1、第 2 章 组织设计 72.1 组织结构设计与部门职责描述示例2.1.1 组织结构设计概述编 码名称 组织结构设计概述 页 次 1/6 版 本1内涵目的所谓 组 织 结 构 设 计 就 是 把 为 实 现 组 织 目 标 而 需 要 完 成 的 工 作 ，不 断 划 分 为 若 干 性质 不 同 的 业 务 工 作 ，把 一 个 单 位 的 有 关 组 织 要 素 诸 如 战 略 任 务 、责 权 、工 作 流 程 等 合 理组 织 并 加 以 制 度 化 ，把 这 些 组 织 要 素 组 合 成 若 干 部 门 ，并 确 定 各 自 职 责 和 职 权 的 动 态 设计 过 程 。简 单 地
2、 说 ，组 织 结 构 设 计 就 是 对 组 织 内 的 层 次 、部 门 和 职 权 进 行 合 理 的 划 分 。组织结构设计的目的就是根据组织的需要，即 总目标和总任务，明确 组织的目标和任务，勾画出组织必须完成的全部任 务，并 为组织任务的完成提供制度保 证和支持，规 定组织任务完成的方法、方式，确保组织任务的高效完成。组织结构设计的结果就是要形成能够达到上述目的的组织结构。2职责归属组织结构设计是建立在企业战略规划基础上的一项工作，涉及岗位设置、人力资源规划、人员编制等工作以及 组织结构设计等。在企 业中，组织结构设计一般由发展规划部或人力资源部来完成。3组织形态一个组织，除了有形
3、的物质要素外，在各个构成部分之间，实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等 级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系，这种关系构成了无形的构造 组织形态。企业组织形态取决于管理层次和管理幅度。管理 层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。管理幅度是指管理 层次中，主管能 够直接有效地指 挥和监督的下属的数量。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。（1）扁平结构形态。扁平结构形 态是指组织规模已定，管理幅度较大而管理层次较少的一种组织结构形态。由于管理 层次少，更有利于 缩短上下 级之间的距离，加快信息传递速度，使下属拥有 较
4、多的自主性；同时因为管理人 员减少，降低了企业的成本开支。但是由于上级所管理的下属人数 较多，控制 较 松，容易失控；同时，同级之间的沟通比较困难，影响信息的及 时利用。（2）锥形结构形态。锥形结构形 态是指管理幅度较小而管理层次较多形成的高、尖、细的金字塔式结构。在锥形的结构形态中，上级能给予下级更多的指导，上相关说明编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审核日期 批准日期续 第 2 章 组织设计8编 码名称 组织结构设计概述 页 次 2/6 版 本下级之间沟通方便。但是上级对 下级的控制过于严密，遏制了下属的积极性；而过多的管理层次不但增加了过多的管理人员，使管理成本上升，也延长了组织中的
5、等级链，使信息沟通的环节增多，从而加大了信息失真的可能性。4组织结构（1）直线制。直线制是一种最早的也是最 简单的组织结构形式，从企业最高管理层到最低层以垂直系统建立各级机构，各 级领导者执行统 一指挥的管理职能，不设专门的职能机构，这种组织形式就是直 线制组织结构。 优点：结构比较简单，权责 分明，命令统一。 缺点： 管 理 缺 乏 职 能 分 工 和 专 业 化 ，各 级 领 导 者 需 要 具 有 许 多 方 面 的 专 业 知识 和 管 理 技 巧 ，容 易 陷 入 日 常 事 务 中 而 忽 视 对 企 业 具 有 重 要 影 响 事 务 的 处 理 。 适用范围：只适用于规模较小，
6、生 产技术比较简单的企业。（2）职能制。职能制是各级领导 之下，按 专业分工设置职能部 门的一种组织结构形式。各职能部门在自己业务 范围内有权向下级发布命令或下达指示，下级既要服从上级领导的指挥，也要听从上 级职能部门的命令。 优点：能适应现代化工业 企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减 轻直线领导人员 的工作负担。 缺点：妨碍了必要的集中领导 和统一指挥，形成了多头领导；不利于责任制的建立和完善，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱，无法达到各部门的通力合作。 适用范围：适用于规模较小，生 产技术比较简单的企业。（3）直线职能制。直线职能制也叫生
7、产区域制，或直 线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令 统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业 化原则，从事 组织的各项职能管理工作。直线领导 机构和人员在自己的职责范 围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部 门的工作负全部责任。而 职 能机构和人员则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部 门发号施令，只能 进行业务 指导。 优点：既保证了企业管理体系的集中 统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。 缺点 ：职
8、能 部 门 之 间 的 协 作 和 配 合 性 较 差 ，容 易 产 生 脱 节 和 矛 盾 ，办 事 效 率 低 。相关说明编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审核日期 批准日期续 第 2 章 组织设计 9编 码名称 组织结构设计概述 页 次 3/6 版 本 适用范围：适用范围较广， 许多企业目前都采用的形式。（4）事业部制。事业部制是一种高 层集权下的分权管理体制， 是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种组织结 构形式，即一个企 业按地区或按 产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算， 产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单 独核算，独立 经营，企业
9、总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指 标对事业部进行控制。还有某些事业部则按区域来划分。 总体来说，事 业部必须具有三个基本要素，即相对独立的市场，相对独立的利益和相 对独立的自主权。1）产品事业部制。按照产品或产 品系列组织业务活动，在 经营 多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部 门化主要是以企业所生产 的产品为基础，将生 产某一产品有关的活动，完全置于同一 产品部门内，再在 产品部 门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结 构形态，在 设计中往往将一些共用的 职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到 资源共享。典型 组织结构示例如 图 2-1 所示。 、
10、、 、 、 、 A、 B、 C、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 图 2-1 产品事业部制组织结构图 优点：适 应企业的扩展与业务多元化要求，有利于采用 专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；同时每一个产品部门都是一个利润中心，能独立评估其绩效，而在同一产品部门内有关的职能活 动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性。 缺点：需要的具有全面管理才能的人才不易找到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时 会难以控制；产品分部间会因 为资源、内部相关说明编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审核日期 批准日期续 名称 组结结构 编 码第
11、2 章 组织设计10设计概述 页 次 4/6 版 本交易等问题发生冲突，导致不同 产品线间的不协调和信息不畅通。 适用范围：最适合在变化迅速和不稳定环境中经营的企业 。2）区域事业部制。又称区域部门 化。 对于在地理上分散的企业 来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。一个国家的每一个地区可能会有截然不同的爱好和需要，企业可能发现在当地生产销 售更能满足该地区的特殊需要。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位 经理来主管其事。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。典型组织结构示例如 图 2-2 所示。 、 、 、
12、 、 、 A、 B、 C、 D、 E、 、 、 、 、 、 图 2-2 区域事业部制组织结构图 优点：每一个区域都有相应的权力和责任，都是一个利 润中心，部门能根据不同地区的特殊需要妥善解决市场需求，有利于地区内部 协调 ，也有利于培养通才管理人员。 缺点：随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上 时间 、空 间上的限制，总部难以控制，难以维持集中的经济 服务工作。各地区 间也会因为资 源等问题产生冲突。 适用范围：特别适用于规模大的企业，尤其是跨国企 业。（5）矩阵制。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系 统，又有按
13、产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵制组织结构。典型组织结构示例如图2-3 所示。相关说明编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审核日期 批准日期续 编 码名称 组织结构设计概述 页 次 5/6 版 本第 2 章 组织设计 11矩阵 制 组 织 结 构 是 为 了 改 进 直 线 职 能 制 横 向 联 系 差 、缺 乏 弹 性 的 缺 点 而 形 成 的 一种 组 织 形 式 。它 的 特 点 表 现 在 围 绕 某 项 专 门 任 务 成 立 跨 职 能 部 门 的 专 门 机 构 上 ，例 如组 成 一 个 专 门 的 产 品 （项 目 ）小 组 去 从 事 新 产 品 开 发
14、 工 作 ，在 研 究 、设 计 、试 验 、制 造 各个 不 同 阶 段 ，由 有 关 部 门 派 人 参 加 ，力 图 做 到 条 块 结 合 ，以 协 调 有 关 部 门 的 活 动 ，保 证任 务 的 完 成 。这 种 组 织 结 构 形 式 是 固 定 的 ，人 员 却 是 变 动 的 ，需 要 谁 ，谁 就 来 ，任 务 完成 后 就 可 以 离 开 。项 目 小 组 和 负 责 人 也 是 临 时 组 织 和 委 任 的 ，任 务 完 成 后 就 解 散 ，有关 人 员 回 原 单 位 工 作 。因 此 ，这 种 组 织 结 构 非 常 适 用 于 横 向 协 作 和 攻 关 项
15、 目 。 、 、 、 、 、 A、 B、 C、 图 2-3 矩阵式组织结构图 优点：机动、灵活，可随项 目的开发与结束进行组织或解散。由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为员工提供了发展职能技能和一般管理技能的机会。它还加 强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能制组织结构中各部门互相脱节的现象。 缺点：一个员工有时必须 既向项目经理汇报，同时也需要向原部门领导汇报工作，造成冲突压力，使员工感到无所适从。各部门利益不一致，各部门间难以调和，常把时间浪费在会议决策中。同时成本和利润的责任不明
16、。 适用范围：矩阵制组织结 构适用于一些重大攻关项目，特别是以开发与实验为主的单位。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。（6）多维结构组织。多维结构组织 又称立体结构，是矩 阵制组织结 构的进一步发展。该结 构主 要 由 三 方 面 管 理 系 统 组 成 ：按 产 品 划 分 的 事 业 部 ，即 利 润 中 心 ；按相关说明编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审核日期 批准日期续 编 码名称 组织结构设计概述 页 次 6/6 版 本第 2 章 组织设计12市 场 研 究 、技 术 研 究 等 职 能 划 分 的 专 业 参 谋 机 构 ，即 专 业 成
17、本 中 心 ；按 地 区 划 分 的 管 理机 构 ，即 地 区 中 心 。在 这 种 组 织 结 构 中 ，事 业 部 经 理 不 能 单 独 对 产 品 的 开 发 和 产 销 工 作做 出 决 策 ，任 何 重 大 决 策 都 由 产 品 事 业 委 员 会 决 定 。产 品 事 业 委 员 会 由 产 品 事 业 部 、专业 参 谋 机 构 及 地 区 部 门 代 表 机 构 共 同 组 成 ，负 责 对 各 类 产 品 的 产 销 活 动 进 行 疏 导 。 优点：这种机构把产品事 业部经理、参谋机构及地区部门经理三者的管理协调起来，有利于使产品事业部和地区部 门以利益为中心的管理同
18、参谋机构以成本为中心的管理较好地结合起来，同 时， 协调产品事业部之间、地区部门之间的矛盾，有助于及时互通信息，集思广益，共同决策。 适用范围：适用于跨国企业或规模庞大的跨地区企业。5组织结构设计原则不同 的 组 织 通 过 应 用 上 述 组 织 结 构 设 计 原 则 的 不 同 组 合 ，构 成 了 不 同 类 型 的 组织 结 构 的 设 计 。随 着 环 境 的 变 化 ，组 织 也 日 益 复 杂 化 ，组 织 结 构 设 计 的 原 则 也 不 是 一成 不 变 的 。不 同 的 组 织 、部 门 应 当 根 据 自 身 面 对 的 组 织 环 境 的 确 定 性 与 不 确 定
19、 性 的 组合 情 况 ，来 考 虑 不 同 的 设 计 ，即 应 当 采 用 系 统 的 、应 变 的 组 织 结 构 设 计 程 序 或 原 则 。（1）管理幅度与层次适度原则。组织工作的目的是使人们更有效率地合作，由于人作为自然界生物的先天条件所限，一个管理人员可以有效管理下属人员的数量是有限的。管理幅度的选择对组织层 次和组织效率有很大影响，应根据影响管理幅度的各种权变因素，选择和确定合适的管理幅度范 围。（2）权责对等原则。职权是把组织紧 密结合起来的粘合剂， 职责 是对权力运用的制约，权责对等是组织正常运行的基本要求。有权无责容易 产生盲目指挥，不计后果；有责无权则会严重挫伤员工的
20、积极性。（3）集权和分权相结合原则。集 权是企业组织生产经营管理权限较多地集中在组织最高层管理者手中；分权则是一种组织的权力分散状态，是 组织中最高层管理者逐步通过有系统的授权而形成的。（4）合理划分部门原则。部门化就是将不同的工作以及相 应的人员组编成可以管理的单位。创建可管理的单位的 过程，通常是 组织结构设计 的第一步。决定部门化的最普遍的基础是职能、产品、顾客、地区， 这些也是划分部 门的一般基础。（5）统一指挥原 则 。统 一 指 挥 原 则 是 企 业 组 织 管 理 的 一 个 基 本 原 则 ，是 建 立 在 明确 的 权 力 系 统 之 上 的 ，保 证 政 令 畅 通 和
21、效 率 提 高 ，是 这 项 原 则 的 基 本 目 的 和 根 本 要 求 。为 了 确 保 统 一 指 挥 ，应 注 意 保 持 信 息 通 道 畅 通 ，切 忌 多 头 领 导 ，不 能 越 级 指 挥 。相关说明编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审核日期 批准日期2.1.2 组织结构图示例编 码名称 组织结构图示例一（见图 2-4） 页 次 1/4 版 本第 2 章 组织设计 13层次 一级中心 二级部门 三级组别组织结构图图 2-4 组织结构 图示例一相关说明 本图适合耐用/快速消费品、工业用品等各类生产制造型企业编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审核日期 批准日期续 编 码
22、名称 组织结构图示例二（见图 2-5） 页 次 2/4 版 本、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 第 2 章 组织设计14层次 决策层 管理指挥层 执行层组织结构图图 2-5 组织结构图示例二相关说明本图适合耐用/快速消费品、工业用品等各类生产制造型企业，与组织结构图示例一相比，该结构更适合超大型、战略决策相对 分散、组织层级复杂、多个区域分公司运 营的企业编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审核日期 批准日期续 编 码名称 组织结构图示例三（见图 2-6） 页 次 3/4 版 本、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、
23、、 第 2 章 组织设计 15 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 EPR、 、 、 图 2-6 组织结构图示例三相关说明 本图 适 合 咨 询 、培 训 等 以 人 力 服 务 型 企 业 ，矩 阵 式 结 构 是 本 图 的特 点编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审核日期 批准日期续 编 码名称 组织结构图示例四（见图 2-7） 页 次 4/4 版 本第 2 章 组织设计16层次 决策层 管理指挥层 执行层组织结构图图 2-7 组织结构 图示例四相关说明 本图适合证券投资银行等金融分析服务型企业编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审核日期
24、批准日期2.1.3 股东会职责描述编 码名称 股东会职责描述 页 次 1/1 版 本、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 第 2 章 组织设计 17股东会（股份有限企业称“股东大会”）由全体股东组成，是企业的权力机构，依照中华人民共和国企业法行使以下职权：（1）决定企业的经营方针和投资计划。（2）选举和更换董事，决定有关董事的 报酬事项。（3）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关 监事的报酬事项。（4）审议批准董事会的报告。（5）审议批准监事会或监事的报告。（6）审议批准企业的年度财务预算方案、决算方案。（7）审议批准企业的利润分配方案和弥补亏
25、损方案。（8）对企业增加或者减少注册资本做出决议。（9）对发行企业债券做出决议。（10）对股东向股东以外的人转让出资做出决议。（11）对企业合并、分立、变更企业形式、解散和清算等事项做出决议。（12）修改企业章程。相关说明 本职责源自中华人民共和国企业法，以有限 责任企业为例编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审核日期 批准日期2.1.4 董事会职责描述编 码名称 董事会职责描述 页 次 1/1 版 本董事会对股东会负责，行使以下主要 职责：（1）负责召集股东会，并向股东 会报告工作。（2）执行股东会的决议。（3）决定企业的经营计划和投资方案。（4）制定企业年度财务预、决算方案。（5）制定企
26、业利润分配方案，弥 补亏损方案。（6）制定企业增加或减少注册资本的方案。（7）拟定企业分立、合并、变更企业形式、解散及设立子企业等方案。（8）决定企业内部管理机构的设置。（9）聘任和解聘企业经理。根据 经理的提名，聘任或者解聘企业副经理、财务负责人，决定其报酬事项。（10）制定企业的基本管理制度。相关说明 本职责源自中华人民共和国企业法，以有限 责任企业为例编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审核日期 批准日期2.1.5 总经理办公室职责描述名称 总经理办公室 编 码第 2 章 组织设计18职责描述 页 次 1/2 版 本1部门概述总经理办公室是协助总经理及各位总监的工作、服 务基层、服务群
27、众的综合部门，既有承上启下、协调左右、联系内外的纽带作用，又有 传递 信息、研究政策、辅佐领导决策的参谋助手作用。2部门机构设置直属上级为总经理，下设文秘科、事务科、档案科、基建科等。3部门职责（1）协助总经理做好综合、协调 各部门工作和处理日常事务。（2）根据企业领导意见，负责召集企 业办公会议和其他有关会议，做好会 议记录， 择写会 议纪要，安排归档工作，并检查督促会议决议的贯彻实施。（3）负责汇总企业年度综合性资料，草拟企业年度总结、工作计划和其他综合性文稿，及时编写总经理发言稿和其他以企 业名义发言文稿的 审核工作。（4）协助参与企业发展规划的拟定、年度 经营计划的编制和企业重大决策事
28、项的讨论。（5）负责组织企业通用管理标准规章制度的拟定、修改和 编写工作，协助参与专用管理标准及管理制度的拟定、 讨论、修改工作。（6）及时收集和了解各部门的工作动态，协助总经理的业务工作，掌握全企业主要活动情况，编写企业年度大事 记。（7）收集、整理、研究经济发展趋势和行业发展趋势信息，并将研究成果报告总经理及各位总监，供决策使用。（8）定期组织企业经济形势分析会和行业经济形势分析会。（9）负责做好企业来宾的接待安排，做好重要会 议的组织、会务工作。（10）负责做好企业的宣传报道工作。（11）负责企业的印鉴、文印的管理和信件的收 发以及报刊订阅、分 发工作。（12）完成总经理、总监交办的其他
29、工作任 务。4部门权限（1）参与企业重大生产、经营决策的 权力。（2）部门内部员工考核的权力。（3）部门内部员工聘任、解聘的建 议权。（4）部门内部工作开展的自主权。相关说明编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审核日期 批准日期续 编 码名称 总经理办公室职责描述 页 次 2/2 版 本第 2 章 组织设计 19（5）要求相关部门配合相关工作的权力。（6）其他相关权力。5部门核心工作目标及风险防范点（1）企业重要资料的归档、整理和分 类，确保 资料不缺失、搜集便捷。（2）搜 集 各 类 信 息 上 报 高 层 ，确 保 信 息 准 确 无 误 ，反 映 企 业 和 市 场 的 真 实 情 况
30、 。（3）沟通传达高层的部分决议，确保沟通清晰准确，避免决议被错误理解。相关说明编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审核日期 批准日期2.1.6 战略规划部职责描述编 码名称 战略规划部职责描述 页 次 1/2 版 本1部门概述战略规划部是协助企业高层制定公司最高战略和行政规划的部门，不但起到搜集信息、调研市场的作用，而且起到在企业内部上传下达的作用。战略规划部还能够横向协调企业重大跨部门协作的项目的进展，避免跨部 门 合作的不畅通与摩擦。2部门机构搭建直属上级为总经理，下不设常规 部门，但是在启 动特别项目时 ，部门将以辅助性部门或者直接以项目负责部门的身份进行协调与管理。3部门职责（1）
31、参与企业发展规划工作，并 对规划方案提出意见和建议。（2）下达实施经审议批准的发展规划方案。（3）制定企业经营战略，并报总经 理办公会批准后实施。（4）策划与实施企业形象。（5）负责企业文化建设。（6）配合营销中心实施营销企划、促 销企划、广告企划、服务企划。（7）配合技术开发部实施产品企划。（8）制作和实施 CI 策划、CI 手册。（9）其他相关职责。相关说明编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审核日期 批准日期续 编 码名称 战略规划部职责描述 页 次 2/2 版 本4部门权限第 2 章 组织设计20（1）参与企业重大生产、经营决策的 权力。（2）建议修订不符合企业发展规划、战略策划的经
32、营决策的权力。（3）有对破坏企业形象的行为提请处罚的权力。（4）要求修正不符合企业文化理念、形象 设计的各种行为的权力。（5）部门内部员工考核的权力。（6）部门内部员工聘任、解聘的建 议权。（7）部门内部工作开展的自主权。（8）要求相关部门配合相关工作的权力。（9）其他相关权力。5部门核心工作目标及风险防范点（1）搜集各类信息上报高层，确保信息准确无 误，反映企 业和市 场的真实情况。（2）沟通传达高层的部分决议，确保沟通清晰准确，避免决议被错误理解。（3）协助企业制定战略和行政规划时，确保尽最大可能 对企业策略做出合理性判断。相关说明编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审核日期 批准日期2
33、.1.7 行政管理部职责描述编 码名称 行政管理部职责描述 页 次 1/2 版 本1部门概述行政管理部是负责企业行政事务，对企业行政进行监督、管理等工作的部门。企业各职能部门之间起到协调作用的部门。2部门机构设置行政管理部受行政总监领导，直接向行政 总监报告工作，下 设 档案科、行政管理科、员 工关系科、公共关系科等。3部门职责（1）协调各职能部门的关系。相关说明编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审核日期 批准日期续 编 码名称 行政管理部职责描述 页 次 2/2 版 本（2）建立各项规章制度并检查实施情况，促 进各项工作规范化管理。（3）负 责 企 业 资 料 、信 息 等 管 理 以
34、及 宣 传 报 道 工 作 ，沟 通 内 外 联 系 和 上 下 联 系 。第 2 章 组织设计 21（4）组织、记录及记录归档企业 会议内容。（5）管理企业证照、印章。（6）负责企业各类档案的整理、 归档、保管、借阅等。（7）负责办理员工暂住证、就业证 等事项。（8）负责员工保健规章的制定、定期保健体 检的实施、特 约或定点医院的 选择和联络及办理工伤事故等员工保健管理工作。（9）负责员工福利管理工作，包括 员工福利制度的研究、制定、修订，并经批准后实施，福利事项的办理，福利工作总结、分析和改进，退休、抚恤制度的制定及办理。（10）负责企业公共关系维护和改善工作，包括内部公共关系的建立和维护
35、以及与政府、同行、社区、新闻等外部公共关系的建立和维护。 （11）拟定企业发文制度及行文程序，并 对此进行监督实施。（12）发放企业文件。（13）负责文件与资料的有效控制， 对文件和资料进行登记、 编 号、汇编、发行、保管、维护 等工作。（14）处理企业过期文件。4部门权限（1）依照制度，对稽查中发现的 问题实施处罚的权力。（2）依照制度，按规定程序，实施其他单位提请的处罚建议。（3）部门内部员工考核的权力。（4）部门内部员工聘任、解聘的建 议权。（5）部门内部工作开展的自主权。（6）要求相关部门配合相关工作的权力。（7）其他相关权力。5部门核心工作目标及风险防范点（1）保管企业的关键文件和关
36、键资料，确保 资料没有遗失。（2）负责员工的基本福利管理，确保各 类社会保障准确、按 时执 行。（3）负责企业部分规章制度的制定和执行，确保制度合理并有效执行。（4）负责企业部分公共关系事宜，有效 维护企业社会关系。相关说明编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审核日期 批准日期2.1.8 市场营销部职责描述编 码名称 市场营销部职责描述 页 次 1/2 版 本第 2 章 组织设计221部门概述市场营销部是研究市场并直接指导市场运作的部门，注重从产品战略角度研究市场、制定方案，为企业销售目 标的实现提供帮助。市场营销部不仅要解决从市场调查到产品开发、上市和反馈收集分析，还要解决促销、渠道、定价
37、等问题，具有 商品营销、市 场调查研究、生产与供应、创造市场要求和协调平衡公共关系五大职能。2部门机构设置市场营销部受营销总监领导，直接向 营销总监报告工作，下 设 市场调研科、品牌推广科、市场营销活动管理科、媒体投放科等。3部门职责（1）围绕企业销售目标拟定市场开发计划。（2）负责现有市场分析和未来市场预测。（3）建立和维护营销信息库。（4）负责消费者心理和行为调查。（5）预测消费趋势，并制定相应 的解决方案，引 导消费。（6）负责企业品牌的推广工作。（7）分析与监控竞争对手情况。（8）负责市场通路的调研。（9）会同企划部制定营销、产品、促销、形象等企划案，并与 销售部、客 户部共同实施。（
38、10）负责对现有产品研究和新产品市场预测。（11）负责为企业新产品开发提供市场资料。（12）其他相关职责。4部门权限（1）参与制定企业营销政策的权力。（2）参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议的权力。（3）对破坏企业市场形象的行为提请处罚的权力。相关说明编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审核日期 批准日期续 编 码名称 市场营销部职责描述 页 次 2/2 版 本（4）部门内部员工考核的权力。（5）参与各办事处销售经理、销 售人员考核的权力。第 2 章 组织设计 23（6）建议部门内部员工聘任、解聘的 权力。（7）自主开展部门内部工作的权力。（8）要求相关部门配合相关工作的权
39、力。（9）其他相关权力。5部门核心工作目标及风险防范点（1）搜集市场信息，分析消费者行 为，确保企 业的战略决策基于准确的市 场信息。（2）制定有效的企业市场营销方案和品牌推广策略。（3）建立企业客户数据库，防范客 户资料遗失或泄露等风险。（4）合理使用营销预算，防范企 业预算浪费以及道德风险。相关说明编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审核日期 批准日期2.1.9 销售管理部职责描述编 码名称 销售管理部职责描述 页 次 1/2 版 本1部门概述销售管理部是负责将企业产品或服务推向市场，并最终使产品或服务能够为顾客或客户所购买。销售管理部需要管理 产品与服务的分销，使用各种方法促使顾客或客
40、户便捷地购买，并利用促销 手段加大这种购买的可能性，具有渠道管理、促销活动管理、分销体系管理、客户服务等多项职能。2部门机构设置销售管理部受营销总监领导，直接向 营销总监报告工作，下 设 各区域管部机构、销售计划管理科、促销活动执行科、渠道/分销体系拓展科等。相关说明编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审核日期 批准日期续 编 码名称 销售管理部职责描述 页 次 2/2 版 本3部门职责（1）围绕企业下达的销售目标拟定营销方针和策略计划。第 2 章 组织设计24（2）按企业回款制度，催收或结 算货款。（3）制定年度销售计划，进行目 标分解，并 实施。（4）受理退货。（5）设立、管理、指导、监
41、督区域分支机构正常运作，并考核各驻外办事处的业绩。（6）营销网络的开拓与合理布局。（7）产成品存量控制，提高存货 周转率。（8）研究把握销售人员的需求， 对销售人员的营销技能进行培训，充分 调动其积极性。（9）配合市场部实施促销方案。（10）收集销售信息，并反馈给市 场部。（11）其他相关职责。4部门权限（1）参与企业营销政策制定的权力。（2）参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议的权力。（3）部门内部员工考核的权力。（4）各区域分支机构销售经理、销售人员考核的权力。（5）建议部门内部员工聘任、解聘的 权力。（6）部门内部工作自主开展的权力。（7）要求相关部门配合相关工作的权力。
42、（8）其他相关权力。5部门核心工作目标及风险防范点（1）协助企业制定销售目标，且确保目 标合理，并被有效分配到相关区域。（2）及时回收货款，确保企业现 金流。（3）进行退货与库存管理，减少退 货，提高存 货周转率。（4）合理管理销售渠道，包括分 销商、 经销商等。相关说明编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审核日期 批准日期2.1.10 客户服务部职责描述编 码名称 客户服务部职责描述 页 次 1/2 版 本1部门概述第 2 章 组织设计 25客户服务部是一个与销售部的储运跟踪、 财务部的账务核对以及市场部的营销管理三部分职能相关，并从中统 一协调的综合协助部门，必 须 建立与客户的良好合作
43、关系，为企业销售目标的实现 提供帮助。 对外，客户服务部是企业连接客户日常工作的主要端口，负责储运联系、跟踪、新产品信息传递以及与客户核对账务，与客户和销售人员进行密集沟通和信息收集、 传播等服务性工作，是一个责任制的服务型角色。对内，客户服务部是承接客户和销售人员委托进行协调 和连接销售、财务、市场三大职能部门的主要力量。2部门机构设置客户服务部受营销总监领导，直接向 营销总监报告工作，下 设 客户分析科、客户信息管理科、客户投诉受理科等。3部门职责（1）围绕企业销售目标，拟定客 户开发计划。（2）负责对客户进行分析，并进 行客户行为调查。（3）建立与维护客户资料库。（4）提供售后服务与咨询
44、。（5）组织客户联谊与客户访问。（6）进行客户需求调查。（7）受理客户投诉。（8）管理代理商和经销商。（9）分析与调查客户信用。（10）开发新客户。（11）收集客户信息，并反馈给市 场部。（12）其他相关职责。4部门权限（1）参与制定企业营销政策的权力。（2）参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议的权力。（3）对破坏客户关系的行为和过失提请处罚的权力。（4）部门内部员工考核的权力。（5）各办事处销售经理、销售人 员考核的参与权。（6）部门内部员工聘任、解聘的建 议权。相关说明编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审核日期 批准日期续 编 码名称 客户服务部职责描述 页 次 2/2
45、 版 本（7）部门内部工作开展的自主权。第 2 章 组织设计26（8）要求相关部门配合相关工作的权力。（9）其他相关权力。5部门核心工作目标及风险防范点（1）建立客户数据库，防范客户资 料遗失或泄露等风险。（2）提供售后服务，确保客户问题 得到及时、有效地解决，避免客户投诉所造成的企业公关危机。（3）组织客户回访，为企业创造 长期客户。相关说明编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审核日期 批准日期2.1.11 技术开发部职责描述编 码名称 技术开发部职责描述 页 次 1/2 版 本1部门概述技术开发部是负责对企业产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和 协调
46、的专职管理部门，行使 对 企业技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程的管理 权限，并承担执行企业规章制度、管理规程及工作指令的 义务。2部门机构设置受生产总监领导，直接向生产总监报 告工作。下 设产品技术开 发科、产品技术改善科、包装设计科、产品技术研究科等。3部门职责（1）负责新产品开发、引进及产 品工艺设计，确保 产品品种不断更新和 扩大。（2）主持成本定额、标准工时和 标准用料的制定和修订；制定和修订订单标准用量，实现产 品的规范化管理。（3）研究与改进现有产品的设计。（4）研究与保管客户原样蓝图，认真做好技术图样、技 术资料的 归档工作。（5）及时指导、处理、
47、协调和解决产品出现的技术问题，确保经营工作的正常进行。（6）及时搜集整理国内外产品发展信息，及 时把握产品发展趋势。相关说明编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审核日期 批准日期续 编 码名称 技术开发部职责描述 页 次 2/2 版 本（7）负责 编 制 企 业 技 术 开 发 计 划 ，抓 好 技 术 管 理 人 才 培 养 ，以 及 技 术 队 伍 的 管 理 。第 2 章 组织设计 27（6）负责工艺流程设计与改进。（7）负责样品制造进度控制。（8）负责新产品使用说明与使用跟踪。（9）负责制定和修改技术规程，编制产品的使用、 维修和技术 安全等有关的技术规定。（10）负责一线工人作业方
48、法的设计、改进、 简化、策划与推行。（11）组织和编制企业技术发展规划。编制近期技术改进工作计划， 编制长远技术发展和技术措施规划，并组织对计 划、 规划的拟定、修改、补充、 实施等一系列技术组织和管理工作。（12）负责工厂布置、生产线布置。（13）会同企划部做好产品企划，并参与 产品推广方案的制定。（14）组织技术成果及技术经济效益的评价工作。（15）会同财务部实施定额考核。（16）其他相关职责。4部门权限（1）参与企业生产政策的制定的权力。（2）参与企业产品开发战略的制定的权力。（3）参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议的权力。（4）对违反操作工艺的行为和过失有提请处罚的权
49、力。（5）部门内部员工考核的权力。（6）参与各分厂厂长考核的权力。（7）部门内部员工聘任、解聘的建 议权。（8）部门内部工作开展的自主权。（9）要求相关部门配合相关工作的权力。（10）其他相关权力。5部门核心工作目标及风险防范点（1）确保技术革新，产品跟上时 代潮流。（2）确保从产品技术开发直到生产出成品的流程顺畅，包括产品样品的设计、产品工艺流程的合理设计以及产品包装等完整流程。（3）合理使用产品技术开发预算。相关说明编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审核日期 批准日期2.1.12 生产计划部职责描述名称 生产计划部 编 码第 2 章 组织设计28职责描述 页 次 1/2 版 本1部门概述生产计划部是计划并实施企业生产安排，保 证企业完成生产总量的部门。2部门机构设置生产计划部受生产总监领导，直接向生 产总监报告工作，下 设 生产计划管理科、生产工艺管理科、生产现场管理科、质量控制检验科等。3部门职责（1）组织生
