1、 战 略 实 施图 59【知识点 1】组织结构与战略的关系总说：组织结构必须与企业战略相匹配！必须为企业既定目标的实现和战略的顺利实施而服务！必须遵从于这一点！组织结构，是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。所谓结构，无非就是分出三六九等来，规定谁听谁的，即确定了报告路线。这样组织的目标及战略才能上传下达，令行禁止，政令畅通。组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。组织结构是一个关键变量，需要对其加以有效的管理和设计，这样才能促进和优化企业战略的实施以及战略目标的实现。组织设计，是指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。组织设
2、计是一个比组织结构更宽泛的概念，包括组织的构建模块和协调机制的配置。其中，构建模块由组织结构与企业的人员、技术以及信息系统构成。点评：组织结构是死的；但企业处在动态环境中，各部门之间不能老死不相往来，必须精诚团结，共同努力，才能实现既定目标。而组织设计，就包括了企业内部从上到下，方方面面的协调。组织设计必须从企业目标和战略的分析开始，阐述待实施的关键任务。利用价值链模型进行分析：有些关键业务流程是必须执行的，正是这些关键业务（CSF）才令企业的战略成功。这其中有两个关键问题：一是要保持企业持续的竞争优势，哪些职能是必须妥善执行的；二是哪些价值链活动的执行不当又会危及战略流程。答案往往都是那些企
3、业集中精力实施的关键活动。要使组织结构与战略相匹配，需要将战略上的关键活动和关键部分转化为组织结构中的主要构建模块。领导者和管理者应当理解其价值链中主要职能与支持性职能之间的战略关系（协调），从而将单位绩效与核心竞争力和核心能力关联起（形成整体合力，积小胜为大胜）来。同时，领导者和管理者需要谨防出现组织设计对战略相关的活动进行不当拆分的情况，并且需要关注最终结果。将支持性活动纳入组织设计的关键就是建立报告和协调活动，使支持性活动对战略任务的贡献达到最大化。组织处在不断变化的环境之中。因此，战略要随之而变，与战略相匹配的组织结构及其协调方式也要变。集权或分权式的组织设计允许在实施战略时采用不同的
4、方法。过分集权太死，过分分权太活，组织结构和组织设计的灵活性和重建才是实现内部整合的关键，也是在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键。信息和制造技术的发展、创新的日益重要以及复杂多变的经济环境要求管理层定期审视组织结构。【知识点 2】组织结构的主要影响因素企业选择组织结构的标准：能以最简单的方式执行经营任务，同时不会产生不必要的问题和复杂情况。够用就好！最佳结果就是战略与组织结构有效匹配。适合自己。企业的目标或使命应当是选择组织结构类型的主要出发点。这样，由于组织结构应由企业的战略方向和战略活动决定，因此战略是最为基本的要素。所谓契合度也就是战略与组织结构相一致的紧密程度。使命、价值观目标
5、战略组织结构组织结构自身并不能确保策略的成功，但是选择不当的组织结构可能会妨碍策略的成功实施。一、企业确定组织结构类型时需考虑的因素图 5-22 组织结构图显示了企业所有不同部分之间的关系。在一个较为详细的层级，组织结构图显示了不同级别的员工之间的关系，即企业内部的报告路线。组织结构类型是执行策略的特殊工具。二、组织结构的三个特征复杂性复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向上的差别程度。一个企业越复杂，其沟通、协调和控制的难度就越大。规范性 规范性是指企业中工作的标准化程度。集权度 集权度是指企业的决策权力集中于个人的程度。组织通常从小型、单一的经营主体发展成为较为复杂的企业，并运用诸如垂直整合
6、、地理扩张和多样化等战略（联想第四章讲过的相关战略）；同时，其组织结构倾向于从单人式的控制体系发展为职能部门，或者发展为诸如多事业部制、分权式的经营单位等企业形式。再次强调：从战略的角度来看，要使组织结构与战略相匹配就要使战略上的关键活动和关键部门成为组织结构中主要的构建模块。要匹配。图 5-10 轻松案例：话说唐僧师徒四人圆满完成取经任务，修成正果。一路上降妖除魔，有背景的魔头都被各自的师傅、主人接走，没有背景的魔头，都被孙猴一棒打死了。可怜下面的小妖们各奔东西，直到有一天，精细虫、伶俐鬼、奔波尔霸、霸波尔奔、古怪刁钻、刁钻古怪和小钻风七个小妖精聚到一起。众妖一致认为，要创业，要求生存、谋发
7、展。大家各自把从洞里分家时得到的细软都拿出来，凑在一起，其中就属小钻风出得多，且见多识广，因此众小妖一直推举其为创业牵头人。那做什么呢？众妖一致认为：做生不如做熟。因此，决定做毛绒玩具。妖精都是毛茸茸的，而且奇形怪状，只要把自己见到的妖精复制下来，做出来，都不用构思和创新，卖到洋人那里（西牛贺州），肯定是特受欢迎的小毛公仔儿，还都很另类和个性。最初创业是艰辛的，啥都要自己动手，毕竟就 7 个人，根据自己的大体特长，粗粗的先分了工。家有千口主事一人，从大到小的事情都要由小钻风操心。【知识点 3】组织结构的类型创业型组织结构最初的创业阶段分工图-11 创业型组织结构比较简单，是多数小型企业的标准组
8、织结构模式。结构简单，从某种程度上看，简单到等同于没有结构（没有真正意义上的结构）。类似于靠个人威望和魅力而维系的，一言堂。采用这种结构时，企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。（人少，管得过来）企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。（既宏观，又微观；既当爹，又当妈）这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工，几乎没有工作描述并且每个人都参与正在进行的任务，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。（有活大家干；个人英雄主义）【知识点 4】组织结构的类型职能制组织结构这七位创办的企业最初干得似乎比预想的要顺利，产品远销西牛贺州。工作
9、随之变得繁重起来。一个人浑身是铁能碾多少颗钉啊！随着企业的发展，所有管理职能都由一个人承担就变得相当困难；因此为了促进企业的发展，应将该结构朝着职能制组织结构进行调整。随着企业经营规模和范围的不断扩张，企业需要将职权和责任分派给专门单元的管理者。这样，中心人物首席执行官的职责就变得更加细化，这反映了协调职能单元的需要，并更多地关注环境问题和战略问题。这是一个适用于单一业务企业的职能型结构。图 5-12 职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。这一模式表明结构向规范化和专门化又迈进了一步。优点 缺点 是能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。 是组织结构可以通过将关键活
10、动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能。 是由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。 是董事会便于监控各个部门。 是由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。 是难以确定各项产品产生的盈亏。 是导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作。 是等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。【知识点 5】组织结构的类型事业部制组织结构公司生意越来越好，除原有的个性化毛公仔之外，还推出了喜洋洋、迪斯尼、天线宝宝等主题系列套装玩具、家居和车内毛绒装饰、办公用毛绒装饰等不同产品。行销四大部洲：东胜神州、西牛贺州、南瞻部洲和北俱
11、芦洲。当企业逐步成为有多个产品线之后，或者由于消费者市场迅速扩张，企业必须进行跨地区经营时，企业的协调活动就变得比较困难。在这一阶段，事业部制组织结构就应运而生。事业部制结构按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。将企业人员划分为不同的事业部被称为事业部制。由于总经理的时间和精力都被过度挤占，对分权化和半自治的需求就被放大了。企业总部负责计划、协调和安排资源。事业部则承担运营和职能责任。随着复杂性的增加，通过多元化，事业部自身的战略规划责任会有所增加。事业部制结构强化了这一点，即制定战略并不仅仅是高层管理者和领导者的任务。企业层、业务层和职能层的管理者都应在其各自的层级参与战略制定流程。
12、一、区域事业部制结构图 5-13优点 缺点是在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策。二是与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用。是有利于海外经营企业应对各种环境变化。是管理成本的重复。比如，一个国家企业被划分为十个区域，则每个区域办事处都需要一个财务部门。是难以处理跨区域的大客户的事务。二、产品/品牌事业部制结构该结构可以将总体业务划分为若干战略业务单位。如果将某项工作按产品线划分，则单一的战略业务单位就负责与该特定产品相关的所有方面：产品开发、产品生产、产品营销等。图 5-14优点 缺点是生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经
13、理来予以协调和配合。是各个事业部可以集中精力在其自身的区域。这就是说，由于这种结构更具灵活性，因此更有助于企业实施产品差异化。是易于出售或关闭经营不善的事业部。是各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦。各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。是若产品事业部数量较大，则难以协调。是若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。品牌事业部制结构品牌是设计的名称，用于区别制造商或供应商提供的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务相区别。品牌可以表示同一企业生产的不同产品或（通常）类似产品，以便给客户一种感官差异。品牌代表了一种独特的市场地位。在进行产品事业部制的同时，实行品牌事业部制也变得很有
14、必要。在保留职能事业部制的基础上，品牌经理还负责进行品牌营销，而这会涉及到各个职能。品牌事业部制与产品事业部制具有类似的优缺点。具体来说，会增加管理成本和管理结构的复杂性；处理不同的品牌部门与单一的生产部门之间的关系会变得尤为困难。三、客户细分或市场细分事业部制结构（客户即为市场，市场即为客户）图 5-15四、M 型企业组织结构（多部门结构）。M 型结构（Multidivisional structure）通过产品线的增加，企业会不断扩张；随着企业规模的扩大，上述结构将不再适用。在这一阶段，具有多个产品线的企业应采用 M 型结构。M 型结构将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产
15、品线。图 5-16优点 缺点是便于企业的持续成长。随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可以被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础。二是由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置。是职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派。是能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。是为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性。是由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦。是当一个事业部
16、生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。转移价格的确定，可以参考财务成本管理教材。【知识点 6】组织结构的类型战略业务单位组织结构（SBU）企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，而然后将这些事业部归类为战略业务单位。战略业务单位组织结构尤其适用于规模较大的多元化经营的企业。图 5-17优点 缺点是降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部。优点 缺点是由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况。是这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协
17、调。是由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效（在职能式结构下也如此）。是由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远。是战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。【知识点 7】组织结构的类型矩阵制组织结构矩阵制组织结构是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的。这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用。（行政与技术）图 5-18图 5-19矩阵制组织结构将个人或单元横向归类为小组，并由小组处理正在进行的战略事务，从而实现这一目标。这一混合型结构在保持职能
18、制结构和 M 型结构的优点方面作出了尝试。简言之，矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。优点 缺点是由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力。是能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足。是与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够作出更有质量的决策。是实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融。是双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。是可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职
19、能工作和项目工作之间产生冲突。是双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责。是管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感。是协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。【知识点 8】组织结构的类型控股企业/控股集团组织结构（H 型结构）H 型结构（Holding company，H-form ）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在 H 型公司持有子公
20、司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。图 5-20当企业不断发展时，可能会实施多元化的战略，业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面上，这时企业就会成立控股企业。其下属子企业具有独立的法人资格。控股企业可以是对某家
21、企业进行永久投资的企业，主要负责购买和出售业务。在极端形态下，控股企业实际上就是一家投资企业。或者，控股企业只是拥有各种单独的、无联系的企业的股份，并对这些企业实施较小的控制或不实施控制；再者，控股企业是一家自身拥有自主经营的业务单位组合的企业。虽然这些业务单位组合属于母企业的一部分，但是他们都独立经营并可能保留其原本的企业名称。母企业的作用仅限于作出购买或出售这些企业的决策，而很少参与他们的产品或市场战略。中央企业的员工和服务可能非常有限。控股企业与其他企业类型相区别开来的一个关键特点就是其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性。企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量
22、很可能非常少；而业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本（以母公司名义进行融资），并且在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益。控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。【知识点 9】组织结构的类型多国企业的组织结构多国企业的基本结构形态就是保持“本土”结构，并通过子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境外子企业。在单一产品企业或者境外利益相对较小的情况下，这种结构较为普遍。采用这一简单结构的主要原因就是本土的独立性或反应能力相对全球协作而言具有优先性。Multinational and global struc
23、tureThe critical issue in deciding global structure is the extent to which local independence or responsiveness should take precedence over global co-ordination.The different types of multinational structure are shown in the diagram below:图 5-21 图 5-23 国际事业部无论是职能部还是事业部，都会首先保留本土结构，境外利益通过专门的国际事业部来管理。国
24、际子企业将吸收本土企业的产品并通过技术转让获取利益。其缺点就是缺少产品或技术的本地化。当很多地区都购买联系非常紧密的产品时，这种结构的效果最好。国际子企业国际子企业以地理位置为基础并在各国家内独立经营。在这些企业中，基本上所有的管理职能都以国家为基础，从而实现高度的本土反应能力。母企业的控制权可能依赖于计划体系和报告体系，并且母企业可能对国际战略拥有最终否决权。全球协作水平可能比较低。全球产品企业全球产品企业型结构代表着从国际事业部制或国际子企业式的结构向综合结构迈进了一步。在这种结构下，多国企业被划分为多个产品事业部，并以国际企业为基础进行管理。这一结构的理念就是提高国际成本效益。这种结构更
25、适合于推动防守型或合并型战略的采用，而不容易实现良好战略规划的预期利益，而且不利于推动进攻型或扩张型战略的应用。跨国企业跨国企业型结构旨在将国际子企业的本土反应能力与全球产品市场的协作优势结合起来。其关键在于为相互依赖的资源和能力创建一个整合网络并从中取得收益。（资源+能力）International divisionsHere the home-based structure may be retained at first, whether functional or divisional, but the overseas interests are managed through a
26、special international division.The international subsidiaries will draw on the products of the home company and gain advantage from this technology transferThe disadvantage is a lack of local tailoring of products or technology.Such structures tend to work best where there is a wide geographical spr
27、ead but quite closely related products.International subsidiariesAre geographically based and operate independently by country.In these companies virtually all the management functions are nationally based, allowing for higher degrees of local responsiveness.The control of the parent company is like
28、ly to be dependent on some form of planning and reporting system and perhaps an ultimate veto over national strategies, but the extent of global co-ordination is likely to be low.The main problem lies in failing to achieve synergy between business units.Global product companiesRepresent a move away
29、from the international divisional or subsidiary structure to an integrated structure.Here the multinational is split into product divisions, which are then managed on an international basis.The logic of such an approach is that it should promote cost efficiency （particularly of production） on an int
30、ernational basis, and should provide enhanced transfer of resources （particularly technology） between geographical regions.The international development of many Japanese companies in electronics and car manufacture has been managed in this way.Research has shown that the theoretical benefits of the
31、global product structure are not airways realized. Although cost efficiency is improved, it does not appear that technology transfer is necessarily enhanced. Also, while the structure is well suited to promoting defensive or consolidation strategies, it does not seem to meet the expected benefits of
32、 better strategic planning and is not suited to the promotion of aggressive or expansionist strategies.Transnational corporations影响数国的；数国参与的；跨国的Are matrix-like structures that attempt to combine the local responsiveness of the international subsidiary with the advantages of co-ordination found in gl
33、obal product companies.A major strength is in transferring knowledge across borders.The key lies in creating an integrated network of interdependent resources and capabilities.【知识点 10】集权型对分权型组织结构是波特价值链理论中的支持性活动，并且我们必须考虑组织结构对企业的成功起到了怎样的帮助或阻碍作用。组织结构和战略要匹配。企业不仅应选择适当的结构 （形式上）还应对各个级别的权力作出适当的分配。决策度与责任的大小也
34、与企业的文化（实质上）密切相关。比如，分权型企业要成功，其员工必须在实际上承担责任，仅仅要求他们承担责任是远远不够的。管理这种文化上的变化是一个企业成功的关键要素。一、集权型集权型企业拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用集权型结构，而专业化就意味着收益和节约。当企业变得较为重要、产品线数量过多或者专业化并非企业的重要资产时，集权型结构的效果就略为逊色了。企业所必须制定的主要战略决策与其结构的集权或分权程度有关。这通常取决于企业所处的特殊行业、环境和采用的技术。优点 缺点是易于协调各职能间的决策；是对报告
35、线的形式进行了规范，比如利用管理账户；是能与企业的目标达成一致；是危急情况下能进行快速决策；是有助于实现规模经济；是这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非盈利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；是由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；是对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。二、分权型分权型结构则包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。在分权型业务单元中，将活动按照业务线和产品线进行分类。分权制减少了信息负载；提高了企业反应能力；为决策提供了更多的信息并
36、对员工产生了激励效应。图 5-16图 5-20看图说话事业部制结构就是一种以产品或市场分组为基础的分权型结构。每个事业部都具有其自身的职能资源。控股企业型结构就是分权型结构的扩展，其中每个业务单元都是一家独立经营的企业。事业部制结构在企业的成长方面更为灵活。如果一家新事业部的创新比较重要，则可以为其分配新的人员、体制和文化，这一点与母企业组织是不同的。近年来，组织结构的设计多倾向于分权和员工授权程度更大的结构，而不太采用独裁型和集权型结构。这种转变的基础理念是：企业应当将权力分配给决策层级来授权和激励员工，这样企业能对其所在市场作出更快反应。三、关于外包近年来分权理论提倡将非关键性活动外包出去
37、。采用这一方法的前提是某些情况下由外包者提供服务可以比企业内部提供服务更好、更有效率。当企业需要实施战略控制来培养战略能力并实现竞争优势时，采用外包的方式能够使企业将其资源和精力集中在关键的价值链活动上。这一过程会降低内部等级制，并使组织结构扁平化。批评的观点认为外包过量会使企业成为皮包企业，从而受外部供应商的支配，并丧失主宰自身市场地位的技术和能力。【知识点 11】机械式企业和有机式企业（Theory of Mechanistic and Organic Systems）实现企业策略、企业设计、组织结构以及企业环境间的相互匹配是非常必要的。就企业环境而言，环境是企业设计过程中的主要决定因素。
38、目前在该领域内的研究（Mintzberg and Quinn，1996）已发展出两种相对立的企业形式：机械式企业和有机式企业。对不同的企业形式而言，企业设计的基本原则或将系统与其组成部分相结合的要素都各不相同。在机械式系统中，企业设计的原则是层次控制；而在有机式系统中，企业设计的原则是自动调节。机械式企业 有机式企业适用情况机械式系统适用于稳定的环境，其中并不将变化的管理视作重要因素。有机式系统能更好地对变化作出反应，因此当企业的技术、市场定位或任务进入快速变化阶段时，推荐企业采用这一系统。特点是将人力视为待管理的资源；是具有许多规则和规定；是激励技术多来自外部；是非常重视企业层级的能力，并发
39、展忠诚和服从；是高度集权化和规范化；是主管在将高层信息传达给下属时具有选择性；是通过正式的授权和影响来实施权力。是技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源；是以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法；是高度重视企业文化，并采用指引和标志的方式而不是采用规则和规定的方式来强化企业文化；是强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从；是管理风格为参与性管理法；是组织结构是分权型的结构；是有机式系统更具弹性并更能适应不确定性；是通过专门技术来实施权力。这些系统类型并不是完全对立的，并且在这两个极点之间可以存在中间形式。当企业外部环境发生变化时，企业可以从一种系统较好地转为采用另一种系
40、统，并且一些企业还能同时采用两种系统进行经营。组织所面对的环境类型在一极与另一极之间存在从“简单”和“静态”到“ 复杂”和“动态”的类型。图 5-24【知识点 12】权变理论权变理论为现代企业的组织结构设计提供了有用的指南。中国特色社会主义这就意味着在某些组织中可以存在若干不同类型的结构。一个国家，两种制度结构的类型必须适于任务绩效和个人/小组满意度。“三个有利于”下列的变量是在确定最适当的组织结构时所应考虑的重要变量：复杂性。一个在产品、市场和地理位置方面具有多元性的企业，其最适合的结构很可能是分权型事业部制结构。规模。企业的规模越大，其越有可能采用规范化的结构来进行授权。由于控制结构倾向于
41、是官僚型的，因此专门化也成为一大特点。环境。根据权变理论，采用不同的设计方法有利于实现高绩效，这取决于企业所处的环境性质是动态的、复杂的还是稳定的、简单的。人力资源政策。管理行为理论认为工作越充实，员工被激励得越多，工作满意度越高，员工的工作效果就越好。技术。约翰伍华德（Joan Woodward ）的研究表明，当组织结构与其技术相适应时，企业能实现高水平的绩效。（注意选择题）总而言之，权变理论所推崇的灵活性和考虑因素都是在设计和重新设计现代组织结构时非常有用的框架。文无定法；水无常形！举例：组织内的某些领域是等级型和角色决定型的，而其他领域可呈现出有机式结构的特点。Burns和 Stalke
42、r 认为在稳定条件下经营的组织（比如教会）与在动态条件下经营的企业相比（比如技术企业）应采用更为官僚和传统的组织结构。企业所处的经营环境越不稳定，其业务管理就越需要灵活性和权变思想。【知识点 13】组织构型组织：汉字组织结构：汉字结构（汉字中部件与部件之间的方位关系）结构构型的五个元素顶点Strategic Apex是指组织内的高层管理层。他们随组织的扩张而发展，其任务包括战略制定和边界管理。中间层 这是位于顶点与作业核心之间的权力层。这一部分的人员负责管理已完成的Middle Line 工作，从而将战略顶点的愿望转变为作业核心的工作。作业核心Operating Core这是由组织成员组成，他
43、们直接参与商品生产和劳务供应。技术结构techno structure是指提供技术支持但不直接参与核心活动的员工。这一小组的成员对工作进行标准化，但其成员并不实际监督具体生产。例如：会计人员、计算机专家等。支持性人员Support Staff支持性人员提供正常工作流程以外的支持，不属于作业核心但却是企业环境必不可少的部分。例如：律师、秘书、书记员以及餐饮人员。明茨伯格的结构构型理论的用处在于其涵盖了关于正式的组织结构的多种问题：明茨伯格的六种构型广泛地涵盖了已讨论的组合以及组织所面临的环境、工作类型和任务复杂性等。环境 内部因素 关键要素 关键联动机制简单型结构 简单/动态小企业成立不久简单的
44、任务战略顶点 直接监督机械型企业 简单/稳定大型企业成立时间较长例行、惯常任务技术结构 工作标准化专业型企业 复杂/稳定 专业的控制简单的系统 作业核心 技能标准化部门型结构 简单/稳定多样化/分散超大企业成立时间较长可分解的任务中间层 产出标准化灵活性企业 复杂/动态 成立不久复杂的任务 作业核心支持性人员 互相调整使命型企业 简单/稳定 成立时间不长也不短 简单的系统 思想体系 规范标准化简单型结构（Simple Structure ）与创业型组织相对应。战略顶点可能由小型企业中单一业主经理人构成，直接控制作业核心。这种结构较少存在或不存在中间层，并且也不存在技术结构和支持性人员。该结构具
45、有灵活性，适于处理动态环境（通过直接监督实现协调）。机械型企业（Machine Bureaucracy）它是一种以战略顶点的优势为基础的简单结构，因此机械型企业依靠技术结构的权力。它更强调规章制度，并由机械化的运营流程来管理企业内部的所有活动。这意味着机械型企业对变化作出快速反应是不可行的，并且这种结构最适于简单、稳定的环境。专业型企业（Professional Bureaucracy）这种组织结构依靠作业核心的优势。专业型企业的名称很适当，因此采用这一类型结构的组织通常拥有许多专业资质较高的员工。（医务工作者、软件开发人员）部门型结构（Divisionalised Structure）其特点
46、是具有有力的中间层，在中间层大量的中层管理者负责具有一定自主性的部门。根据部门的自主程度，管理层能够使战略顶点对部门的干涉最小化。灵活型结构（Adhocracy Bureaucracy）是指一种复杂无序的结构。其程序和流程都未规范化，并且核心活动由项目小组执行。这种结构适用于复杂动态的环境，而不适用于标准化工作。使命型企业（Missionary Bureaucracy）使命型企业以企业中所有员工分享的共同信念和价值为基础。对行为规范的坚定信念意味着不愿意妥协或改变，而这表明这种组织只能够在简单稳定的环境下取得成功。【知识点 14】部门的绩效考评从财务控制的观点来看，责任中心可以分为收入中心、成
47、本中心、利润中心和投资中心。收入中心是指只对收入负责的责任中心，比如销售部门。成本中心是指负责将费用控制在一定限度内的责任中心，比如 IT 部门。利润中心是指既对费用负责又对收入和成本负责的责任中心，但其不对资产负债表负责。投资中心是指企业内对资产负债表和利润负责的责任中心。多部门制企业通常将投资中心的责任分配给部门。1.已动用资本回报率（ROCE）。已动用资本回报率又称作投资回报率（ROI）或净资产回报率（RONA）。部门绩效目标的计算公式如下：是相对指标（当期利润100%）当期平均已动用资本这种测评方法的经济理论是由杜邦企业在 20 世纪初期提出的。该理论认为投资取得的回报应超过企业的资本
48、成本，从而为投资者提供适度的回报。在实务中，这种测评方法非常流行，原因如下：（1）它能得出一个理想的集团 ROCE，即，如果所有部门的 ROCE 都是 15%，并假设将所有中心成本和资产都记入部门，那么集团整体的 ROCE 也是 15%。集团 ROCE 的增长也可以刺激集团每股收益的增长，并因而刺激股票价格的增长。（2）它能够对不同规模的部门加以比较，以此识别出创造集团价值或破坏集团价值的部门，并且还可以识别出绩效较高和绩效较低的部门管理者。（3）由于这种方法与利率或其他资产收益率相类似，因此管理层较易理解。（4）由于财务报告系统会计算出利润和资产价值，因此采用这种计算方法成本较低。2.剩余收
49、益（RI）。被评估的并因 ROCE 的增长而获得奖励的管理者会首选投资者感兴趣的投资项目。剩余收益的计算如下：部门利润-（部门净资产 必要报酬率）剩余收益的运用并不广泛，原因如下：（1）从概念上来看，它比简单的收益百分比复杂。（2）不能对不同规模的部门进行简单比较。（3）它需要估计一个必要报酬率，而由于存在某些风险因素，这一报酬率会因部门而异。（4）它与集团 ROCE 之间缺乏清晰的联系。虽然，在财务理论中企业的市场资本化率是其所有业务单元的净现值而不受一年 ROCE 和每股收益的影响，但这一事实说明尽管 ROCE 有多种缺点，但其仍然受投资分析师的紧密监控，投资分析师会依据 ROCE 推荐买入卖出股票的股票价格。在评估和控制企业部门方面，ROCEROI 与剩余收益（RI）的问题如下：（1）短视性。以年度利润数据为基础，未考虑部门的未来收益。（2）阻碍资产投资。要提高 ROI 或 RI，部门会优先利用账面价值较低的资产，而不是使用新的资产。这样会损害企业的声誉或者产生风险；还会导致部门进行不当外包，以此来避免将提供劳务所需的资产列示在部门的资产负债表上。（3）缺少战略控制。除非企
