1、6 BlackBelt 培训课程,LG.Philips LCD Co., Ltd,专门教育Team - 2004 -002,No.1 Members No.1 Company,Vision,No.1 Members No.1 Company,LPL的 Vision Statement,达成确实的质的一等,2004年重点促进课题,No.1 Members No.1 Company,LG 人事原则,LG.Philips LCD为实现使员工 充分发挥卓越的能力和业绩的公司，实践如下几项.,1. 尊重个人的创意与自律,2. 重视能力,3. 根据成果的补偿,4. 提供公平的机会,5. 长期的观点,个人的
2、价值是创出价值的源泉. 使每个人充分发挥创意力，重视个性和多样性并尊重自律.,能力是创出成果的源泉. 以每个人的能力为基准展开确保培训活动, 树立必要的要键和步骤并运营.,根据成果的补偿是赋予动机的核心. 实现的成果要公正评价, 根据个人组织的贡献程度进行补偿.,提供公平的机会是信赖的基础. 根据组织成员的能力和素质提供公平的机会.,长期的观点是人事和组织运营的基本思考. 与人事有关的决定意见和活动，在长期的观点上一贯地促进., Introduction - 3, 基础统计 - 23, Define - 42, Measure - 74, Analyze -159, Improve - 223
3、, Control - 325, Appendix - 386,目 录,6 History 6 经营 6 哲学 6 访法论 6 水平的理解 6 展开及 Tools,统计学概念 数据种类 收集数据 技术统计 正规分布 推理统计,Define阶段概要 Define阶段 Flow Project 选定 CTQ 突出 Project 注册,Measure阶段概要 Measure阶段 Flow 测定 System 分析 连续型 Data 工序能力 离散型 Data 工序能力,Analyze阶段概要 Analyze阶段 Flow 暂定因子突出 Graph(坐标图)分析 假设验证 ANOVA(分散分析) 相
4、关分析 Plackett-Burman Design,Improve阶段概要 Improve阶段 Flow 实验计划法概要 要因布置法 部分布置法 最大倾斜法 回归分析 反应表面分析,Control阶段概要 Control阶段 Flow 管理计划(Control Plan) 统计的工序管理(SPC) 管理图(Control Chart),DMAIC阶段别 Review 整理主要用语 统计Table(分布表),Session. Introduction,Session 目录,. 6 History1. 6的产生及发展2. 6的定义(Mikel J. Harry 博士) . 6 经营 1. 6 经
5、营2. 志向于顾客的经营哲学3. 志向于无缺点4. 统计的决定意见 . 6 哲学 1. 测定 & 改善2. 测定内容3. 测地指标 . 6 方法论1. 方法论(Methodology)2. 6的适用范围3. 6 Roadmap4. Systematic Approach . 6 水平的理解1. 6 水平的概念图2. 对工序能力至今的见解 3. 3/6水平的公司比较4. 质量水平和失败费用间的关系 . 6 展开及 Tool1. 6 展开 Process 及 活用 Tool2. 6的 Focusing Point,学 习 目 标,通过 6 的历史及经营, 哲学的理解可说明多样的6的基本概念. 且理
6、解 6的展开 Process和 活用 Tool的整个内容，可适用于Pjt.,4,6,10,13,17,21,难易度表示 “ 基本 “ : GB 未取得(新入社员工包括) 人员为对象“ 深化” : GB 以上 Belt取得人员为对象,* 难易度 : 基本,1987年 从Motorola起源 与日本的战争 (1980年代)功能优秀的半导体, 手机等的廉价攻占 Robert W. Galvin 会长的构想“经过5年达到10倍的质量改善” Bill Smith的研究 Field Claim 分析结果- 越是在制造过程发现缺陷，经再作业的产品，越是在顾客初期使用阶段上的故障多. Benchmarking
7、- 世界最佳的企业生产产品的制造过程上无维修或无再作业的产品. ”Do it right the first time” Rolled Throughput Yield, Hidden Factory的概念派生 Mikel J. Harry开发达成6的具体战略和方法论,. 6 History,1995年 GE的引进 GE的 95年现况- 员工 : 222,000名- 收入 : $70 Billion (收入成长率 17%)- 利润 : $6.6 Billion (利润成长率 11%)- 每股利润 : 13% Up (每股 $4.4,GM 领先)- 质量水平 : 3.6 引进背景“组织越来越大这
8、种实绩能否持续维持? 怎样?” Welch会长 促进战略及内容- Project名 : “Vision 2000 : A dream with a plan”- Six Sigma将是 GE 历史上规模最大, 个人补偿大的Project, 最终会是最赚钱的(Profitable)Project.- 不仅是生产工序，而且发展成为全部门的质量运动., 出自 : GE 96 Annual Meeting 资料摘要, 6的产生, 6的发展,1. 6的产生及发展,* 难易度 : 基本,6改变企业内部对业务的思考方式. 不是无条件的认真工作，而是“精明” 工作的哲学就是6. 此活动自生产产品的制造方式到制
9、作购买订货，减少在所有作业上的错误.,因为以客观的统计数值显示，所以虽然产品或业种, 业务及生产 process，但可以作比较. 因此, 是正确了解达到满足顾客(Customer Satisfaction)的程度与方向等的尺度. 既 “量产品与服务, 工序适合性的卓越的尺度“,因为使企业具有竞争优位. 提高水平多少，其产品质量提高多少，成本也降低多少. 其结果可实现 达成满足顾客的经营,. 6 History,2. 6的定义( Mikel J. Harry 博士),是统计的测定值 (Statistical Measurement).,是企业的战略 (Business Strategy).,是经
10、营哲学 (Management philosophy).,* : ,6是测定生产产品或服务过程水平的“尺度”, 通过提高质量和节减费用来满足消费者的同时，改变从事业务的想法及态度的哲学也是文化.,. 6 经营,1. 6 经营是 ?,* : ,顾客观点(Customer Focused),为成功的实行 6 ,You can have toMeasureEverything That Result In Customer Satisfaction,METRICS : 测定有关满足顾客一切,2. 志向于顾客的经营哲学,. 6 ,* : ,6的统计的意义 : 工序的变动(散布)小，工序能力就大. 其结
11、果 , 标准偏差就越小，这样发生不良的可能性减少.,6.68%( 1.5 Shift ),6 Level,3.4ppm( 1.5 Shift ),Defect Probability Area,-3,+3,平均值 (),-6,+6,LSL,3 Level,顾客通过散布就感觉质量,3. 志向无缺点,Defect Probability Area,USL,. 6 经营,* : , 技术统计学 : 从收集的数据利用平均, 分散等的值或坐标，将总的特性有体系地整理/概括的统计技术, 推测统计学 (统计的推论),推 定 :,测 定(测定有意性) : 设定假设，并通过统计的有意差分析，实施意思决定.,根据
12、Data的意思决定,4. 统计的意思决定,母集团 (无限或有限,标 本,母集团的特性: 母数,标本的特性: 统计量,收集数据,推定母数,. 6 经营,* : ,假如你所说的可以测定，且能够以数字显示的话, 说明你对其有所了解. 但不能测定，而且不能以数字显示的话, 说明你对你所说的不了解. 它或许是知识的起步, 只是在你想象当中，但要走向科学的舞台还很不足.,- 英国物理学家 Kelvin(1891年) -,“ 不能测定的就不能改变. ”,. 6 哲学,“ 可测定的话. 就可改善 ”, 某一现象不能以数字显示 意味着对其问题没有正确了解 不了解说明对其不能管理, 也就是说明现在的状态再不能进行
13、改善,1. 测定 & 改善,* : , (标准偏差) : 偏差的平均, 只是(平均)是不够的.,. 6 哲学,2. 测定内容,* : ,(sigma ), level,: 散布的程度,: 满足的程度,LSL,USL,LSL,USL,. 6 哲学,3. 测定指标,顾客满足的程度以概率值来测定.,* : ,心理学,Six sigma,. 6 访法论,1. 方法论 (Methodology),6是基于人们发生问题时解决的接近方法而制作的方法论.,* : ,LSL,USL,-6,6,Cp2.0 Cpk1.5,Defect Reduction提高良品率Benefit IncomeCycle Time R
14、eductionCost Reduction,D,M,A,I,C,3.4ppm,总体的 满足顾客,提高 质量,R&D部门 6 ,制造部门 6 ,业务部门 6 ,质量 改善,顾客的 Needs (产品/ 服务),. 6 方法论,2. 6的适用范围,* : ,6方法论,Define,Voice of Business,Voice of Customer,现产品/ 程序,Identify,Design,Optimize,Verify,Measure,Analyze,水平,Design,Verify,Improve,Control,Sustain,再设计,改善,No,No,Yes,DMAIC ?,DM
15、ADV ?,DIDOV ?,. 6 方法论,3. 6 Roadmap,Yes,* : ,Design,Optimize,Verify,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,Define,Identify,Measure,Analyze,Design,Verify,Define,研究/开发 (R&D),制造/生产 (Mfg.),销售/服务 (TQ),理论上的 质量,实际上的 质量,经营 成果,4. Systematic Approach,. 6 方法论,* : ,Z水平 (或 (Sigma)是反应工序能力的统计的测定单位.测定的 Sigma的值与 DPU(
16、Defect-per-unit), ppm(Part-per million), 失败或 Error的值有关.,6 的 Scale增加的话，缺陷就指数地减少. 非线型的曲线指的是?,甜蜜的水果考虑到生产性的设计,大部分的水果 Process 特性化/最适化,下面结的水果QC 7条工具,掉地的水果依靠直观,. 6 水平的理解,1. Six Sigma 概念图,* : , 99% 对良品的实质性的意义每小时丢失 20,000封的邮件每天15分钟供给污染的水每周 5,000次的出错的手术每年 200,000次的出错的药方每月 7小时的停电,3 工序能力,4工序能力,6工序能力,2. 对工序能力自今的
17、见解,收率 : 93.32 %,收率: 99.38 %,收率: 99.99966 %,过去的标准,现在的标准,新的标准,. 6 水平的理解,* : ,3 SIGMA 水平的公司,6 SIGMA 水平的公司,销售量的 10 - 15%是失败 COST一百万台中 66,807台是不良品依靠查出不良的检查.认为高质量的产品消耗费用多不能有体系的接近对竞争公司 进行Benchmarking满足于99%内部上定CTQ,销售量的 5%是失败 COST一百万台中 3.4台是不良品不生产不良的工序上 Focusing知道高质量创出低费用适用测定, 分析, 改善, 管理的技法对世界最高水平进行 Benchmar
18、king 不满足于99%外部上定 CTQ(在顾客的观点上定 CTQ),3. 3 / 6 水平的公司相比较,. 6 水平的理解,* : ,质量水平 ( 水平),失败费用 (%销售额),15% (66亿美元),5% (28亿美元),3 (66,807ppm),6 (3.4ppm),* 出自 : GE Six Sigma Executive Training 教材,4. 质量水平和失败费用间的关系,自3水平改善到6 水平的话，可以将40亿美元的失败费用转换成纯利益.,. 6 水平的理解,* : ,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,1. 选定 Project
19、,2. CTQ 定义,3. Project 注册,组成Project 促进组设定定量的, 目标Project Schedule 管理,突出Project 具体的 Issue分析细节的 Process测定对象(CTQ)的明确化,Biz. Issue 确认Big Y 展开 Little y 突出,4. 确保数据的可靠性,5. 掌握现在水平,Rational Subgroup确认新在水平设定改善方向,Gage 可靠性研讨构筑 测定System,6. 突出暂定/候选因子,7. 选定主因子(Vital Few),分析坐标图测定统计的假设通过实验的选定,活用过去的 Data与专家及有关人员协商,8. 突出
20、最适条件,9. 工序适用 及 验证,确认再现性适用典范的工序掌握长期的工序能力,树立改善活动计划展开改善活动突出Vital Few 的最适条件,10. 树立管理计划,11. Process 标准化,12. 结束报告 及 成果共有,. 6 展开 及 Tool,Project 完了报告会成果共有 及 传播,标准化及文件化 Project 完了注册,确定管理方法适用 及 Monitering,阶段,细节内容,主要活用 Tool,调查/采访 (VOC)QFDProcess MappingFMEALogic Tree,特性要因图 Logic Tree分析坐标图 测定统计的假设Screening DOE,
21、分析回归要因布置法分析反应表面Daguchi 技法,每层 Sampling-Rational Sub groupGage R&RCapability Analysis4 Block Diagram,统计的工序管理Control ChartCheck Sheet,1. 6 展开 Process 及活用 Tool,* : ,Y,=,f(X), Y 或 X 中 对哪一个 Focusing，才能解决问题的根本原因 ?, Y 从属变数 Output 结果 现象 观察,监视的对象, X1,Xn 独立变数 Input 原因 问题点 管理对象,6 活动是对发生的问题 Focusing 于引起问题的原因及因子而
22、进行改善.,2. 6 的 Focusing Point,. 6 展开 及 Tool,* : ,Session. Define,Session 目录,. Define阶段概要 . Define阶段 Flow . Project 选定1. Business Issue 确认2. Big Y 展开3. Pareto 分析4. QFD5. FMEA . 突出CTQ(Critical to Quality)1. CTQ 定义2. 测定对象明确化3. Process Mapping4. Logic Tree 5. Brainstorming . Project 注册1. 组成有关Project 组织2.
23、掌握定量, 定诚的效果3. 记述对Project的问题4. Project Schedule 管理,学习目标,从顾客的要求事项定义出问题领域，可选定 6 Pjt. 还有, 突出对改善 Pjt的细节重点事项，准备解决问题的基础.,* : ,* 难易度表示 “ 基本 “ : GB 未取得(包括新入社员) 人员 “ 深化” : GB 以上 Belt 取的人员为对象,43,44,45,62,72,Define,Measure,Analyze,Improve,CTQ OK?,Control,Y,定义顾客要求事项 - 确认Business Issue - 潜在Project 目录 选定 - 确定改善Pro
24、ject - 定义Project CTQ Project 注册- 掌握期效果- 组成有效率的Team- Project 进行日程,顾客要求事项List潜在Project List选定Project 及突出 CTQ Project 注册书,算出物 (Output),活动 (Activity),. Define 概要,N,从顾客观点选定Project- 从顾客要求事项定义问题 “Y” - 突出具体的Issue 事项(CTQ) 选定对CTQ的改善方向- 构筑测定系统(Gage R&R)- 掌握CTQ的工序能力决定对CTQ的 Vital Few - 突出暂定因子/选定候补因子 - 通过统计的测定，确定
25、Vital Few对CTQ的 Process 最适化- 突出Vital Few的最适条件- 对最适条件的再现实验维持改善的成果及持续的管理- 树立管理计划及Monitering(X, Y)- 标准化及Project 结束报告,* : ,. Define Flow, Define Flow,Define阶段是在顾客的观点上突出既重要又对经营影响最大的 Project, 为成功进行Project明确定义的阶段. (定义问题选定Project, 突出能够代表此项的 CTQ ),组成 Project 促进组设定定量的,定性的目标Project Schedule 管理,突出Project具体的 Issu
26、e分析细节的 Process 测定对象的(CTQ)的明确化,2.突出CTQ,Biz. Issue 确认Big Y 展开 Little y 突出,3.Project 注册,1.选定Project,QFD, FMEA, Pareto ChartRolled Throughput Yield 等,Process Map, Logic Tree, Brainstorming 等,Gantt Chart, GraphProject 注册书, GOS 注册,Step,活用Tool & Output,活动 内容, 6 活动的 DMAIC 步骤是在 Define阶段定义的问题为基础进行改善活动.,* : ,.
27、 Project 选定,1. 确认Business Issue,通过突出LPL的经营方针, 革新方向及目标, 核心力量确认 Business Issue, 为解决此问题选定全公司或工厂的 Big Y., 经营方针,- 以当年度初树立的 CEO 及厂长的经营方针为中心，树立各工厂短, 中期事业计划., 革新方向,- 定义革新活动的促进思想, 促进战略及方向, 促进方法论. - 以革新活动的基本思考3S(Stretch, Speed, Skill)为基础，追求 实现Worlds No.1 LPL., 设定革新目标,分析预想到的经营环境的恶化原因，算出为达成当年度事业计划的改善目标金额, 追加能够在
28、最坏的经营环境下将收益极大化的 Stretch Goal而设定革新目标., 恶化原因的例子有换率影响, 售价下降, 人工费增加, 经费增加等.,* : ,Big Y,Big Y,Big Y,. . .,Big Y = f ( y1, y2, y3, y4 , yn ),为达成Worlds No.1 LPL Project,Little y ( 6 Project),TDR (常勤 Project 活动),1人1Project (非常勤 Project活动),确认公司的 Vision及为达成目标的 Business Issue, 选定为解决此问题的全公司/工厂的 Big Y. 全公司, 工厂别将
29、 Big Y 下流展开(Knock Down)，选定每组或个别 Project，在全体最适化观点上能够有体系的促进 Project.,2. Big Y 展开,. Project 选定, Big Y 展开的目的,中长期战略 (Worlds No1),事业目标 展开,突出课题,改善活动, 1人 1Project 活动 : 本人业务与改善Project并行执行业务.,* : , Big Y 展开 Process,- 为了把6 活动在全体最适化观点上有体系的促进，设定 Big Y且将其下流展开.,事业部课题,Big Y 选定 / 目标具体化,Project 展开,实行, Monitoring,中期目标
30、 (KPI),战略课题,顾客观点,Cost,顾客满足,L/Time,生产性,F-Cost率,库存费用,顾客满足度,市场SVC率,收率,y21,y11,y12,y13,交货时间,y111,y121,y122,y211,y212,y41,y31,y411,Y1,Y2,Y3,Y4,Champion Review,GOS,Wandering Meeting,促进内容,考虑经营课题的 Impact而设定通过World Best水平的Benchmarking 设定目标,通过下流展开的 Project 实行,持续的改善(Continuous Improvement),(),. Project 选定,* :
31、,TFT 不良的漏损,查出率 ?%,02 11月,?%,TFT Yield,?%,NG,TC Leakage( ?% ),?%,TFT 不良发生率,PD,LD (DO),?%,?%,02 11月,定型 不良发生率 ?%, 查出率 = TFT NG率 / (TFT NG率 + TC 漏损率),Big Y,2次 分类,3次 分类,Little y 突出现况,没查出,未查出,P/D (?%?%)?%,查出力向上,检测器,检查者,R/P Miss,追加,流失,ETC,GO,LS,PAD OPEN,判断 Miss,Skill 不足,L/D(D/O) (?%?%)?%,无基准,基准不适合,检查基准, P/
32、D PTN追加改善 7件PTN流失改善 2件 D/O细节分析异物型及其它类型，展开 6件Little y 斑痕一共 展开6件 Little y,TFT 不良 (D/O,P/D,斑痕) 发生下降 (?%?%),TC 漏损下降 (?%?%),D/O,黑点/药辉点,格子痕,TFT 异物,斑痕 (?%?%)?%,扇骨痕, TFT 检查 Part 的改善 Action 为主展开, Big Y 展开事例,/ TFT 工序的 TC漏损降低活动事例,. Project 选定,1次 分类,* : ,色,P/D,否定形,? ?,Task,03.1Q,Photo,TFT 不良 发生下降,GATE (?%),(?%)
33、,ACT (?%),角形,异物形,通过去掉异物降低 ACT 否定形不良,其他,通过洗涤S/D , Photo工序最适化降低角形不良,通过PECVD工序最适化降低异物形不良,S/D (?%),? ?,? ?,TDR,Task,03.1Q,TDR,Depo,03.2Q,11P,角形,异物形,圆形,通过Dev.工序最适化及异物减少降低不良,? ?,Photo,03.2Q,11P,通过SD Depo 工序最适化降低不良,? ?,Depo,03.1Q,11P,CH以上,通过PR Unif. 及 D/E工序最适化降低不良,? ?,03.1Q,11P,其他,?%,?%,PXL (?%),PAS (?%),?
34、%,? ?,Task,03.1Q,TDR,PTN,异物,? ?,Channel,Task,通过Dev工序, W/E工序最适化降低不良,通过洗涤工序最适化降低 PXL 异物不良,WET,其他,通过PR Adhesion 改善降低 Ch.部 PX流失,? ?,03.3Q,11P,03.2Q,TDR,Little y,日程,Leader,方法,(T发生+漏损),KPI,目标,(%),? ,? ,? ,? ,WET,Gate下部,(?%),异物系 (?%),GiSD下部 (A型),11P,通过GLS异物及初期洗涤工序管理降低 D/O,通过NinS/D 下部异物降低，降低 A类型发生,WET,03.1Q
35、,11P,03.2Q,?%,? ?,? ?,D/O, Little y 突出事例,. Project 选定,/ TC漏损降低活动中TFT 针对不良原因突出 Little y,* : , 分析Pareto, Pareto Chart 制成方法,3. Pareto 分析,不是使用于多数的很多原因，而是使用于掌握核心的少数原因上有用的方法论.(突出核心 Issue事项)利用全体问题的 80%是由20%少数原因而发生的 Pareto 法则.(意大利经济学家 Vilfredo Pareto)对突出的细节原因追加制成的 Pareto Chart，在查明更细分化的原因上很有用., 活用Data Check
36、Sheet将Data按 Category 总计 每Category Coun发生频度.X轴上是Category，Y轴上是频度数以柱形图显示, 在另侧Y轴是累计占有率以曲线图显示. 对Key issues分析Data, Pareto Chart 制成例子 / 突出LCD 功能 C/R的重要要因,. Project 选定,影响C/R 的重要要因 (占81.4% ),* : , QFD (Quality Function Deployment),QFD是把顾客的核心要求事项转换成技术性的要求事项(规格)或 潜在的CTQ的 Tool, 从顾客的声音获悉，由有关 Process 专家聚在一起而制成.,
37、QFD 制成步骤, 对市场调查, 可靠性要求事项等一般的事项和现质量 Issue，明确顾客的核心要求事项. 对所调查的顾客核心要求事项赋予优先顺序, 决定为满足其的技术性的规格. 对顾客的要求事项影响度大的技术性的规格决定优先顺序, 并对优先被选择的技术性的要求事项转换为暂定的Part 特性(CTQ). 对技术性的规格影响度大的Part 特性(CTQ)赋予优先顺序，以 Project 活动持续.,4. QFD (质量技能展开),QFD 1阶段 : 概括顾客的要求事项以技术性的事项展开.,QFD 2阶段: 对技术性的要求事项更细分化，突出最终改善对象项目 CTQ.,谁是顾客 ?对顾客什么是最重要
38、的?技术性的要求事项是什么?,技术性的要求事项是什么?部件与其特性是什么?需要统计管理的是什么?,. Project 选定,* : ,QFD Step 1. QFD 1阶段是概括顾客的要求事项, 与技术性的要求事项连接决定相对的重要度., QFD 制成例子 / 在顾客要求的 LCD特性中为提高辉度的 Project 上，选定 CTQ 散乱反射率的事例,. Project 选定, 加重值赋予基准 : 很强的相关性(9分), 中间相关性(3分), 很弱的相关性(1分),(出自达成凹凸形反射板的反射率 500% 的 PJT上),* : ,QFD Step 2. QFD 2阶段是把技术上的要求事项更细
39、分化，突出最终改善对象项目 CTQ.,. Project 选定,* : , FMEA (Failure Mode & Effects Analysis),认识并评价产品或工序潜在的故障和其影响, 除去故障发生的机会或有效地树立有关对策的活动. FMEA不是 “事后(after-the-event)” 活动，而是 事先(before-the-event)” 措施活动，为成功地实行最重要的因素是时期的是适当性., FMEA 效果,能够事先除去潜在缺陷及故障Mode 的有体系的接近.可以决定主要可靠性项目.可以制成异常措施菜单.查出故障方法及系统性能Monitor时，以 基础资料活用.类似系统或设计
40、工厂时，有关潜在缺陷及故障的技术积累.,5. FMEA (对故障Mode分析影响度), FMEA 区分,设计 FMEA : 订立概念和设计初期分析 Sub系统或组成因素时实施工序 FMEA : 分析工序(制造, 组装, 试验/评价及物流工序等)时实施,. Project 选定,改善活动 (Project 选定),对RPN 40 以上的项目，实施 改善(Project)活动 设计或工序改善后实施再评价, FMEA 活用,确定 CTQ 注册,预备 CTQ 选定,改善结果决定的详细Spec.中，为维持/管理致命的特性值，将其选定为预备CTQ,实施CTQ 评价会议 审议组织内共有及 CTQ 注册. 追
41、加图纸记载及CTQ 管理系统项目,* : ,(4) 故障Mode(Failure Mode) : 1个功能上也可能有复数的故障Mode. 不是叙述现象，而是输入工程的用语( 单位不良名). 故障Mode 列举 : - 记录类似产品或型号的故障, - 试验中故障事例- 收集Buyer Claim等整理 是新产品的话利用 Brainstorming. 此阶段不是设计者一个人做，而是 QA, 生产等有关部门都一起参与.,. Project 选定, FMEA 制成方法例子 / 设计 FMEA,(1) Bloc No. : 输入LCM, Sub-System, Assy, 部件的分类号码.,(2) Su
42、b/部件名 : 输入Sub-System, Assy,部件名.,(3) 功能/变更 : 该功能以叙述形输入. 与Base型号比较后输入变更内容(变更前/后, 活用细节制成Guide ),5) 故障原因(Potential Cause of Failure) : 输入可能引起潜在故障的预想原因，尽可能输入又具体的又定量的.- 参考类似型号的试验结果, 生产不良报告书, 顾客 Claim- 与设计者, 认证试验, OQC, 生产担当者等有关部门共同实施ex) Cover Bottom 缔结时 twist, 粘合时 排气 Path不足, 注入口 DC起因 污染, Source D/IC curren
43、t 容量不足等.,* : ,(8) 致命度(Severity) : 评价涉及到LCM 及 System Maker的影响的深刻性.(推定从1到5的等级.),(6) 故障影响(Potential Effect of Failure) : 记录顾客发觉到或可经验的故障Mode 的影响. (顾客在使用当中能感觉到的技能上的影响) - 因故障出现的影响(结果)- 涉及到相邻构成品的影响- 涉及到单品, Assy, LCM的影响ex) , , , ,(7) 设计验证方法(Design Verification) : 设计验证及查出方法 为防止发生潜在的故障而利用的管理项目或复合不良形态或为查出潜在故障设
44、计原因的现在的设计验证项目ex) 画面检查, 光学测定, A/P等,(9) 发生度(Occurrence) : 表示因推定故障原因而有可能显示的不良形态的可能性. (推定从1 到 5 的等级.) 原因多的时候，评价可能性最大的.,. Project 选定,* : ,(17) 备注 : 输入主要管理项目. - RA(Risk Assessment), CL(Checklist), LTIS(Long Term Item to Solve)等,(11) 总分 : 是评价潜在故障的相对评价的尺度，是管理及纠正措施的优先顺序.危险优先顺序(RPN : Risk Priority Number)是致命度
45、, 发生度, 感应度等级相乘而球. 此数值是设计上所关心事项的排列等级化的. RPN 值 40以上时，在预备 CTQ项目及 Risk Assessment上 注册及管理.,(12) 改善方案(Recommended Action) : 在于为降低RPN而考虑到的措施事项, 致命度, 发生度, 感应度等级全部或个别减低.,(13) 日程(Date) : 输入对策何时结束的内容.,(14) 担当(Owner) : 对对策输入谁收尾的内容.,(15) 措施结果(Action Result) : 措施事项完成的话，输入实际措施事项. 如需要追加的纠正措施的话，反复实行阶段 12)-14).,(16)
46、完成与否(Follow up) : 每 Design Review时确认.,(10) 感应度(Detection) : 发生故障Mode时能够探出其的可能性的评价(从1到 5分等级评价) 对可靠性及流出不良定义各阶段的感应度,. Project 选定,* : , 设计 FMEA 制成事例 / 对适用高清晰度而显示的电路部分故障类型制成的,. Project 选定,* : , 工序及功能 : 输入要分析的工序和技能的名称., 工序不良 : 输入不满足所要求工序的类型. 特别是输入工序/特征阶段不适合事项. 例) Burr, 变形, 误结合, 弯曲等, 不良影响 : 输入因故障顾客受影响或对下一工序涉及到的影响. 例) 不能动作, 噪音, 外观不良, 固定不良, 组装不良等,
