问卷的阅读能力要求较高，限制了问卷的使用范围，也影响了使用效果；（3）没有互动反馈，是一种单向交流，对于开放性问题的反映并不好，不能够深入，且易遗漏信息。,工作分析的方法,5、工作日
12、志法 工作日志的记录必须是在确定岗位分析目标前就已完成的，这样才能尽可能避免选择性信息的出现，保证其客观性 工作日志必须是有关岗位工作的一切信息，包括有利和不利的信息 为保证所取信息的可信度，要求工作日志的记录必须持续一段时间，以保证所取信息的完整与客观 工作日志表的填写应每日一份，以免雷同；同时，应根据各岗位的实际情况规定填写的时间段，如规定十分钟填写一次或二十分钟填写一次。,工作分析的方法,5、工作日志法,工作分析的方法,5、工作日志法 优点 （1）由于工作日志应是在工作不知觉状态下的忠实记录，因而资料来源比较可靠；（2）工作记录本身非常翔实，提供的信息充分。 缺点 （1）需要积累的周期较
13、长，时间成本高；（2）资料口径可能与岗位分析的要求有出入，因而整理的工作量较大；（3）工作日志往往有夸大的倾向，不利于信息的收集。,二、工作分析与职位说明书的关系,职位说明书,岗位说明书的格式。岗位说明书的格式没有统一要求，可以用表格方式，也可采用叙述型，但以表格方式最为常见，要体现统一、协调、美观的原则。示例,1、如何填写“职位名称”,职位名称是对工作名称的进一步明确，规范职位的名称有利于进行职位管理,2、如何填写“所在部门”,所在部门是指该职位所属的机构或部门； 繁简程度要是企业具体情况来定，原则是应该写到该职位所属的最小组织细胞； 一般会有以下几种情况： 机构或公司的正职和副职填写所在机
14、构或公司的名称； 各部门人员的所在部门填所在机构或公司及对应部门的名称,3、如何填写“报告关系”,报告关系指该职位的直接上级； 一般会有以下几种情况： 机构（包括子公司、分公司、事业部、分厂）或部门副职的直接上级是正职； 各部门或机构正职的直接上级是对应的主管领导； 各部门内人员的直接上级一般来讲都是该部门的正职；但如果部门内还有处，则处长的直接上级是部门正职，各处内的员工直接上级是该处处长。,4、如何填写“职位薪资等级”,职位薪资等级是指该职位经过职位评估和薪酬设计后的薪资等和级别的位置,5、如何填写“职位编号”,职位编号是指职位的代码，组织中的每个职位都应当能有一个代码； 编码的繁简程度视
15、企业具体需要而定； 职位编号的目的是为了便于快速查找所有的职位； 职位编码的步骤： 为整个集团所有机构进行编号； 机构内部门编码； 对部门内各处进行编码； 对各具体职位进行编码。,6、如何填写“编制日期”,编制日期是指工作说明书的具体编写日期是什么时间； 这一栏可以暂时不填，将在职位说明书出台时有人力资源部统一填补上 。,7、如何填写“职位概要”,职位概要也就是职位设置的目的，应该用一句话简单地概括； 机构整体目的的哪一部分由该职位完成？ 该职位对机构的独特贡献是什么？ 如果该职位不存在，会有什么工作完不成？ 我们究竟为什么需要这一职位？ 例如，对于空调公司设备科经理来说，如果有异议的话，我们
16、常常在后面加“限制”和条件。这是确保了这些重要条件确实得以明确说明而未被遗漏、在上面结果例子中，并不是不惜任何代价进行生产,8、如何填写 “职位位置”,职位位置表明本职位在整个组织中所处的层级和位置； 例如：某公司招聘主管的职位位置：,招聘专员,主管副总,人力资源部经理,劳资主管,培训主管,薪酬主管,考核主管,招聘主管,同一直接主管之下的，平级的其他职位名称,直接主管职位名称,二级主管职位名称,9、如何填写“职责要求”,工作的责任与任务是编写说明书最为繁杂的部分。为了了解和描述职位的情况，至关重要的是要明确提供该职位的职责范围和权限； 职位的职责来自于组织使命的分解，按照组织的要求，本职位应该
17、做什么； 在编写职责时，首先应该将本职位职责的几个大块找出来，即本职位应该做那几方面的事情，然后对每块事情进行具体描述； 在具体描述时，每一条职责，都应尽量以流程的形式描述，尽量讲清楚每件事的输入与输出，描述的格式为：“动词+名词宾语+进一步描述任务的词语”；,9、如何填写“职责要求”,例如：对某办公室主任来说，首先把此职位的职责大块找出来，经分析有文秘管理、档案管理、日常行政管理、部门管理这四大块，对于其他不好归类的内容列入“其他”这一栏。 具体描述时，比如对文秘管理中的第一条职责，“动词”是“组织拟定并审核”，“名词宾语”是“本部门各种公文、报告和会议文件行文规范、签发程序制度”，“进一步
18、描述任务的词语”是“提出意见，批准后督导实施”。,9、如何填写“职责要求”,针对制度、方案、计划等文件可以用草拟、拟订、审核、审定、转呈、提交、下达、备案、存档、提出意见等动词； 针对信息、资料可以用调查、收集、整理、分析、研究、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理等动词； 关于某项工作（上级）可以用主持、组织、指导、安排、协调、监督、管理、会同、审批、审定、签发、批准、评估等动词； 思考行为可以用研究、分析、评估、建议、参与、推荐、计划等动词； 直接行动可以用组织、执行、指导、控制、监管、采用、参加、阐明、解释、提供、协助等动词； 上级行为可以用批准、指导、确立、规划、监督等动
19、词；,9、如何填写“职责要求”,管理行为可以用达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督等动词； 专家行为可以用分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价等动词； 下级行为可以用检查、核对、收集、获得、提交、办理等动词； 例如：在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件，一般文员可能只是按部门内主管的要求收集一些资料，然后主管草拟文件，主管副总审核文件并提出意见，总经理最终批准文件。这些动词清楚、准确的表明了相应职位在流程中的权限。,10、如何填写“关键业绩指标”,绩效指标是指从哪些方面、以什么标准去评价该职位工作的效果； 绩效可以体现在两方面，一个是工作的结果，另一个是在工
20、作过程中高绩效的行为。因此绩效指标也分为结果界定和行为界定； 对管理者来说，绩效指标是考核依据；对员工来说是却是行为导向，因此绩效指标的设定在兼顾工作性质的同时，应充分考虑公司的战略及价值观； 职位说明书中的考核指标只需到考核方面即可，在考核制度中将会对考核指标进行标准分级的描述,11、如何填写“任职资格”,任职资格是决定职位价值、招募、培训等的重要依据； 任职资格的规定要严格界定为工作所要求的，必须从理论或者实证地证明与工作绩效有因果关系； 任职资格是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求； 任职资格包括以下这些项目： 资历 所需资格证书 知识要求 技能要求 能力要求 素质要求,12、如何填
21、写“资历”,资历包括学历（学位）、所学专业（或接受何种培训）、职称和工作经验（包括一般工作经验和特殊工作经验）； 资历一般作为参考要求； 例如：某公司一个薪酬主管的资历要求是“人力资源管理或工商管理专业，大学本科毕业，从事过人力资源管理工作三年”；,13、如何填写“所需资格证书”,所需资格证书不是职称，而是指从事本工作所必须的执业资格和和各种证照。,14、如何填写“知识要求”,知识要求包括业务知识和管理知识； 这些知识都应区分其广博程度和精通程度； 业务知识是指该职位开展业务工作时所必须接具备的知识； 例如：一个人力资源管理咨询师必须精通工作分析的方法、薪点制方法、考核设计的方法（KPI、BS
22、C）。 管理知识是针对管理职位或兼有管理职能的职位而言的，是指该职位在进行管理工作时所必须具备的知识。,15、如何填写“技能要求”,技能包括基本技能和业务技能； 这些技能都应区分其熟练程度。对于外语和计算机的应用等技能可以参照国家统一规定的级别来区分。例如：英语四级、计算机三级；对于没有国家统一规定的技能可以用行业标准或本所标准来加以区分。 基本技能是指完成各种工作时都需要具备的通用的操作技术。通常指“写作能力、外语能力和计算机能力”。 业务技能是指运用所掌握的业务完成业务工作的能力。,16、如何填写“能力要求”,能力要求是指完成工作应具备的一些能力方面的要求。这些要求包括需要什么能力及其级别
23、； 能力要求是指该职位对任职者最需要的能力要求； 能力要求一般不宜多，三到五个即可； 常见的能力有：学习能力、创新能力 、协调能力 、沟通能力、分析判断能力、问题解决能力、组织能力、控制能力等。,17、如何填写“素质要求”,素质是指一个人的潜在特质，与生俱来，一般不宜改变； 素质要求是指该职位对任职者最需要的个性或特质的要求； 素质要求一般不宜多，一到两个即可； 常见的素质有：情绪稳定性 、心理承受力 、忠诚、自我认识 、团队合作等。,18、如何填写“工作联系”,工作联系是指与本职位有较多工作沟通的组织内、外部沟通对象； 例如： 某房地产公司前期工程师的内部沟通有：发展部、项目策划部、工程部、预算部、财务部；外部沟通有设计院、政府主管部门。,参考资料,书 名: 岗位说明书 作 者：胡八一 出版社： 电子工业出版社岗位说明书样本,请以小组为单位完成2份岗位说明书,
