1、人力资源开发与管理备考资料第一章：人力资源开发与管理导论第一节：人力资源开发与管理的含义和特点一、人力资源的含义：是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，既处于劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力；二、人力资源开发与管理的含义：是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配；人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标；三、人力资源数量的基本构成1、处于劳动年龄之内、正在从事社会劳动的人口，它占据人力资源的大部分，可称为“适龄就业人口”
2、；2、尚未达到劳动年龄、已经从事社会劳动的人口，即“未成年劳动者”或“未成年就业人口” ；3、已经超过劳动年龄、继续从事社会劳动的人口，即“老年劳动者”或“老年就业人口” ；4、处于劳动年龄之内、具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口，这部分可以称作“求业人口”或“待业人口” ，它前三部分一起构成经济活动人口；5、处于劳动年龄之内、正在从事学习的人口，即“就学人口” ；6、处于劳动年龄之内、正在从事家务劳动人口；7、处于劳动年龄之内、正在军队服役的人口；8、处于劳动年龄之内的其他人口；四、人力资源的特点：1、人力资源的生物性；2、人力资源的能动性；3、人力资源的动态性；4、人力资源的智力性；5、
3、人力资源的再生性；6、人力资源的社会性；五、人力资源开发与管理的特点：1、综合性；2、实践性；3、发展性；4、民族性；5、社会性；第二节：人力资源开发与管理的目标和任务一、价值工程理论： ；)()(成 本功 能价 值 CFV若使 V 最大，有四种办法 1、功能提高，成本不变； 2、成本降低，功能不变；3、成本提高，功能提得更高；4、提高功能，降低成本；二、价值观的三个层次；1、社会价值观；2、群体价值观；3、个人价值观；三、激励的主要因素；1、任用情况；2、信任程度；3、晋升制度；4、工资制度；5、奖励制度；6、处罚制度；7、参与程度；8、福利状况；四、影响主观能动性的主要因素；1、基本因素价
4、值标准和基本信念；2、实际因素现实的激励因素；3、偶发因素；第三节、从管理的软化看人力资源开发与管理的兴起一、企业管理发展的几个阶段：1、经验管理；2、科学管理；3、文化管理；二、经验管理、科学管理、文化管理的主要特征：特征、模式 经验管理 科学管理 文化管理年代 17691910 19111980 1981 以来特点 人治 法治 文治组织 直线式 职能式 学习型组织控制 外部控制 外部控制 自我控制领导 师傅型 指挥型 育人型管理中心 物 物 人人性假设 经济人 经济人 自动人、观念人激励方式 外激为主 外激为主 内激为主管理重点 行为 行为 思想管理性质 非理性 纯理性 非理性与理性相结合
5、HR 管理模式 雇工管理 劳动人事管理 人力资源管理导向 成本降低导向 效率提升导向 人力资本升值导向第四节、从改革开放看中国企业的人力资源开发与管理第二章、人力资源管理与开发的基本原理第一节、关于人的哲学一、经济人假设理论及其观点1、 人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益；2、 经济诱因在组织的控制之下。因此，人总是被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；3、 人总是一种合乎理性的，精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得满意的报酬；4、 人的感情是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求。组织必须设法控制个人的感情；二、社会人假设理论及其观点1、人类工作的主要动机
6、是社会需要，而不是经济需要。人们要求有一个良好的工作气氛，要求与同事之间建立良好的人际关系。2、工业革命和工作合理化结果，使得工作变得单调而无意义。因此，必须从工作的社会关系中去寻找工作的意义；3、非工作组织有利于满足人的社会需要，因此，非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力；4、人们最期望于领导者的是能承认并满足他们的社会需要；三、组我实现人假设理论及其观点1、人的需要从低级到高级可分为多种层次，其最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义；2、人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，适应环境；3、人们能够自我激励和自我控制，外部
7、激励和外部控制会对人产生威胁，造成不良的后果；4、个人的自我实现同组织目标的实现并不是冲突的，而是能够达成一致的。在适当条件下，个人会自动地调整自己的目标，使之与组织目标配合；四、复杂人假设理论及其观点1、人的工作动机不但是复杂的，而且变动性很大，每个人都有许多不同需求，人的动机结构不仅因人而异，而且同一个人也因时而异，因地而异，各种动机直接交互作用而形成复杂的动机模式。2、一个人在组织中可以形成新的需求和动机，因此，一个人在组织中表现得动机模式是他原来的攻击与组织经验交互作用的结果；3、人在不同的组织和不同的团体中可能表现出不同的动机模式，在正式组织中与别人不能和谐相处的人，在非正式组织中可
8、能是合群的，从而满足其社会需要，在某些复杂的组织中，各个部门可以利用不同动机来到达其目的。4、一个人是是否感到心满意足，肯定组织尽力，决定于他本身的动机结构与他同组织之间的相互关系，工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱、人际关系的好坏都可能产生影响；5、人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同反应，因此，没有一种合适于任何时代、任何人的可能管理方式。复杂人假设产生了超 y 理论，成为权变理论基础。1、生理需要主要指衣、食、住、行、性这些维持生存的基本需要。2、安全需要指人们对失业保障、医疗保障、养老保障、生产安全、社会治安、环境污染等方面的需要；3、社交需要指人们
9、与人交往的需要，归属一个团体的需要，对友谊、爱的需要，建立良好人际关系的需要；4、尊重需要指人们自尊的需要，受别人尊重的需要，包括上级的赏识、表扬、荣誉、地位、晋升等；5、自我实现需要（成就需要）这是最高层次的需要，指人们充分发挥个人聪明才智，取得成就，实现个人价值的需要。六、马克思主义关于人的理论及其观点，人具有自然属性、社会属性和思维属性；1、人的动物性或自然属性，主要表现在人的生存需要衣、食、住、行、性；2、人不能离群索居，必须在社会中生存。3、人除了生存需要外，还存在许多社会需要安全需要、社会交往需要、自尊需要、自我实现需要。4、人的全面发展取决于社会的高度发展；5、人与动物的本质区别
10、是能够思维，有思想。第二节、人事矛盾运动规律一、人事矛盾的一般规律：1、人、事是动态发展的，而且发展是不同步的；2、人的个体差异造成与事物规则的矛盾；3、人的需求增长始终高于物资资源的增长速度二、人事矛盾产生的客观原因：1、无论人或事都处在动态的发展之中；2、人和事的发展变化不可能完全同步；3、人或事存在着个体差异性；4、人与事的具体搭配受许多客观条件的限制；三、人力资源开发与管理的基本职能1、不断探索人与事对立统一的规律，矛盾和运动的规律；2、能动地推进人与事得发展；3、实现人与事之间的优化配合；四、人事矛盾的三个层面：1、事得总量与人的总量的矛盾；2、事的类型结构与人的能力结构、素质类型的
11、矛盾；3、具体岗位（职位）与个人资格素质的矛盾；第三节、人事管理原理一、同素异构原理的含义：意指事物的成分因在空间关系即排列次序和结构形式上的变化而引起不同的结果，甚至发生质的变化；二、能级层序原理的含义：主要指具有不同能力的人，应摆在组织内部不同的职位上，给予不同的权利和责任，实行能力与职位的对应和适应；三、要素有用原理的含义：在人力资源开发与管理中，任何要素（人员）都是有用的，关键是为它创造发挥作用的条件。四、互补增值原理的含义：是指通过个体间取长补短而形成整体优势，达到组织目标。五、动态适应原理：人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，是一个动态的适应过程。
12、六、激励强化原理：是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。七、公平竞争原理的含义：指对竞争各方遵循同样的规则，公正地进行考核、录用、晋升和奖惩的竞争方式；八、信息催化原理的含义：即通过对员工的各类培训提高员工的能力；九、主观能动原理的含义：人的主观能动性的差别影响了人的素质的差别；十：文化凝聚原理的含义：组织文化是一个组织长期发展过程中，把组织内部全体成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范。他对组织成员具有巨大的凝聚力，使组织成员团结在组织内，形成一致对外的强大力量；十一、互补的主要内容：1、知识互补 一个集体中，若个体在知识领域、知识的深度和
13、广度上实现互补，那么整个集体的知识机构就比较全面、比较合理；2、能力互补 一个集体中，若个体在能力类型、能力大小方面实现互补，那么整个集体的能力的能力就比较全面，在各种能力上都可以形成优势，这种集体的能力结构就比较合理；3、性格互补 一个集体中，若每个个体个具不同的性格特点，而且具有互补性；4、年龄互补 人员的年龄不仅与人的体力、智力有关，也与人的经验和心理有关；5、关系互补 每个个人都有自己特殊的社会关系，包括亲戚、朋友、同学、同乡、以及师傅、徒弟、师兄、老上级、老部下、老同事等；十二：激励的一般过程：个人需要与组织目标 十三、积极有效竞争的三个前提条件1、竞争必须是公平；2、竞争有度；3、
14、竞争必须以组织目标为重；十四、凝聚力的两个方面：1、组织对个人的吸引力，或个人对组织的向心力；2、组织内部个人与个人之间的吸引力或黏结力；第四节、中国古代的人事思想；1、为政之要，唯在得人；2、人生而有欲，相持而长；3、取胜之本，在于士气；4、刚柔相济，赏罚严明；5、德才兼备，选贤任能；6、知人善任，不课不用；7、率先示范，治身为重；8、勤于教养，百年树人；第五节、发达国家的人力资源开发与管理思想一、发达国家人力资源开发与管理思想的发展轨迹1、以人为本，尊重个人；2、人力资源管理是总经理职责的重要组成部分；3、最高管理层的责任是平衡利益相关者的利益；4、应把人力资源看成是社会资源；5、应从战略
15、观点看待人力资源管理；第六节、中国企业人力资源开发与管理的发展趋势1、由随意性大的经验管理走向科学管理科学化趋势；2、由人治走向法治制度化趋势；3、由以物为中心走向以人治为中心人性化趋势；4、人力资源管理部门由事务性部门走向战略性部门战略化趋势；5、人力资源管理人员由办事人员走向职能专家专业化趋势；6、人力资源管理由封闭式管理走向开放式管理社会化、国际化趋势；7、人力资源的激励由薪酬独木桥走向薪酬与文化并行道激励非物质化趋势；8、人力资源管理由重管理轻开发走向以开发主导目标长期化趋势；第三章、人力资源开发与管理的基础工作第一节、组织设计一、组织的含义：组织是为了达到某种特定的目标经由分工与合作
16、及不同层次的权力和责任制度；二、组织的概念：是为有效地配置内部有限资源的活动和机构，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率使目标得以实现。三、 、组织与环境的关系：组织与它的环境是相互作用的，组织依靠环境来获得资源以及某些必要的机会，环境给予组织活动某些限制，而且决定是否接受组织的产出，如果组织能够不断地提供环境所能接受的产品或服务，环境就会不断个人需要组织目标动机设置目标目标导向 目标行为地给组织提供资源和机会；四、组织设计的步骤：1、工作划分；2、建立部门；3、决定管理跨度；4、确定职权管理；5、通过组织运行不断修改和改善
17、组织结构；四、组织结构的基本类型：1、直线职能结构；2、事业部结构；3、矩阵结构；五、管理跨度：就是一个上级直接指挥下级数目，应该根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度，相应地也就决定了管理层次和职权、职责的范围；六、组织设计的目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果；七、常见组织结构及其特点：1、组织结构：组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式；2、常见组织结构形式：1 直线制；2、直线职能制；3、事业部制；4、矩阵制；5、子公司和分公司；（1）直线制是最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系
18、按垂直系统设立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：1、结构简单，指挥系统清晰、统一； 2、权责关系明确 ；3、横向联系少，内部协调容易； 4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点；1、缺乏专业化管理分工； 2、要求企业领导人必须是经营管理全才 ；适用条件：1、规模较小或业务活动简单、稳定的企业 （2）直线职能制以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。优点；1、集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助
19、领导人员决策。 缺点：1、企业规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难； 2、厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的重大问题；适用条件；1、规模不太大，产品品种不太多，工艺较稳定，市场信息易掌握的企业 （3）事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现在组织结构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的原则，各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。优点：1、权力下放，有利于高层管理集中精力于战略发展； 2、有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营者适应能力； 3、有利于高度专业化； 4、各事
20、业部经营责任和权限明确。缺点：1、组织结构重叠，管理人员膨胀； 2、各事业部独立性强，容易忽视整体利益。适用条件：1、经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。 （4）矩阵制由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。优点：1、横纵结合较好，有利于部门之间的协作和配合； 2、组建方便，在不增加机构和人员编制情况下，将不同部门专业人员集合在一起； 3、既能保持组织结构的稳定性，又适应管理任务多变要求； 4、将综合管理与专业管理结合起来。缺点：1、组织关系比较复杂。 适用条件：1、适用于创新任务较多，生产经营复杂
21、多变，以科研开发为主的企业。 （5）分公司与子公司：1、分公司：母公司的分支机构或附属机构，没有独立的章程或董事会，其全部资产是母公司资产的一部分。 2、子公司：受集团或母公司控制但在法律上独立的企业法人。特点：有自己的公司名称和董事会，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 （6）新型组织的结构模式：1、多维立体组织结构：矩阵组织与事业部式的有机结合；产品利润中心、专业成本中心与地区利润中心组成产品事业委员会。2、模拟分权组织结构：大型联合企业中相对独立的部门；拥有生产经营自主权；模拟性的盈亏责任。3、企业集团：企业集团的职能机构。依托型组织职能机构主体企业的职
22、能机构兼任；独立型组织职能机构独立的专门职能机构；智囊型及业务公司和专业中心决策咨询委员会、战略研究部或信息公司；非常机构临时性工作机构（临时团队）。第二节、定编定员管理一、定编定员工作的原则：1、必须以实现企业的生产经营目标为中心；2、定员必须以精简、高效、节约为目标；3、定员必须同新的劳动分工与协作关系相适应；4、应合理安排各类人员的比例关系；二、定员的标准：1、含义；指在一定生产技术组织条件下，为企业生产或工作岗位、设备或工种以及群体等规定的人员配备的数量界限；2、作用；（1）是企业编制定员的依据，可节省编制定员的时间，促进用人的合理化；（2）是考察企业用人是否先进合理的尺度；（3）是设
23、计部门新建或扩建企业定员的依据；三、定员的方法：1、效率定员计算法；2、设备定员计算法；3、岗位定员计算法；4、比例定员计算法；5、职责定员法；第四节、职位评价一、职位评价的含义：在对所有职位进行科学分析之后，来评定企业内部各个职位之间相对价值的大小；二、职位评价的实施过程：1、清岗；2、职位评价的筹划与准备；3、培训评价专家小组和数据处理工作小组；4、讨论报酬因素，确定评价指标体系；5、建立评价标杆；6、对各个职位进行评价；7、编写职位评价的指导手册；三、职位分类的作用：1、是合理支付报酬的依据，达到同工同酬，使薪金与工作切实挂起钩来；2、是使招聘录用科学化的依据，分别依据各类职位的职务内容
24、、责任、资格、制定合理的人才标准，设计命题，实行考试；3、是对聘用人员的工作进行考核的依据；4、可以增加人员培训的针对性和目的性。通过职位分类，明确了不同职位的培训目标、培训内容和培训方法；5、有利于对人员升迁、晋级、调转的管理，便于掌握升迁的幅度、横向调转的可能性；6、有利于制定人事预算；7、有利于调整编制、提高效率。8、有利于保持组织活力；9、有利于系统工作、行为科学和电子计算机在人事管理中应用；四、职位评价的方法：1、因素比较法；2、因素计点法；3、分类法；4、排序法；五、职系：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列；职组：工作性质相近的若干职系综合
25、而成为职组；职级：将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划分为同一职级，实行同样的管理使用与报酬；职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、责任大小、工作所需资格等条件充分相同之职级的归纳；第四章、人力资源计划第一节、人力资源计划的含义与功能一、人力资源的定义：就是一个国家或组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才，并使组织和个体得到长期的利益；二、人力资源计划的三层含义：1、一个组织之所以要编制人力资源计划，主要是因为环境是变化的；2、人力资源计划的主要工作是制定必要的人力资
26、源政策和措施；3、人力资源计划的最终目标是要使组织和个人都得到长期的利益；三、人力资源计划的主要内容：1、总体规划；2、配备计划；3、退休解聘计划；4、补充计划；5、使用计划；6、培训开发计划；7、职业计划；8、绩效计划；9、薪酬福利计划；10、劳动关系计划；11、人力资源预算；四、人力资源计划的功能：1、人力资源计划能加强企业对环境变化的适应能力，为经营战略的实施和企业的发展提供人力保证；2、有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员结构，从而最大限度地实现人尽其才，提高企业的效益；3、有助于满足企业成员的需求和调动职工的积极性与创造性。职工的需求要靠企业来满足，它包括职工个人的
27、物质利益和精神需求；4、协调各项人力资源管理活动，提高人力资源管理的整体效率；第二节、人力资源需求预测一、人力资源需求预测的方法：1、管理人员判断法；2、经验预测法；3、德尔菲法；4、趋势分析法；二、影响人力资源需求的主要因素：1、技术、设备条件的变化；2、企业规模的变化；3、企业经营方向的变化；4、外部因素；第三节、人力资源供给预测一、马尔可夫分析法的基本思想：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。二、内部人力资源供给预测：1、马尔可夫分析；2、档案资料分析；第四节、人力资源计划程序一、人力资源计划程序：1、明确企业战略与经营计划；2、人力资源需求预测；3、人力资源供给预测；
28、4、确定人员净需求；5、确定人力资源目标；6、制定具体计划；7、对人力资源计划的审核与评估；第五章、人员招聘与人才预测第一节、招聘概述一、招聘的概念：就是企业吸引应聘者并从中选拔、录用企业需要的人的过程。二、招聘的目的：1、直接目的是获得企业需要的人；2、树立企业形象；3、降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性；4、履行企业的社会义务；三、招聘的基本程序：1、制定人力资源计划和职位说明书；2、确定招聘计划和应聘人员要求；3、发布招聘信息和接受申请；4、选拔合适人员；5、决定录用需要的人；6、评价已录用人员；四、招聘原则：1、因事择人；2、公开；3、平等竞争；4、用人所长；第二节、人员招聘人员招聘
29、的途径：内部招聘和外部招聘；一、内部招聘的来源：1、公开招聘；2、内部选拔；3、横向调动；4、岗位轮换；5、重新雇佣或召回以前的雇员；二、北部招聘的方法：1、查阅档案资料；2、发布招聘广告；3、管理层指定；三、外部招聘的来源：1、熟人介绍；2、自己应聘；3、职业介绍所介绍；4、合同结构和学校推荐；四、外部招聘的方法：1、广告；2、中介机构；3、现场招聘；4、推荐；5、公司网站；6、其他方法；五、内部招聘和外部招聘的利弊特点：内部招聘 外部招聘优点1、了解全面，确定性高；2、可鼓舞士气，激励员工进取；3、应聘者可更快适1、人员来源广，选择余地大，有利于找到一流人才；2、新雇员能带来新思想、新方法
30、；3、当内部有多人竞应工作；4、使组织培训投资得到回报；5、选择费用低；争而难以作出决策时，向外部招聘可在一定程度生平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；4、人才现成，节省培训投资；缺点1、来源局限于企业内部，水平有限；2、容易造成“近亲繁殖” ；3、可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾；1、不了解企业情况，进入角色慢；2、对应聘者了解少，可能找错人；3、内部员工得不到机会，积极性可能受到影响；第五节、招聘管理工作一、招聘管理工作的主要内容：1、招聘网络的开发与维护；2、相关文件和工具设计；3、题库建设；4、对面试人员的培训；5、人才库建设；第六章、人员的使用与调配第一节、人员使用的原则一、人
31、员使用的主要原则：1、人适其事；2、事得其人；3、人尽其才；4、事竟其功；第二节、人员调配的作用和意义一、人员调配的含义：指经主管部门决定而改变人员的工作岗位职务、工作单位或隶属关系的人事变动。包括在企业之间和企业内部的变动；二、人员调配的作用：1、人员配置是实现组织目标的保证；2、人员调配是人尽其才的手段；3、人员调配是实施人力资源计划的重要途径；4、人员调配是激励员工的有效手段；5、人员配置是改善组织气氛的措施之一；第三节、人员配置的原则和类型一、人员调配的原则：1、因事设人；2、用人所长；3、协商一致；4、照顾差异；二、个体的五个差异：1、性别差异；2、年龄差异；3、气质差异；4、能力差
32、异；5、兴趣差异；三、气质类型及其特点：1、胆汁质；特点，精力旺盛、态度直率、动作迅速、性情急躁、富于热忱，宜于从事革新、攻关或突击性的工作，缺点；行为上往往表现出不平衡性。2、多血质：特点，热忱和高效率、神经活动具有高度灵活性，表现智慧和灵敏，对新事物敏感，性情十分活跃，宜于从事研究性、创造性工作，从事反应迅速而敏捷的工作，从事内容多样化和多变的工作。缺点，是行为受兴趣的影响过大，易表现出冷热病；3、粘液质：特点，安详、沉着、坚定和顽强的实际劳动者，因神经过程的稳定性和一定的惰性，具有较强的自我克制能力，埋头苦干，注意力集中，态度持重，交际适度，宜于从事有条有理、重复性较强和持久性的工作。缺
33、点，动作迟缓、不够灵活、缺乏创造性，倾向于保守；4、抑郁质，特点，孤僻、多愁善感、犹豫不决、优柔寡断，但他们办事细心、谨慎、感受力强，宜于从事上下工序连续性不强的具有独立性的工作，要求操作细心谨慎的工作，对速度要求不高的工作。在友好团结的集体中，抑郁质的人也可以与别人融洽相处。四、人员调配的类型：1、工作需要；2、调整优化；3、照顾困难；4、落实政策；第四节、人员职务升降一、人员职务升降的意义：1、经常保持人事相宜；2、激励人员进取；3、使管理者队伍充满活力；4、突破“关系网”的重要措施；二、职务升降的原则：1、德才兼备原则；2、机会均等原则；3、民主监督原则；4、 “阶级晋升”与“破格录取”
34、相结合的原则；5、有计划替补和晋升原则；三、我国人事任用方式：1、选任制；2、委任制；3、聘任制；4、考任制；第五节、人员流动的理论基础一、勒温的场论；二、卡兹的组织寿命学说；3、库克曲线；4、中松义郎的目标一致理论；第六节、人员流动管理一、人员流动的原则：1、用人所长原则；2、合理流向原则；3、最佳社会综合效益原则；4、自主原则；二、人员流动的形式：1、招聘；2、兼职；3、借调；4、承包、承租、领办；5、咨询；三、人员流动的内部机制：是指企事业单位在人力资源使用政策和具体制度上为人员的内外部流动创造条件，从企业内部流动讲，不搞岗位终身制，提倡内部的岗位轮换和竞争上岗，从而使员工在企业内部可以
35、结合自己的能力、特长和发展需要自主选择并有序流动；四、人才市场建设与开放的意义：1、开放人才市场是发展社会主义经济的需要；2、开放人才市场是深入人事制度改革的需要；3、开放人才市场是保障用人单位权利和求职人员权利的需要；五、劳动力市场的作用：1、实现社会各种劳动服务的交换；2、实现劳动力的流动，即劳动力使用的支配权（企业层次）的转移；第七章、人事风险第一节、人事风险的含义一、人事风险：指组织内从业人员的行为指向偏离组织期望和目标，或由于从业人员的行为违背客观规律、越轨等给组织造成的损失或损害；第二节、人事风险管理一、人事风险的主要危害：1、非正常损耗有形资产；2、信誉损害；3、干扰和破坏总体战
36、略；4、降低配置效率；5、降低组织的发展、创新动力和消弱组织的凝集力；第三节、人事风险的主要表现一、人事风险的主要表现：1、针对企业的违法犯罪行为；2、官僚主义；3、虚报浮夸，截留、扭曲信息；4、部门利益至上的小团体主义；5、争权夺利的内部争斗；6、违反客观规律的行为；7、任人唯亲、拉帮结派、排斥异己、嫉贤妒能；第四节、人事风险形成的原因一、人事风险特征：1、人是人事风险的始作俑者；2、人事风险有较大的隐蔽性和突发性；3、人事风险的大小与当事人的职位正相关；4、人事风险不可向企业外部转移；二、人事风险的内、外因条件：1、内因：2、外因：（1）社会人文环境；（2）立法与执法；（3）企业的制度因素
37、；三、产生人事风险的企业制度因素：（1）权利结构；1、职权界定不严格；2、权利过于集中，突出表现在法人代表身上；3、权力制衡不够；4、权责不对等；（2）监控制约手段；第五节、规避和防范人事风险的对策一、防范人事风险的对策：1、正确认识人事风险，增强防范意识；2、加强企业文化建设，营造防范风险的良好氛围；3、完善法人治理结构；4、强化企业内部的监督制度建设；第八章、绩效管理第一节、绩效管理的意义一、绩效管理的概念：就是制定、评价及改进员工在本职工作岗位上的工作行为及工作成果的管理过程；二、绩效管理的内容：1、制定工作标准；2、绩效管理要求根据工作标准评价每一个员工的工作表现；3、反馈与改进绩效；
38、三、绩效管理的意义：第二节、绩效考核的方法一、基于员工特征的绩效考核方法：1、图解式评定量表；2、配对比较法；3、强制选择法；4、强制分配法；5、叙述法；二、基于员工行为的绩效考核方法：1、关键事件法；2、行为观察量表；3、行为锚定评分法；三、基于工作结果的绩效考核方法：1、考核产量或工作量；2、目标管理；四、绩效管理方法分类：1、基于员工特征的方法；2、基于员工行为的方法；3、基于员工工作结果的方法；五、强制分配法：按照事物“两头小、中间大”的分配规律，将员工绩效的等级比例确定，由考核者将所有被考核者按照比例分配到各个等级上去。六、关键事件法：主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的
39、非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来；七、目标管理：是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法；八、目标管理实施步骤：1、确定组织目标；2、确定部门目标；3、讨论部门目标；4、对预期成果的界定；5、工作绩效评价；6、提供反馈；九、不同考核方法特点比较：优点 缺点特征方法 1、开发费用低；2、使用的维度有意义；3、易容使用；1、评估出现错误的可能性高；2、不能用于员工咨询；3、在分配奖金方面不适用；4、不能用于晋升决策；行为方法 1、使用具体的行为维度；2、员工及领导均可接受；3、可以提供反馈；4、在
40、用于奖金及晋升时比较公平；1、开发及使用耗时多；2、开发费用高；3、可能出现评估错误；结果方法 1、很少有主观偏见；2、上下级均可接受；3、将个人绩效与组织绩效结合起来；4、鼓励共同设定目标；5、适用于奖金及晋升决策；1、开发及使用耗时多；2、可能鼓励短期行为；3、可能使用错误的标准；4、可能使用不充分的标准；第三节、绩效考核的执行及问题一、绩效考核中存在的主要问题：1、标准不清；2、晕轮效应；3、偏松或偏紧倾向；4、趋中倾向；5、近因效应；6、评价者的个人成见；7、文化上得“水土不服” ；二、考核的执行者的主体：1、谁掌握绩效信息；2、360 0 考核；3、360 0 考核的建议；三、360
41、 度考核的主要思想：就是在组织结构图上，位于每一个员工上、下、左、右的公司内部其他员工（也就是上级、下级及同事） 、被考核的员工本人以及顾客，一起来考核这个员工的绩效。360 度考核特别注重通过反馈来提高员工得绩效， ，因此有些文献专门把 360 度考核中的反馈称为 360 度反馈；第四节、绩效反馈与改进一、反馈干涉理论的具体内容：二、绩效面谈内容：1、对整体上的工作成绩以及进步进行总结；2、讨论遇到的问题；3、就如何改进绩效尽可能达成一致；4、就当前的绩效与长期的职业目标进行讨论；三、绩效面谈技巧：1、不要直接指责员工。2、谈话要直接而具体；3、鼓励员工多说话；4、强调积极的方面而不是消极的
42、；5、制订行动方案；四、绩效面谈的组织设计：1、绩效考核面谈的内容；2、准备工作绩效考核面谈；3、进行绩效考核面谈；4、针对绩效的奖惩；第十章、人员培训第一节、人力资源考法与培训一、培训、教育、开发与管理特点比较：活动形式 主要内容 活动目的 效用时间 财政理论 风险程度培训 知识与技能方面的掌握与提高 满足当前的工作需要 当前 短期投资 较低教育 行为习惯、行为方式、智力与体力的基础素质的培养满足将来组织与个人需要 不久的将来 中期投资 中等开发 潜能的挖掘与现有能力的发展与发挥满足将来组织的需要 将来 长期投资 较高管理 现有人力资源的利用与发挥 满足目前组织需要 现在 消费 无二、人力资
43、源开发现代理念：1、综合能力理念；2、终身学习理念；3、国际化理念；4、全过程开发理念；5、变革创新理念；三、培训的重要意义：1、培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段；2、培训是快出人才、多出人才、出好人才的重要途径；3、培训是调动员工积极性的有效方法；4、培训是建立优秀组织文化的有力杠杆；第二节、培训的原理和方法一、人员培训的原理：1、理论联系实际，学用一致的原则；2、知识技能培训与组织文化培训兼顾的原理；3、全员培训和重点提高相结合的原则；4、严格考核和择优奖励的原则；二、培训形式分类：1、在职培训；2、脱产培训；3、半脱产培训；三、培训的方法：1、授课；2、学徒制和指导人制
44、度；3、教练技术；4、讨论会；5、工作轮换；6、录像；7、模拟；8、案例研究；9、内部网；10、远程教育；11、自学；第三节、新员工培训一、新员工培训的一般程序：1、概况介绍；2、参观；3、企业层次的培训；4、部门层次的培训；5、有关领导与新员工单独面谈；二、新员工培训的目的：1、相互了解；2、打消疑虑；3、适应工作；4、培训归属感；第四节、管理人员的开发一、管理人员开发应考虑的因素：二、管理人员开发常见形式：1、替补训练；2、基层主管开发计划；3、决策训练；4、敏感性训练；5、跨文化管理训练；第五节、培训的组织管理一、培训工作流程：1、分析培训需求；2、设计培训方案；3、实施培训；4、培训评
45、估；二、培训需求分析内容：1、组织分析；2、任务分析；3、人员分析；三、培训评估的主要内容：1、反应，即受训者对培训的印象如何；2、学习效果，即受训者对培训内容的掌握程度；3、行为，即受训者接受培训后在工作行为上的变化；4、结果，即培训带来的组织相关产出的变化；四、培训项目评估的作用：1、决定是否应在组织内继续进行该项培训；2、对培训进行改进；五、培训工作管理的主要内容：1、建立培训工作在企业中的重要地位；2、建立健全培训组织；3、制定培训计划；4、完成课程体系；5、严格培训考核；6、保证培训投入；7、积累培训案例；第六节、组织学习与学习型组织一、阿米.爱德蒙德森的组织学习定义及其主要内容：认
46、为组织学习是一个过程，在这个过程中，组织的成员积极主动地应用资料（即与组织相关的信息）来指导组织行为，以提高组织连续适应环境的能力；内容：1、组织学习是一个过程；2、成员积极应用资料学习；3、提高组织的适应能力；二、学习型组织强调的四个学习特点：1、学习型组织是为其成员提供良好的学习环境，促进其所有成员学习，并不断改造自己以实现自己的战略目标的组织；2、学习型组织是具有很强的创造知识、获取知识和传递知识的技能，并能够不断根据新的知识和观念来修正自身行为的组织；3、学习型组织就是从个人学习到团队学习，到组织学习，再到全局学习，这样一个不断进行学习与转换的组织；4、学习型组织是指通过培养弥漫于整个
47、组织的气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织，这种组织具有持续学习精神，是可持续发展的组织；三、学习型组织的主要特征：1、在组织上的特征：（1） 、组织成员都认识到整个组织不断学习对组织目前以及将来的成功的重要性；（2） 、有鼓励、促进个人和群体学习的组织气氛；（3） 、每个人都追求高质量，有精益求精的精神；（4） 、以一种创造性的、社区式的方式在组织内外结成网络；（5）敏捷、灵活；（6） 、有不断调整、更新、再造自己的能力，以适应变化的环境；2、在学习上得特征：（1） 、组织作为一个整体系统来完成学习，整个组织就像一个大脑；（2）学习是一个连续的、战略性的过程，它融入到了工作之
48、中，和工作并行；（3）强调创造性和发展性的学习。 （4）欢迎变革，把意外乃至于失败看成学习的机会；（5）系统思考至关重要；（6）所有活动都包含愿望、反思、概念化几个阶段；（7）人们有机会接触对组织成功重要的信息和数据资源；四、学习型组织概念：是某一组织或某一群体的全体成员在共同目标指标引下注重学习、传播、运用和创新知识，因而具备高度凝聚力和旺盛生命力的组织；五、学习型组织的建设：1、营造学习文化；2、建立学习型的组织结构；3、完善内部培训和学习体系；4、搭建知识管理平台；5、形成组织学习网络；第十一章、职业生涯管理概述第一节、职业生涯管理概述一、职业生涯的概念：就是一个人从首次参加工作开始的一
49、生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程；二、职业计划的概念：个人而言；每个人都有从现在和将来的工作中得到成长、发展和获得满意的强烈愿望和要求，为了实现这种愿望和要求，他们不断地追求理想的职业，并希望在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，从而制定了自己成长、发展和不断追求满意的计划。企业而言：是指企业为了不断地增强员工的满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定协调有关人员个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划；三、职业生涯管理的概念：从组织角度，对员工从事的职业所进行的一系列计划、组织、领导和控制等管理活动，以实现组织目标和个人发展的有机结合。四、组织发展观产生的背景：1、经济发展和人们需求层次的提高；2、知识经济时代的到来；3、企业管理从科学管理到文化管理的飞跃；4、企业管理走向“以人为本” 。五、职业发展观的主要内容：企业要为其成员构建职业发展通道，使之与组织的需求相匹配、相协调、相融合，以达到满足组织及其成员各自需要，同时实现组织目标和员工个人目标的目的。职业发展观的核心，是要使员工个人职业生涯和组织需求在相互作用中实现协调与融合；六、职业生涯管理的特征：1、职业生涯管理的主体是组织；2、职业
