1、第一章 人力资源规划第一节：企业人力资源战略规划一、战略性人力资源管理基于的五种理论1.一般系统理论：员工的知识技能是“投入” ，员工的行为是 “转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。2.行为角色理论：一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果。3.人力资本理论：人力、人的知识和技能是资本的一种形态，如果企业注重员工的培训开发，在员工知识技能培训上越多，企业活力的机会也越多。4.交易成本理论：人力资源管理的各项措施如能充分发挥作用，对员工与企业形成的有形或无形的契约进行有效管理，组织交易成本会下降，组织效益会提高。5.资源基础理论：组织存在 3 种基本资源：物质资源、人力资源和组织
2、资源（组织结构、制度、内外社会关系） 。二、人力资源管理部门在转变过程中具有的特点1.组织性质的转变。早期：在各级直线部门的集中指挥和领导下，承担着认识管理的服务性和咨询性的参谋部门。初级阶段：具有半独立的地位，具有一定的参谋性又具有一定的决策性。战略性：已经完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门，成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统。2、管理角色的转变3、管理职能的转变现代人力资源管理之所以能够不断演进，其根本原因在于人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能，其中经营性职能是基础和起点，战略性人力资源管理的扩展，表现在纵向（以经营性职能为起点）和横向（
3、由提升员工职业生活质量，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业的社会性职能即社会责任方面） 。4.管理模式的转变。实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，强调“运用正确的方式方法做正确的事情” ，突出了：管理的开放性和适应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和灵活性。三、制定人力资源战略规划具有的重要意义1、有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。5、有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职。6
4、、有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的斗气，增强员工的信心，努力进行工作。四、战略性人力资源管理衡量的标准1、基础工作的健全程度：企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固，如：定编定岗定员定额标准化程度，各种规章制度的健全程度、人力资源管理信息管理的水平。2、组织系统的完善程度：人力资源战略管理的子系统是否确立、内外系统的配套性和协调性如何、通过何种方法和途径保障系统运行的有效性，即从人力资源战略的制定到实施、监督、反馈好控制的机制是否确立，各个环节的运作是否顺畅。3、领导观念的更新程度：企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管理的理念、实质性地将人力资源管理部门提升到决策层面
5、、是人事经理为自己的战略经营伙伴、人事经理的角色是否重新定位（是否由单一的亚角色转变为二重、三重或四重角色）4、综合管理的创新程度：从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等诸多方面，是否有所更新、有所变化、有所发展。5、管理活动的精确程度：企业人力资源规划的正确性和可行性、重大人力资源管理决策的效率和效果、基础性管理的精细化程度、管理评估的数量化标准程度。五、企业可以根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略企业要在市场竞争中生存发展，其产品或服务必须就有两个特点：一是独特性；二是受到消费者青睐廉价竞争策略：企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅度提高劳动生产率
6、。适用于生产较为稳定，技术变化不大，或者以扩大市场占有率为竞争目标的企业。独特性竞争策略：以“物美”取胜，1.创新竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能生产的产品高科技、互联网、共享；2.优质竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。其要点为满足特定需要，降低价格敏感性、溢价补偿。精细化管理六、与两种竞争策略对应的三种人力资源管理策略 吸引策略当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。策略：在采用廉价竞争策略的情况下：（1）企业要尽量减少一切与业务无关的开支；（2）对人工成本实施严格的控制；（3）员工
7、的配置要以“人少高效”为目标；（4）企业与员工的关系纯粹是一种简单直接的利益交换关系。 投资策略当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用 IBM 公司投资策略模式。其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。策略：（1）常常评优多于实际工作需要的员工；（2）注重专门人才的储备和培养；（3）高度重视对员工的教育培养和训练，不断提高员工个体素质和企业的整体素质；（4）通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期温故的关系。 参与策略当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发
8、挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。策略：（1）企业将决策权下放到最基层，使每个员工都有参与决策的机会；（2）小组员工的聘任有小组决定，管理人员只为小组提供必要的信息和技术上的支持；（3）培训的重点放在员工的沟通、协调以及解决问题的能力方面；（4）薪酬与奖励制度也要以小组为单位贯彻实施。七、人力资源战略规划的主要影响因素（一）企业外部的环境和条件1.劳动力市场的完善程度2.政府劳动法律法规的健全程度3.工会组织的作用（二）企业内部的环境和条件1.企业文化2.生产技术3.财务实力八、企业文化的四种类型家族式企业文化：强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关系爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统。
9、发展式企业文化：强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展和创新。市场式企业文化：强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时、安质、按量完成工作任务和经营目标。官僚式企业文化：规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可循、有法可依。最外层是企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平，产品造型、外观、质量等） ，也称企业硬文化；中间层是企业制度文化层（企业领导体制、人际关系、各项生产经营管理制度） ，他是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神通过和总结转化为物质文化；最内层是企业精神文化层（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质） ，也称企业软文化。九、企业人力资源战略的决策当外
10、部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略；当企业人力资源具有较强的优势时，则采取进攻性战略；当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略；当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。十、企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系企业竞争策略 企业文化 人力资源策略廉价策略 官僚式+市场式 吸引策略优质策略 家族式+市场式 参与策略创新策略 发展式+市场式 投资策略第二节 企业集团组织规划与设计一、组织结构的影响因素变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法变化的内在因素：共同投资、经营范
11、围、股权拥有二、企业集团职能机构的形式及优缺点1.依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。优势：(1)减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率(2)集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。缺点：(1)集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，容易造成失误(2)集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其
12、他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。2.独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。适用于由行政性公司或者企业性公司转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也采用为好。3.智囊机构及专业公司和专业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及
13、必要的专业公司和专业中心。企业集团设立的专业中心主要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。三、集团总部组织结构设计的基本程序1、明确组织结构设计到依据2、掌握组织结构设计的原理3、九江组织结构的基本框架4、总部职能设计与部门设置四、集团总部组织结构设计的原理1、幅度与层级的原理2、核心的原理3、能级的原理4、系统的原理5、协作制衡的原理6、权责对等的原理五、集团总部组织结构存在的常见问题1、总部定位不清2、缺少关键职能3、总部组织结构层次过于单一4、集团总部的组织结构庞大5、集团所属部门
14、设置不合理第三节：企业集团人力资源战略管理一、企业集团的人力资本管理及其内容企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。内容：1.人力资本的战略管理2.人力资本的获得与配置3.人力资本的价值计量4.人力资本投资5.人力资本绩效评价6.人力资本激励与约束机制二、力资本战略实施的模式1.指令型特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行2.变革型特点是高层经理重点考虑战略的实施问题3.合作型该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。4.文化型这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，
15、使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。5.增长型这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程第二章 招聘与配置第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用一、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤（一）定义绩效标准：采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。（二）选取效标分析样本：在从事该类岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取一定数量人员进行调查。（三）获取效标样本有关胜任特征的数据资料：采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取样本。一般应以行为事件访谈
16、法为主。（四）建立岗位胜任特征模型首先，进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。然后，通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任特征在报告中出现的频次。对上述工作进行归纳并得出胜任特征初稿，然后针对优秀员工的行为时间访谈，做出进一步修改、补充和完善。建立模型时既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。（五）验证岗位胜任特征模型。验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法二、岗位胜任模型的主要方法属于定性研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法属于定量研究的主要方法有 t 检验分析、相关分析、聚类分析
17、、因子分析、回归分析第二节 人事测评技术的应用一、沙盘推演测评法的操作过程：1.被试热身：取队名、定队徽、分配角色等活动。时间控制在 1 小时左右2.考官初步讲解：背景、条件，时间控制在半小时3.熟悉游戏规则4.实战模拟：选择 6-8 个经营年度进行模拟，时间不超过 5 小时5.阶段小结6.决战胜负7.评价阶段二、职业心理测试的种类（手段）1.学业成就测试：适用于选拔专业技术人员、科研人员。2.职业兴趣测试：目前应用于职业咨询和职业指导中。SCII、COPS 、KPRV3.职业能力测试：一般能力测试（国内外最有影响和权威的比奈-西蒙智力量表、韦克丝勒成人智力量表、瑞文推理测试等，其中韦克丝勒成
18、人智力量表、瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多）和特殊能力测试（适用于仅仅具有较少经验或者缺乏经验的求职者如对计算机或者其他技术人员的选拔，GATB、DAT、MAT 、CAT）4.职业人格测试：个性测试，对于人的稳定态度和习惯化行为方式的测试。主要有自陈量表（最常用 16PFQ、MBTI 梅耶尔斯-布雷格斯人格特质量表、SDS）和投射技术。职业指导中影响最大得到最广泛认可的是职业人格测试良表是霍兰德的职业自我探索量表。5.投射测试：只能有限地用于高级管理人员的选拔，大多数应用于临床心理诊断：PRI 罗夏磨子测试、TAT 主题统觉测试三、选择测试方法时应考虑的因素1.时间 2.费用 3.实施
19、 4.表面效度 5.测试结果四、应用心理测试应注意的问题1.要对使用心理测试的人进行专门的训练2.要将心理测试与实践经验相结合。心理测试是可信的，但不能全信，是可用的，但不能全用。3.要妥善保管好心理测试结果4.要做好使用心理测试方法的宣传五、公文筐测试的特点1.公文筐测试的对象中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。考察被试者计划、组织、协调、沟通、预测、决策能力等2.公文筐测试从以下两下角度对管理人员进行测查：一是技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通力；二是业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务3.公文筐测试对
20、评分者的要求较高4.考察内容范围十分广泛5.情境性强公文筐还存在着以下不足：1.显著缺点是评分比较困难2.不够经济3.被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制4.试题对被试能力发挥的影响比较大第三节 企业招聘规划与人才选拔一、人才招募流程的基本环节1、进行全面深入的综合分析，审核并确定人才空缺岗位2、审查并更新人才空缺岗位工作说明书3、确定合格候选人的各种可能来源4、选择最有效的方式吸引候选人来应聘二、人才甄选过程中应当注意的 6 个方面的问题1、招募人员对人才空缺岗位缺乏深入全面的了解和分析。2、无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要求区别开来3、未能对面试小组进行正确的培训4、
21、未能对面试小组进行协调和整合5、未能有效进行背景审查或利用背景审查的结果6、在甄选过程中受非理性情感因素的影响三、基于胜任特征的人才招募甄选的步骤1、定班子：选拔具有招聘专员岗位胜任特征的人员组成人才招聘专门小组；2、明战略：明确企业战略，确保所有岗位的绩效任务与组织发展方向保持一致；3、更新工作说明书；4、定渠道：确定人才招募来源或渠道5、制作基于岗位胜任特征的申请表6、建立甄选标准并对申请表进行审核7、进行行为面试设计，冰帝相关招聘人员进行系统培训8、采用被企业实践证明行之有效的其他方式方法，对候选人进行补充性或验证性测量和评估9、基于岗位胜任特征对候选人进行背景审查10、做出人才招聘的决
22、定四、行为面试的 5 个基本步骤1、全面分析岗位信息2、选定必策胜任特征指标3、设计行为面试体系4、评估设计出的体系5、行为面试流程的实施第四节 人力资源流动管理一、内部晋升优点1、能够减少雇佣新员工所耗费的人力、物力财力，节约一定的时间和管理成本；2、最大限度地激发各级员工的积极性、主动性和创造性；3、避免各类专门人才的流失，从而维持企业人力资源的稳定4、企业内部晋升制还有利于保持企业工作的连续性和稳定性不足：1、近亲繁殖，不利于专业人才的更新；2、因循守旧，不利于管理方式的变革；3、单一的内部晋升制容易是企业内部缺乏新鲜血液，使组织的创新能力下降；4、处理不当的员工晋升，还常常成为企业管理
23、层与员工之间产生矛盾的根源。二、晋升策略1.以员工实际绩效为依据的晋升策略，适用于以操作为主的生产性岗位。2.以员工竞争能力为依据的晋升策略，适用于高新技术企业中以专业技术员工为主的岗位。3.以员工综合实力为依据的晋升策略。三、实施晋升策略应采取的措施1.管理者应改强调企业内部晋升政策。2.鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门。3.建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度，绘制岗位晋升路线图，使每个员工都清楚地知道本岗位胜任这需要具备哪些知识、经验和专业技能，这样才能顺利地晋升到更高一级的岗位。4.企业定期公布内部岗位空缺情况。5.采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为
24、。6.企业员工晋升过程的正规化。四、员工岗位轮换的好处1、可以唤起员工的工作热情2、使员工增加对整个生产流程的全面了解，增加对其他岗位的了解3、可以增加员工就业的安全感4、为员工寻找适合自己的工作岗位提供了一个机会5、可以改善团队小环境的组织氛围6、可以有效降低职业伤害和各种职业病的发病率第三章 培训与开发第一节 培训开发体系设计与运营一、实现培训开发战略的保障措施1、文化保障：营造积极向上的学习氛围、搭建内部交流学习平台、与外界建立良好的合作关系、充分调动企业的培训资源2、制度保障：明确清晰的培训制度与政策是保障企业培训战略实施的基础3、组织保障：企业培训部门的培训职能应当独立于人力资源部4
25、、人员保障：培训队伍建设、加强对管理人员队伍和培训师队伍的建设5、风险防范：内在风险（由于没有进行合理的规划而导致的培训效果不佳：培训观念风险、培训技术风险） ；外在风险（是由于各种外在因素导致企业遭受各种直接或间接损失，包括培训后人才流失、专业技术保密难点增大的分析、培训收益风险）6、效果保障：通过对培训需求的充分调研，确保培训的成效，降低因培训而产生的成本。二、企业大学的组织模式一系列最佳实践证明，企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是企业规模与实力的有力证明1、指导型组织模式这种模式下企业大学成为人力资源部门的子部门，企业大学对内是费用中心。企业大学依
26、据人力资源部门制定的规划，以培训为向导，工作开展相对容易。但从企业大学整体和长远发展来看，由于人力资源部门并不适合完全主导企业学习，这种模式从长期看不利于企业发展。2、合作型组织模式企业大学与人力资源部门是平行关系，这种模式下企业高层非常注重人才培训和学习，CEO 等高层出肉粉企业大学校长，积极参与确定企业学习战略和企业大学目标规划。3、独立型组织模式独立型组织模式对外主要是利润中心，一般企业大学发展到这种模式必须具备较明显的竞争优势或资源，并且对学习管理有一定的积累。独立型组织模式中企业大学以外不输出为主，可实现利润收入，并且打造学习品牌，扩大企业影响力。但在内部学习和管理功能上相对弱化，对
27、内部学习和人才发展需求的跟着挖掘相对会出现不足。4、战略联合型组织模式战略联合型组织模式是企业大学发展的最终模式，企业大学作为企业中一个独立核算部门，向人力资源提供人才发展数据，根据战略共同制定人才发展规划。三、学习型组织的五项内容1、自我超越：能够不断厘清个人的真实愿望，集中精力，培养耐心，实现自我超越；2、改善心智模式：心智模式是看待旧事务形成的特定的思维定式，他会影响人们对待新事物的看法；3、建立共同愿景：是指组织成员所共同持有的意向或愿望，简单地说，就是大家想要共同创造什么；4、团队学习：这是发展组织成员的整体配合与实现共同目标的能力的过程；5、系统思考：要求人们用系统的观点对待组织的
28、发展，不仅关注自己的努力，而且关注自己的努力可能会对合作者带来的影响。第二节 企业培训文化与成果转化一、影响培训成果转化的因素分析（一）基于受训者层面的分析1、培训能力（学习能力）：指受训者的学习意愿，通过受训者的学习能力、学习培训动机和自我效能等三个方面得到体现；2、自然遗忘3、受训者培训转化的四个层面：依葫芦画瓢、举一反三、融会贯通、自我管理（二）基于工作环境层面的分析1、工作环境对培训成果转化的营销2、组织转化氛围感知的测量：必要的实践机会、管理者的支持等是转化的前提所在，在这个基础上才能辅之以表扬、物质奖励等结果性的措施。3、实践机会测量（三）基于组织层面的分析1、学习型组织2、知识管
29、理二、促进培训成果转化的策略1、明确关键人员在培训成果转化中的作用2、通过激励强化受训者的学习动机（1）运用激励强化理论，促进培训成果转化目标设置理论、期望理论、需求理论（2）采取有效措施促进受训者的配合对受训者进行条件筛选、要求受训者进行自我准备、受训者自学提高基本技能、提前告知培训要求、将基本技能融合进培训计划中、提前让学员知道部分培训内容3、积极营造有利于培训成果转化的工作环境（1）发挥人力资源管理部门的督导与推动作用（2）提高管理者的支持程度（3）增加应用所学技能的机会（4）建立受训员工联系网（5）建立一对一的辅导关系4、对培训效果及时跟踪调查5、开展培训全过程的沟通第三节 创新能力培
30、养一、常见思维障碍1.习惯性思维障碍（又称思维定式） ，对解决老问题一般问题有效，对新问题成障碍；2.直线型思维障碍（死记硬背现成答案，生搬硬套，不善于从侧面、反面或者迂回思考问题） ；3.权威型思维障碍；4.从众型思想障碍；5.书本型思维障碍；6.自我中心型思维障碍（一叶蔽目、不见泰山局限在自己的指示或者城郭范围内） ；7.自卑型思维障碍；8.麻木型思维障碍。二、智力激励法基本原则：1.自由畅想原则，2.延迟批评原则，3.以量求质原则，4.综合改善原则，5.限时限人原则第四节 职业生涯规划与管理一、组织职业生涯管理的原则1.利益整合原则：寻找个人发展与组织发展的结合点2.机会均等原则：是维护
31、员工整体积极性的保证3.协作进行原则：职业生涯开发的各项活动都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成，使上下级相互信任，这样才能有利于组织与员工双方的发展。4.时间梯度原则：没有明确的时间规定，会使职业生涯规划陷于空谈和失败。在职业生涯规划的各个实施环节上，应对员工尽心股权过程的观察、设计、实施和调整，以保证职业生涯规划与管理活动的持续性，使其效果得到保证。5.发展创新原则：职业生涯规划和管理工作，要让员工发挥自己的能力和潜能，达到自我实现、创造组织效益的目的。6.全面评价原则：要有组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面地评价。二、组织职业生涯管理的
32、任务组织职业生涯管理的任务是研究组织职业需求与员工职业发展之间的关系及其相互作用。具体而言，主要包括以下六项：1.帮助员工开展职业生涯规划与开发工作2.确定组织发展目标与职业需求规划3.开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作4.职业生涯发展评估5.工作与职业生涯的调适6.职业生涯发展三、组织职业生涯管理中的角色（一）组织最高领导者组织最高领导者是组织职业生涯管理的重要人物，（二）人力资源管理部门人力资源管理部门负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理，（三）职业生涯委员会职业生涯委员会是组织为组织职业生涯管理战略的制定和实施而设立的机构（四）职业生涯指导顾问职业生涯指导顾问有具有丰富的人力资源
33、管理知识和经验的专业人员担任自身管理人员担任职业生涯指导顾问的任务主要表现在以下四方面：1.直接位员工的职业生涯发展提供咨询2.帮助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作3.协助组织做好员工的晋升工作4.协助组织做好各部门管理人员见的薪酬平衡（五）直接上级直接上级是职业生涯管理中不可或缺的角色（六）直接下级员工职业生涯发展的一个重要指标是能培养出优秀的直接下级。（七）同级同级别的员工由于所处的角度不同，往往对问题有不同的看法和建议。四、职业生涯规划的影响因素1、员工的自我评价：好的职业生涯规划需要员工分析自己的能力、兴趣、个性特征和职业目标；2、企业对员工的评价：需要组织对员工进行正确的评价，为
34、员工提供合适的发展机会3、向员工传递职业机会：员工必须知道可利用的职业选择4、对员工进行职业指导五、组织职业生涯发展规划的制订建立职业生涯通道即为组织的职业生涯发展规划的制订的过程。其目的在于促进企业现有人才更有效的俄发展。制订组织的职业生涯发展规划时，应注意以下几方面问题：1.为员工考虑新的或非传统的职业通道2.应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展3.为所有员工提供均等就业与发展的机会4.注重员工个人发展需要的满足5.通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩。6.确定培训和发展需要的方法六、职业路径设计具体有以下几种形式：（一）传统职业生涯路径传统职业生涯路径是一种
35、基于过去组织内员工的实际发展通道而制订出的一种发展模式，通常是由员工在组织中工作的年限来决定员工的职业地位。技术的进步、外部环境的变迁、公司战略的改变都会影响对人力资源的需求。（二）网状职业生涯路径网状职业生涯路径是一种建立在各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。它要求组织首先进行工作岗位分析，以确定各个岗位上的职业行为需要，然后将具有相同职业行为需要的岗位化为一族，以族为单位进行职业生涯设计。这种设计所产生的职业路径是呈网状分布的。（三）横向职业路径前两种职业途径都被视为组织较高管理层的升迁之路。组织也常采取横向调动来使工作具有多样性，员工可以增加自己对组织的价值，这种设计一
36、般也是建立在工作岗位上行为需求分析的基础上（四）双重职业路径双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。这类专业人员职业发展不体现在岗位的升迁，而是体现在薪酬上的变更双重职业路径设计有利于鼓舞和激励在工程、技术、财务、市场等领域中的贡献者。实现双重职业路径能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者，又雇用到具有高技能的专业技术人员。传统的职业路径以及由其改良来的网状职业生涯路径都是基于晋升而设计的职业路径，横向职业路径可以增加员工的职业生活多样性，双重职业路径可以保证员工在适合自己的岗位上发展七、分阶段的
37、职业生涯管理1、职业选择与职业准备阶段组织的主要任务是：做好招聘、挑选和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成一种可行的心理契约，接纳和进一步整合新员工。2、职业生涯早期阶段本阶段，新员工和组织之间相互认识，组织通过试用核心工作的挑战，发现员工的才能，帮助组织帮助员工确立长期的贡献区即建立和发展职业锚。3、职业生涯中期阶段本阶段，个人事业发展基本定型或趋向定型，人格特征表现明显，人生情感复杂化，容易引发职业中期的危机，组织要特别加强职业生涯管理。一方面通过各种方式，帮助员工解决诸多实际问题，激励他们继续奋进，将危机作为成长机会，顺利渡过职业阶段中期危险期；另一方面，针对各人的不同情况进行
38、分类指导，为其开通职业生涯通道。4、职业生涯后期阶段本阶段，员工年老即将结束职业生涯，组织的任务依然很重，一方面要鼓励、帮助员工继续发挥自己的才能和智慧，传授自己的经验；另一方面要帮助员工做好退休的心理准备和退休后的生活安排。此外还要适时做好人员更替计划和人事调整计划。八、员工职业生涯早期的组织管理（一）相互接纳的表示1.新员工接纳组织有信号发出(1)决定留在组织中(2)发挥出高水平的内激励和承诺(3)关注组织的发展，具有团队意识和参与意识(4)接受不合意的工作、报酬和较低的职务等级2.组织对新员工的接纳(1)正面的实绩评定(2)分享组织的“机密”(3)流向组织内核。内核是组织重大事件的决策和
39、执行指挥部。(4)提升(5)增加薪资(6)分配新工作(7)仪式活动九、员工职业生涯中期的组织管理职业生涯中期是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机期，组织应针对职业生涯中期危机，进行有效的预防、改进和补救，加强职业管理，具体措施如下：提拔晋升，职业道路畅通安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作实施工作轮换继续教育和培训富余员工以良师益友的角色，提供适宜的职业机会改善工作环境和条件，增加报酬福利实施灵活的处理方案十、员工职业生涯后期的组织管理为了减少和避免可能的伤害与影响，对员工退休事宜加以细致周到的计划和管理十分必要。做好细致的思想工作做好退休后的计划与安排做好退休之际
40、的工作衔接第四章 绩效管理第一节 企业绩效管理系统设计与运行一、绩效管理系统设计的具体步骤（一）前期准备工作主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。（二）指标体系设计（第二单元详解）首先根据企业战略目标的要求，设计企业层面的 KPI，然后运用各种方法技术将企业KPI 分解到部门、班组以及岗位；根据工作说明书内容设计岗位职责指标 PRI；根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标 PCI；再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标 WAI，由此构建完成整个企业的绩效指标体系。（三）绩效管理运作体系设计（第三单元详解）主要内
41、容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。（四）绩效考评结果反馈体系设计（第四单元详解）主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。（五）制定绩效管理制度：将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。二、员工绩效考评的一般程序1、确定考评指标、考评者与被考评者2、明确考评方法3、确定考评时间4、组织实施考评5、核算考评结果6、绩效反馈面谈与申述7、制定绩效改进的计划三、团队绩效考核指标设计的流程1、专家提出指标、标准初稿；2、征求团队意见并整理汇总；3、相关团队讨论上述方案；4、由专家组整理出不同职系团队
42、的标杆指标；5、参照标杆团队的关键绩效指标，确定团队的关键绩效指标6、有公司高层审核后开始正式实施四、绩效反馈面谈程序1.为双方营造一个和谐的面谈气氛。2.说明面谈的目的、步骤和时间。3.讨论每项工作目标考评结果。4.分析成功和失败的原因。5.与被考评者讨论考评的结果，特别是优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。7.对被考评者提出的需要上级给与支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。8.双方达成一致，在绩效考评表上签字。五、绩效反馈面谈技巧1
43、.考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，是沟通。2.通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处3.要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。4.应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适5.针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。第二节 平衡计分卡的设计与应用一、平衡计分卡的内容平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。也可根据企业的具体要求，设置
44、更加具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利润额和现金流量净额等。客户方面绩效指标主要包括：市场份额；客户保留度；客户获取率；客户满意度；客户利润贡献率。内部流程指标主要包括三个方面：1.评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等；2.评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；3.评
45、价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间。平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在与它既重视改善现有流程，也要求确立全新的流程，并且通过内部流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目标联系起来。学习与成长绩效指标主要包括三个方面：1.评价员工能力的指标，如员工满意度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；2.评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反馈的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；3.评价激励、授权与协作的指标，如员工所题建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程
46、度等。二、平衡计分卡的应用（一）企业应用平衡计分卡的前提1.企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。2.平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系。3.企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全。（二）设计与运用平衡计分卡的障碍1.技术上的障碍主要体现在绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中：(1)指标的创建和量化；(2)平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定；(3)各指标的权重如何设置；(4)如何体现学习与成长的重要性；(5)如何处理企业级 BSC 与部门级 BSC 的关系； (6)如何实现组织考评与个体考评的
47、衔接。2.管理水平上的障碍(1)组织与管理系统方面的障碍；(2) 信息交流方面的障碍；(3)对绩效考评认识方面的障碍。六、利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系运用平衡计分卡设计绩效管理系统，主要体现在运用平衡计分卡的理论，进行企业 KPI指标体系的设计，主要程序是：建立企业的愿景与战略；围绕愿景与战略，从四个方面设计企业层面的 KPI；利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级 BSC；设计岗位（个人）的 BSC；将企业、部门、班组、个人的 BSC 汇总，建立企业 KPI 库。第五章 薪酬管理第一节 薪酬制度设计一、影响薪酬战略的因素1、企业文化与价值观2、社会、政治环境和经济形势3、来自
48、竞争对手的压力4、员工对薪酬制度的期望5、工会组织的作用6、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用二、薪酬战略的选择需要企业根据外部产品与劳动力市场的变动情况，以及自身的资源条件，选择具有竞争力的薪酬策略。有以下四种：名称 分类 内容 特点跟随型是企业最常用的方式，有 3 个理由：1.薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工不满，导致生产效率下降。2.薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力。3.关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理不仅关系到外部的竞争力，还关系内部人工成本合理确定的问题。跟随型薪酬策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使本企业
49、吸纳员工的的能力接近产品竞争对手的水平。适宜平稳发展期的企业领先型领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的高薪水平增强企业薪酬的竞争力。能最大限度的发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时把员工对薪酬的不满意度降低到最低水平。也可能带来一系列问题：人工成本加大，产生财务压力，影响到产品或者服务的竞争力，还可能将高薪转嫁到消费者身上。企业采取领先策略后，求职者的质量提高，数量上升，跳槽率和缺勤率降低，但是薪酬水平对资产回报率几乎没有影响。滞后型强调企业薪酬低于或落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。但是如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红，股权期权，期股，员工参股等，员工责任感会提高，团队精神会增强，劳动生产率也会提高。宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期来用。薪酬策略混合型根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略。如根据不同的工作岗位人员制定不同的薪酬：1.中高级专非传统的薪酬策略方式，具有灵活性。只要效益好，
