1、企业中层骨干执行力特训班,执行力是中国企业管理中最薄弱的环节 推动执行文化从何入手 成为善于执行的领导从何入手 如何建立善于执行的团队 如何执行部门工作计划 如何控制部门的执行,课 程 内 容,执行力是中国企业管理中最薄弱的环节,第一单元,执行力是中国企业管理中最 薄弱的环节1没有执行力，哪有竞争力2执行是领导人尤其是部门主管最重要 的工作 3执行不是战术，而是战略的一部分4执行是甩开对手的关键,课 程 内 容,根据作者的观察，一间企业的成功， 30%靠策略， 40%靠执行力， 其它30%呢?当然就是运气。 运气无法教，但策略和执行力却可以言传。,good idea,v正如作者包熙迪所说:当你
2、知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个good idea。 v如果不让全球各地员工了解、认同公司的经营理念及目标，那么各自的努力很可能全盘浪费，最终引发公司营运危机。即使拥有再完美的执行力，若是不能与公司的愿景、策略结合，依然不能带领企业走向成功之路。,许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。 这个观念绝对错误。 相反的，执行是领导人最重要的工作。,执行力不彰,v许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。每当我参与执行官或事业主管层次的会议时，都会仔细在一旁观察研究，结果我发觉大部分领导人都太过强调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层
3、面。 v我这个人做事一向有始有终，所以每当计划停滞不前时，我就会拿起电话，询问负责的主管:发生了什么事?长期下来，我观察到相同的模式，从而领悟到关键问题在于执行。,执行是一套纪律与系统,v许多人认为执行属于企业经营中的战术层次，领导人只要授权下属即可，而且这么一来，领导人才会有时间去思考更重大的课题。这种看法完全错误。 v执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。我们必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中。 v组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所
4、学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。,在执行的过程中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。,深入且积极参与组织事务,v领导企业拥有执行力，并不像火箭科学那么艰深，而是十分简单明了的。 v最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。 v不论你是人企业的执行官，还是首次担任利润中心的负责人，以上所说的都同样适用。任何企业主管，不论公司大小或层级高低，都需娴熟执行的纪律，这也是赢得领导威信的最佳途径。,变革与执行,v现在人人都在谈变革。近年来，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革(quantum change)
5、、突破性思考、大胆的目标、学习型组织(learning organizations)等等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言。 v少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。 v这样的改变反而使情况恶化，因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败，终将摧毁组织。,执行力成为显学,v现在，企业领导人开始注意到执行与经营成果间的关联。康柏的董事会在开除前执行官费佛后，董事长兼创办人罗森(Ben Rosen)指出，公司策略并没有问题，改革应该是在执行方面，我们的计划是加速决策过
6、程，让公司更有效率。 v朗讯的董事会往二000年十月解聘前执行官麦克金(Richard McGinn)，他的继任者夏克特(Henry schacht)说:我们的课题在于执行与专注。,执行三关键,v要了解执行的意义，必须谨记三项关键要点: 1.执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。 2.执行是企业领导人首要的工作。 3.执行必须成为组织文化的核心成分。,执行是一种纪律,v执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。因为未事先衡量组织的执行能力，就不可能规画出象样的策略。 v执行是一套系统化流程，严谨地探讨如何与是什么、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。 v流程中包含对企业环境提出假设、
7、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。,欠缺执行力的基本原因,v执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。 v大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。,领导人必须亲自参与执行,v许多企业领导人都会认为，居高位者不必操心实际经营面的细节事务。 v在这种观点下，领导可说是相当愉快的事：你高站在山顶，思索着策略性的问题，并且已种种美好愿景来激励属下，至于一些麻烦的事就交由经理人去处理。这种想法自然会激起大家有为者亦若是的心理，毕竟谁不希望能尽享所有的乐趣与光荣，又不必弄脏自己的双手?
8、,三项核心流程,v领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程， 1.挑选各级主管、 2.设定策略方向、 3.主导营运。 v这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处理。,“德”： 上进心、敬业精神、责任感 胸怀、眼界、大局观 自知之明，超越自我 公正、廉洁自律、谦逊文明,1、上进心、敬业精神、责任感上 进 心：敢于面对环境压力，知难而上，迎接挑战、开拓进取；敬业精神：对事业坚定信念和追求，对工作精益求精，不断总结完善，超越自我； 责 任 感：主动承担责任，客观务实、不以个人兴趣为出发点，负责到底；,2、胸怀、眼界、大局观胸 怀：善意理解对方，欣赏对方、学会宽容、
9、妥协，任人唯贤，具有合作精神；,2、胸怀、眼界、大局观眼 界：退出画面看画，站位高远、立意高远、超越环境；大局观：是一项对干部的基本要求，个人利益、局部利益服从整体利益，合作和补台；,3、自知之明，超越自我自知之明：正确评价自我，看到不足，经得起批评和表扬超越自我：超出现实，看未来超出局部，看整体超出自身，看发展,4、公正、廉洁自律、谦逊文明 公 正：不感情用事，不以偏盖全，心胸坦荡只唯真； 廉洁自律：没有特权，起表率作用； 谦逊文明：尊敬上级，和睦同事，礼贤下属 自知之明，礼仪友朋；,“才”： 敏锐的洞察力 富有创新精神 善于总结提高 强烈的务实精神 带出一支过硬的队伍,1、敏锐的洞察力由表
10、及里的分析能力由近及远的预测能力退出画面看画的能力把握主流的统筹能力概括讲：透过现象看本质一眼看到底的能力,2、富有创新精神不是盲动充分论证后的果敢行动,3、善于总结提高 总结的过程： 再次锤炼思路，更深层次分析的过程 寻找差距和不足，建立规范，完善流程的过程 接受培训的过程,4、强烈的务实精神脚踏实地；不要只说不练的假把式；有经营意识，投入产出效益观；以目标为导向；不唯上，不唯亲，只唯真,5、带出一支过硬的队伍 领导魅力； 指挥、协调能力； 指导、培训能力； 有效激励；,人员流程,v当公司运作顺利时，我会花20%的时间在人员流程上；而在组织进行重整时，这个比重会提高到40%。 v在此所谈的并
11、非面试应征者或挑选员工，而是真正去了解员工。 v我到工厂视察时，会先花半个钟头和经理人坐下来谈，讨论他手下员工的能力，看看谁的表现优异，谁又需要协助。 v接下来，我会和全体员工开会，倾听他们的发言。会后，我会坐下来谈谈我对全体员工的观感，并且写一封正式信函，确认会议中达成的协议事项。我评鉴员工的表现，不只限于公司的正式考核，而是每年会有二到三次。,四 甩开竞争对手的关键,每个伟大的领导人对执行都具有天生本能，他们常会说:除非我能实现这个计划，否则它一点意义也没有这类的话。,如果领导人对公司有更全面的了解，就不可能会设定如此不切实际的目标。,推动执行文化,v首先，他深入了解公司，到各个部门巡回访
12、视三个月，正式或非正式地会见各阶层员工，与他们交谈并倾听意见。 v他每周传送电子邮件给整个公司、告知员工他的想法，也邀请他们给予响应或提出建言。 v他坦率平易的讯息不仅能和员工沟通看法，还能改变员工的态度。 v透过这种做法，他让公司的每位员工都能明了公司的目标与问题，并熟悉新的领导风格。,第二单元 推动执行文化从何入手,推动技术文化从何入手1如何变革成功，让公司动起来 2以信心及行为改变企业文化3建立执行力（业绩）为考核奖励 标准的制度4上行下效,课 程 内 容,企业文化 -企业的灵魂、企业的软指令,一个富于创造的企业，必定有它的理想，正是这个理想，向未来显示出这个企业在于社会的意义。员工们将
13、从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。正是从这里，人们感受到生活的意义。日本 土光敏夫,企业文化与价值观,一群人如果具有共同的理想, 共同的未来, 共同的思考问题的途径和共同的解决问题的原则、指导思想与方法, 那么所有这些共同点加起来就是文化. 文化的核心就是价值观。 价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基础。,什么是企业文化？什么是价值观？,企业文化与价值观,价值观,企业的目标,企业的策略及规章,企业文化与价值观,价值观 在企业中的作用,你的工作价值观? 1. 工作中对我最重要的是什么?我选择工作时的主要考虑条
14、件是什么? 2. 排出轻重顺序 3. 若上述条件都存在,什么原因会让我离开这份工作? 4. 当上项事件发生时,如何才能留住我? 5. 重复3、4项问题，直到求出非离开不可的价值要件。 6. 明确定义价值规则。 7. 与企业的价值观融合 8. 我能做哪些事或如何调整，才能让目前工作更能符合我的工作价值观及规则，以使自己乐于工作、产生更大动力？,二 改变文化，让公司动起来,软硬兼施,单靠策略或结构的改变，对公司只能达到一定程度的影响。 一如计算机末搭配适当的软件就毫无功用;组织的硬件(策略与结构)如果没有软件(信念与行为)配合，也会运作迟钝。,如何变革成功,v我们的基本思维很简单：唯有以执行为标的
15、，文化变革才能成真。 v首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果。 v其次，员工完成目标时应给予奖励；而未能达成目标时，你可以加强指导、撤销奖励、调派其它职务，或请他们走路。 v如果能做到这些，你就可以创造一种执行的文化。,光是思考， 不会找到新的行动方式; 要行动， 才能找到新的思考方式。,从信心及行为改变企业文化,个组织的文化，就其本质而言，乃是组织员工所共享的价值观、信念与行为规范的总和。 有心改变某种文化的人，往往最先提及要改变价值观，其实这是放错了焦点。 价值观-基本的原则与标准，如诚信、以客为尊或是通用公司高举的无远弗届(boundarylessnees)等-可能需要强化，但极少
16、需要改变。 如果员工，特别是位居最高层级者，违背了公司的基本价值观，领导人必须出面公开谴责。,要展开强力的对话,没有强力的对话(robust dialogue)，就不可能出现执行的文化。 因为强力的对话公开、坦诚、不拘形式，能让事实浮现出来，而且能让组织在搜集与理解资料，乃至整理资料以协助决策上都会更有效能。 强力的对话还可以培养创造力，大多数创新与发明都由此萌芽。 最终而言，它还能创造更多的竞争优势，并提升公司股票的价值。,强力的对话-开放的胸襟,v要开始强力的对话，参与者必先有开放的胸襟，不为既定观念束缚，也不预设立场。 v大家都希望听到新的信息，选出最佳的方案，所以会乐于倾听各方的意见，
17、也会不吝于表达自己的看法。,强力的对话-真理高于和谐,v在坦率的言谈间，大家都会表达自己真正的意见，而不是想讨好上级或维持和谐。 v许多领导人煞费苦心追求和谐，不愿得罪任何人，殊不知和谐可能恰好是真理之敌，不但压制了批判性思考，也使决策过程走向地下化。 v当和谐的考量占上风时，解决问题的模式往往如下：主要的长观离席之后，与会者安静地否决自己不喜欢的决议，但当场却不做出任何反驳。 v有句格言值得牢记:真理高于和谐。坦率能协助扫除沉默的谎言以及私下的否决，也可避免创意受阻或事后一再修正，自白耗费大家的精力。,强力的对话-不拘形式,要做到坦率，不拘形式是很重要的，这也是韦尔奇常挂在嘴边的话。 形式会
18、压抑对话，不拘形式则鼓励对话。 正式的交谈或演示文稿缺乏争辩的空间，因为好象每件事皆已形诸文字，早已拍板定案。 不拘形式的对话则是开放的，欢迎发问，也鼓励即席反应与创意思考。 会议如果流于形式化而且阶级分明，那么只要一位有力人士，就可轻易封杀一个好的构想。 不拘形式却可以鼓励员工去验证自己的想法，进行实验与交叉比对，无惧于当着同事、老板与部属的面去进行冒险。 不拘形式有助于找到事实，也能激发不拘一格的想法，这些想法乍听之下可能荒谬，却可能带来突破性的发展。,上行下效,与企业日常营运脱节的领导人，是无从改变或维系公司文化。 EDS的执行官布朗曾这么说：公司的文化便是其领导人的作为。员工所表现出来
19、的行为，就是领导人所示范或容忍的行为。要改变公司文化，就要由改变领导人的行为着手；而要衡量公司文化的变革，则要看领导人的个人行为以及公司绩效有什么改变。,第三单元 成为善于执行的领导从何入手,成为善于执行的领导从何入手1善于执行领导的特征2绝不能授权他人的工作知人善任3人员流程整合4策略流程整合5营运流程整合,课 程 内 容,德才兼备，先德后才，以德为重,有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神； 个人的追求融入公司的长远发展中；以大局为重，勇于承担责任和自我批评；诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，有包容度；作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面上不搞小动作；有自知之明，能正确
20、的看待自己和他人，不断向他人学习，能团结一班人；,公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个人利益；有大局观：个人服从组织、局部服从全局、短期服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点；好合作，易与他人合作，有吃亏忍让和妥协精神；“堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动， 理直气壮挣钱”；个人信誉好，言而有信，员工感到贴心，领导感到放心，做事扎实靠得住；。,德才兼备，先德后才，以德为重,辨证务实的思想方法；对现代管理的深刻理解和运用；适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力；悟性强，善于总结与提高；能够给下属以指导；计划、组织、监控、执行等管理能力；部门业务所需的专业知识、技能；与人沟通的能力
21、、时间管理能力、财务知识、 法律意识和公司规章的掌握；,德才兼备，先德后才，以德为重,有责任感、勇于承担责任；睿智、高瞻远瞩；宽容大度、有人格魅力；关心下属工作并为其发展制定计划；奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性；能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，有人情味；高效率、有组织协调能力；有经验、能吃苦； 。,员工心目中的好经理,1、不允许下属提出负面的问题； 2、从不将自己真实的想法告诉下属； 3、从未在其上级面前替下属辩护； 4、觉得私底下与下属交往有损其权威； 5、下决心不果断； 6、对于意外事件总是不果断； 7、不了解自己的缺点； 8、否决较无经验的下属提出的新构想； 9、认为惩
22、罚是最有效的激励因素； 10、从来不对下属说“谢谢”； 11、还有.。,孤芳自傲的经理,中层主管的角色及任务,1、经理首先是人力资源管理者 2、经理是上级决策的的推进者 3、员工的成功是经理成功的保证 4、经理的素质与风格决定部门文化,基本观念,经理的职责,我是否够格当经理？,、我的体力有很大的极限吗？ 、如果没有问题发生我是否出去发现问题？ 、问题发生时，我是否碰巧在场？ 、我是否乐意与人竞争？ 、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？ 、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？ 、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？ 、人们相信我会实践诺言吗？ 、我对利他主义者怀疑吗？ 、
23、我能与人有默契吗？ 、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能 由此得到满足吗？ 、我能听人说话吗？ 、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？ 、我能忍受批评吗？ 、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？,经理的角色定位与职责 -经理人与组织,组织是结合平凡的人做不平凡的事-彼得 杜拉克,经理应主动担起人际关系、个人贡献度、个人自我发展、辅助上级等的责任，这些能使你在组织内有效能。 同时应自问：“我能做什么，真正对组织有贡献？我能从组织获得什么，学到什么？” 运用组织作为实现成就的工具，成为组织内反应、调适、效能的引擎。 主动对下属的成长与发展负责。 组织本身应是成本中心，唯有通过有效的
24、管理者，才能将其转换为绩效中心。,经理的角色认知,辅 佐 篇 如何有效辅佐上司,经理应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直接推进者，替员工解惑而非与员工一道抱怨。上级是经理的资源，及时的沟通即可少在“黑 暗” 中摸索，又可最大限度的利用这一资源、得到 所需的支持。所有的上司皆不相同，他们有其个人的习惯、喜 好和工作模式。因此，部属必须“阅读”上司，找 出把事情做成的最佳方法。必须与上司沟通，避免给他本来可以事先预测的危机，要体谅上司也需要部属的支持。,经理的角色认知,共 事 篇 如何与其他经理共事,不同专业的经理人不要互相看不起。沟通不良通常是关系不良的表象。经理人受益的格言：对我是显而易见的
25、，其他人未必了解，所以我必须加以宣传， 我必须避用专业术语。主动询问有哪些人在哪些事情上依赖我？部门间有工作需协调时，尽量不要直接找当事员工，而应先找经理。部门间的合作性工作应沟通后再制定计 划，以得到更好的配合。,经理的角色认知,激 励 篇 如何有效协助下属,管理者最重要和最首要的任务是在协助其 部属得以发挥，同时能很好的表现经理要做的第一件事，询问其部属：“公司和我要做什么特别的事以协助你？ 公司和我做哪些事会妨碍你的工作？”思考员工能做哪些事，并确实分配给他 们最能发挥长处的工作。再确认，他们有工具、时间、资源去完 成工作。,经理的职责,激 励 篇 如何激励下属-评价与发展,若专注于别人
26、的缺点，你不可能与他共事，这会伤害人际的信赖关系，应专注于他人的优点。用“你做的非常好！”或“这些都是你提出的建 议和计划。”开始绩效面谈，而且要能说出好在哪里，最后给出建设性意见。最后可以问：“为使你的长处得到更大发挥，你所应该和能做的是什么？”不要有偏见，“高潜能”的人有可能江郎才尽。资质普通的人，在所谓的“天才”卖弄聪明时， 脚踏实地达到目标。,经理的职责,激 励 篇 如何有效协助下属-生涯咨询,请勿空谈某人20年后要做什么，而是就工作绩效给予具体的指导和建议。如“你真的需要这种经验，我会帮你。”帮助员工找到更适合他发挥特长的位置。协助下属认识自我、获取必要的经验。要当众表扬，批评最好在
27、私下里。,经理的职责,管理者本身可以改进的领域,1.管理者的个人素质 2.管理者的管理风格 3.管理者对业务的精熟程度 4.管理者对员工的了解 5.进行科学管理的方法 6.管理者与员工的关系 7.除工作以外的个人魅力,管理者可以影响部门的可改进领域,1.部门内的组织气氛 2.部门内的人员配置 3.部门内工作的方式 4.部门工作的重点及先后顺序 5.部门与相关部门的关系 6.部门的形象 7.部门占有的资源,管理者可以影响的员工可改进领域,1.员工的工作环境 2.员工的被认可的程度 3.员工的工作技能 4.员工的工作方法及习惯 5.员工对待工作的态度 6.员工的需求被满足程度 7.员工的职业发展与
28、规划 8.员工之间的配合程度,管 理 者 角 色 定 位,管 理 者 角 色 定 位,管理者角色定位 管理者六种角色,管理者六种角色 管理者角色转变的困难与原因 管理者责任 管理者职权分解 管理者分类与技能要求,管理者六种角色,一、规划者 二、营运者 三、沟通者 四、团队领袖 五、教练员 六、业务骨干,管理者角色定位 管理者角色,规 划 者,一、规划部门业务发展方向 二、确定或改变部门职能 三、职能分解与下属职责确认 四、确定下属职位说明书 五、确定或改进部门主要工作流程 六、确定或改进部门工作标准,管理者角色定位 管理者六种角色,管 理 营 运 者,一、制定或修正部门业务目标 二、制定工作计
29、划 三、工作分配与权限委任 四、工作检查与控制 五、绩效考核与改善目标制定,管理者角色定位 管理者六种角色,沟 通 者,一、传递信息向下：职能、流程、标准、目标、建议等向上：计划、总结、建议等横向：业务进度、工作项目、配合方式等 二、保持或提高工作标准，达成目标 三、保持员工工作士气 四、保持沟通渠道畅通、,管理者角色定位 管理者的六种角色,团 队 领 袖,一、了解每一部下，发挥每人的优势 二、促进组织化，提高团队能力 三、激发员工工作积极性 四、减少抱怨或不满、,管理者角色定位 管理者六种角色,教 练 员,一、招聘合格员工 二、训练新员工 三、实施在岗培训 四、培养接班人 五、辅导问题员工
30、六、辞退不合格员工、,管理者角色定位 管理的者的六种角色,角色转变困难四原因,一、能力差异 二、角色惯性与角色惰性 三、成就感缺失与定位模糊 四、不知道付出多大代价,管理者角色定位 角色转变困难原因,骨干员工与管理者的区别,管理者角色定位 管理者角色转变,技术专家心态 管理者心态 领导者心态,管理者角色定位 管理者三种心态,职 权 分 解,直线指挥权 （工作决定权、分配权、检查权、修正权等） 参谋建议权 （提案权、人事任免建议权、奖惩建议权等）,管理者角色定位 管理者的职权,管理能力层级发展,管理者角色定位 管理者分类及技能要求,管理有技巧 千锤百炼 管理无技巧 重在做人,管理者角色定位,二
31、绝不能授权他人的领导工作 -知人善任,员工素质,v企业无法掌控之事多得不胜枚举，从经济大环境的不确定性到如对手突如其来的出招等等，在这种情况下，企业理应慎重处理唯一能操之在我的事项-员工的素质，尤其是负有重任的领导阶层。,员工素质,我们常会发现，公司领导人对人事问题不够重视，主要是因为他们花了太多心力去筹划如何扩张企业，或如何在全球化方面胜过竞争对手。 他们总是忽略了员工的素质才是竞争力高人一等的最佳利器。 知人善任的功效，短时期内也许不像购并等措施那么明显，但长此以往，却能让企业的竞争优势历久不衰。,亲自甄选,除了我的直属干部外，连这些干部的直属干部，我都会亲自甄选，有时还会扩及更低阶的职位
32、。 刚到联合讯号的前三年，我们所雇用的三百名刚毕业的MBA中，有很多人我都亲自面谈过，因为这些人可作为公司未来的领导班底。 虽然我无法与每一位应征者面谈，但我深信自己已树立可供其它人遵循的规范：只要你雇用优秀的人才，日后这批人自然也会雇用优秀的人才。,领导人常会依赖 员工考核制度， 却忽略其中的准则可能根本就不合理。,甄选标准,对于甄选这个重要职位人选一事，不论是执行官、副总裁，或是公司中任何有关的人，都没有提出正确的问题。 想要厚植领导班底的实力，公司就得在人员流程内设定一套准则，透过坦诚的对话，确定人才与职位是否相称，并且还要作后续追踪，以确保主事者都能如实贯彻。,摆脱个人好恶,许多用人不
33、当的情况，是因为主管晋升的人是与自己合得来的下属。 主管对于长期共事的员工很自然会养成信赖感，尤其是对那些他认为见解值得采信者更是如此。 但是这种信赖感若是基于错误的因素，可能就会酿成严重的问题。 举例而言，领导人可能会喜欢与自己理念相符又态度顺从的员工，或是有办法保护老板在争执场面中全身而退的员工；还有些主管则偏好那些在组织中，多年来皆属于与自己相同社会网络的员工。,升迁原则,我们并不是认为幕僚单位的员工就永远无法转换到业务单位。 以通用公司为例，韦尔奇担任执行官一职未久，就意识到他需要更多具有管理长才的生力军，于是通用从顶尖的商学院和顾问公司召募人才，进入策略规画或行销顾问等单位。 升迁原
34、则是在幕僚工作上表现优异者，有机会调任业务性质工作，但阶级在事业部门经理以下。 他们在这些职位上接受考验，也所需的人事有机会展现本身是否具备事业部门主管的人事技巧。通用目前的执行官伊梅特就是循此种管道而受任用拔擢的。,优秀的主管不但创造源源不绝的能量，也很能激发同僚的活力-而且他会任用同样士气高昂的员工。,透过他人完成任务,透过他人之力完成任务，是一种基本的领导能力。 做不到这一点，就不算是个领导人。然而放眼所及，有多少领导人能够作到?有些主管压抑部属，不让他们发挥创意与主导工作。 这些人都是事必躬亲型的管理者，缺乏安全感，不相信别人可以做好事情，因为他们不知到如何调教员工，也不知如阿评断员工
35、的绩效。 他们连各项细节都要亲自做决定，以致于无暇专注自己该负责的重大议题，或是去处理那些随时可能冒出来的突发状况， 还有另一种主管则是完全不干涉自己的员工，他们崇尚授权：让员工自求多福，不论好坏都自行负责。,工作狂,无法透过他人之力完成任务的主管，通常都会为工作投入过量的时间，而且要求别人也和他一样。 每富绩效评估时，我总会特别留意一些看似杰出却全年无休的主管，劝告这些人改正工作习惯，每周工作八十小时，其实是个重大的缺点。这种人通常也会强迫下属在周末假日陪着他，一起在办公室或工厂里加班。他们往往使周遭的员工操劳过度，感到精疲力竭。 如果这种主管提拔的也是和他一样超时工作的人-因为欣赏这种工作
36、态度，他们很可能这么做-被他提拔的人也会发生同样的问题。 无法和别人合作的人会削弱组织的实力。这样的主管不能善用部属的长才，结果不只浪费大家的时间，也浪费己的时间。,后续追踪,v后续追踪是成功执行计划不可或缺的要素。 v执行力良好的领导人都会严谨地进行后续追踪，以 确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标， 并找出缺乏纪律、或理念与行动不配合等问题， 同时也能厘清各项贝体细节，让组织各运作单位的步伐协调。 如果遇到外在环境发生变化，完善的后续追踪也可使计划执行者迅速灵活地应变。,坦白沟通，发掘真相,机械化评量方式有许多缺失，其中之一就是无法显示出应征者如何完成任务-他的工作方式是增强
37、或削弱组织及员工的实力? 领导人如何完成任务，其重要性并不逊于是否完成任务。 坦诚的对话在人员流程中特别重要。,如果你和主管晤谈时，他完全没有提到你的弱点，再回去找他！否则你根本学不到任何东西。,坦诚的评量过程让各事业部的总经理更注重自己人才的素质，并将之视为一项基本的竞争优势。,三 人员流程： 与策略流程、营运流程连结,人员流程有三项目标,v健全的人员流程有三项目标： 1.首先是精准而深入地评量每位员工； 2.其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要； 3.第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。,传统人员流程的缺失,传统人员流程的最大缺失，就
38、是眼睛向后看，只专注于评量员工目前正在做的工作，殊不知这些人是否有能力处理明天的工作反而更加重要得多。 我们看过不少人在单位主管的工作上表现不错，甚至十分杰出，却没有能力领导这个单位更上层楼。 公司常会等到财务报表的结果公布之后，才更动关键的领导职位，其实此时伤害已然造成。,有时候你可能得撤换一位绩效卓越的主管，只为了换上能带领企业再上层楼的人才。,人员流程四项关键做法,v人员流程是以下列四项关键做法为基础: 连结策略计划及短、中、长期阶段性目标；连结营运计划的目标，包括贝体的财务目标。 透过持续的改善、接班深度(succession depth)的分析、人员流失风险(retention ri
39、sk)的降低，开拓领导人才储备管道。 决定该如何处理缺乏绩效的人。 将人力资源的任务与运作加以转型。,及早确认高潜力以及可提拔的人才,v及早确认高潜力以及可提拔的人才，可以避免两种危险: 1.一是组织的惰性-让员工在同一职位任职过久(这在许多产业中相当普遍)； 2.一是某些员工升迁过速(例如某些网络公司二十来岁的主管，根本毫无高阶管理职位所需的经验)。,五人诊断,只要找出五位熟知某个员工的人共聚一堂，请他们敞开胸怀，分享并讨论彼此的观察，再做出结论。 你将会发现，在汇集这些人的不同观点后，便会得到正确的诊断。 这正是健全的人员流程的核心所在。,人力资源与企业经营成果的连结,v人力资源的人员 1
40、.不仅要专精于本行员工的教育与发展、 2.如何留住人才， 3.如何激励组织的动力与士气等专业技巧， v还必须具备企业领导人应有的特质， 1.诸如经营智能、 2.知道该如何让公司赚钱、 3.能做批判性思考、 4.渴望获得成果、 5.有能力落实执行策略等。,健全人员流程的典范,如何才能创造并维持健全的人员流程，其实并没有一套标准制度可言，不过有几项原则是不可或缺的：正直、诚实、共通的做法、共通的语言、频率。 其中重要的关键就是坦率的对话。,如果公司能持续搜集员工的相关个人资料，加上主管也了解自己的员工，熟知他们和他人合作的状况以及他们是否能获致成果，就可以让人员适才适所。,四 策略流程： 与人员流
41、程、营运流程连结,很少人了解，一个良好的策略规画流程，需要对策略如何执行的各项问题，投注最多的心力。,当今的策略计划必须是一个行动方案，可供企业领导人具体达成其企业目标。,制定策略之问,v在制定策略时，领导人必须自问， 组织是否有能力做到一些欲达成此目标不可或缺的事情？ 又该如何着手这些事情? 要拟定这种计划，首先需要确认并界定策略背后的关键课题。 你的企业在整体企业环境中，包括市场机会与威胁、竞争优势与劣势的定位如何?,计划拟定后之问,v一旦计划拟定后，你必须再问： 1.计划所立基的假设正确性如何? 2.各项替代方案的优缺点为何? 3.组织是否有能力执行这计划? 4.为确保计划长期的成功，短
42、期与中期该做些什么? 5.这一计划是否能因应企业环境的快速变迁而有所修正?,策略的基本要素只能少，不须多,v任何策略的实质内容都是由些基本要素所构成，这六、七个甚至更少的关键概念与行动，共同定义出策略的内涵。 v无论多复杂的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一页的篇幅将策略的本质呈现出来。,企业单位在规划策略时，会以具体的方式清楚地列明本身的方向： 目前在哪里、 未来要往哪里、 又该如何到达。,策略说明书,事业单位策略说明书的篇幅以不超过五十页为宜，而且要容易阅读，同时可以用一页的长度说明其基本要素，而彰显策略的精义所在。 如果你无法在二十分钟内，用简单清楚的语言描述你的策略，就代表你根
43、本没有一个计划可言。 或许有人会说:可是我的策略很复杂，不可能浓缩成一页。这纯属无稽之谈。 复杂的是我们对策略的相关思考，而不是策略本身，因为每项策略归根究柢都应该可以归纳为几项简单的甚本要素。,谁来制定计划?,策略必须由未来负执行之责的人员-即现场人员-制定，并为他们拥有，才能发挥效果。 幕僚人员可以透过搜集资料与运用分析工具参与协助，但是策略计划的实质内容必须由事业的主管负责规划。 事业单位的领导人应该以策略的制定为己任，而不是让策略规划人员负责所有的工作，自己则等到策略演示文稿那一天才首次接触。,策略规划九问,1.对外在环境的评量如何? 2.对现有客户与市场的了解有多少? 3.能兼顾获利
44、的最佳成长之道为何? 4.竞争者是谁? 5.企业是否具备执行策略的能力? 6.计划执行过程中的阶段性目标为何? 7.是否能兼顾短期与长期的平衡? 8.企业面对的关键性课题为何? 9.该如何在永续性的基础上追求获利?,对外在环境的评量如何?,v事业单位的领导人应仔细审视本身的环境，并有深入的了解，举凡 1.经济与人口趋势、 2.政府管制的变动， 3.乃至新科技、竞争者之间所组成的联盟、 4.以及影响产品需求的有利及不利因素等等，都该在注意的范围之内。 v每家公司面对的大环境都是一样，成功者之所以能脱颖而出，凭借的是具有不凡的眼光、感受与能力，以及早察觉变化的轨迹，从而研判出会对自身的环境、产业、
45、竞争与业务所产生的影响。,对现有客户与市场了解多少?,你对客户与市场的了解，或许并不像你所认为的那么多。举例而言，如果你的客户是厂商，那么它的购买决策绝对不仅只涉及负责议价的采购经理而已。 人们在观看自己的企业时，往往是由内而外，也就是太把焦点专注在本身产品的制造与销售上，却忽略了客户的需要与购买行为。,能兼顾获利的最佳成长之道为何?,1.你的企业是否需要开发新产品? 2.是否要为现有产品拓展新通路与新客户? 3.有必要收购其它企业吗? 4.与竞争者的成本相比如何？ 5.有什么生产力提升方案，可以改善成本状况? v在界定成长机会时有一项有用的工具，那就是市场区隔标示(market segmen
46、t mapping)。这一工具相当简单，任何企业都可应用，有许多消费性商品公司就因而获益颇大。,计划执行过程中的阶段性目标为何?,阶段性目标能将策略计划拉回现实世界。如果执行计划时无法达到阶段性目标，领导人就该检讨策略是否有错。 良好的策略计划具有弹性。每年规画一次的作法可能相当危险，尤其是那些循环周期短的产业，市场不可能等在那里，配合你所规画的进度。 定期的期中检讨可以协助你认清现况，以及该注意哪些半途出现的因素，这也是企业领导人为何该从头就参与计划的另一项原因。,是否能兼顾短期与长期的平衡?,1.策略规画的进行必须实时进行，以反映出竞争环境与企业本身强弱势的变化，这也表示任务应该区分出短至
47、中期、以及长期任务。 2.如此一来，计划就更能符合实际-思考该如何在短、中期获致成果，以为未来的发展奠定基础。 3.追求短期与长期的平衡，乃是策略计划的重要部分。 4.一个不触及短期内成本、生产力与人员等课题的计划，可能会加剧执行中途的不测风险，甚至使长期目标难以达成。,你所提出的计划，既要播种、又要能丰收，不但能达成短期财务目标，也能够长期延续企业的寿命。,企业面对的关键性课题为何？,每间企业都会面对好几项关键课题，如果处理不当，可能会对企业造成重创，甚至使它无法把握新契机或达成日标。 如何处理这些课题，往往需要一番研究与思考。如果策略计划中能提及这些关键课题，等到实际评估这项策略时就比较容
48、易将焦点集中于相关的准备与对话上。 许多策略之所以会落到失败的下场，便是未曾提出正确的关键课题。,策略计划包含的是具体而清晰的理念，而不是什么数字游戏。,五 营运流程： 与策略流程、人员流程连结,策略流程 界定了企业希望行进的方向， 而人员流程 则界定哪些人该参与其中。 至于营运计划 则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。,后续追踪三步骤,寄上备忘录：一项有效的做法就是致送每位与会者一份备忘录，将敲定事项的细节摘要列明。 事先规画应变之道：执行力强的公司可以立即将应变计划付诸实施，之所以能具备这样的能力，是因为事前即已思考过相关问题，而且多年来一直反复练习这一流程。 每季进行检讨：每季检讨可以协助维持计划不致脱节，同时强化各单位问的同步性，也让领导领导人清楚了解哪些人对业务掌控得宜，哪些人出了问题，又需要什么协助。,
