1、第九章 企业职能设计 第一节 企业职能组织设计概述 第二节 职能组织结构模式 第三节 企业职能组织结构模式选择,第一节 企业职能组织设计概述有效灵活的组织结构是组织适应环境变化，谋求生存 发展机会，在日益激烈的竞争环境中赢得优势的保证。,案例：三株公司三株在辉煌时期拥有的财富中有五项国内第一： 最大的顾客群、最全的营销网络、品牌在保健品行业排在 第一位、营销人才最多、销售额列保健品行业第一。无成本广告模式/企业电视形象片/专家义诊/患者见证 发展轨迹：93年 30万 100多人94年 1亿95年 20亿96年 80亿97年 70亿 15万员工93年成立注册资金为30万元，97年的净资产48亿，
2、并且资产负债率为0。组织结构从长颈鹿到恐龙引进日本企业的模式成立了制造中心、营销中心、财务中心、组织认识中心-四个轮子的框架结构。横成立了总部，省、地区、县（市）、乡（镇）和村。纵1997年在地区一级设立300多家子公司、县级设立2210个办事处、乡镇设立13500个工作站。,一、职能组织设计的必要性企业职能设计：设计一套符合企业需要的职能组织 结构。古典管理学把组织作为企业管理的一项基本职能。现代管理强调组织是有效管理的重要手段，职能组织结构是实现企业战略的组织保证。新中国成立初期，我国国有企业的职能组织体制是按照苏联模式来建立的，这套企业职能组织体制机构有两个特点： （1）根据计划经济体制
3、的要求建立的。具有封闭、全能、执行、集权等特征。 （2）它是按传统的组织理论建立的。存在分工过细、部门多，协调不够，“扯皮”多等缺陷。总特征：机构臃肿、用人太多、分工过细、效益低下、负担沉重,二、职能组织设计的内容和程序 （一）职能组织设计的内容静态组织设计企业职能组织结构的设计动态组织设计企业职能组织结构正常运行所需各项管理制度和方 法的设计职能组织设计的三种情况：新建企业原有职能组织结构出现较大问题或企业的目标发生变化职能组织结构需进行局部的调整和完善。 （二）职能组织设计的程序,1.设计原则的确定2.职能分析和设计3.结构框架的设计4.联系方式的设计5.管理规范的设计6.人员配备和训练7
4、.激励制度的设计8.反馈和修正 三、职能组织设计的原则（现代组织设计的一般原则）1.目标明确化； 2.分工协作； 3.精干高效；4.因人设职与因事设职相结合；5.统一指挥； 6.责权一致；7.有效管理跨度和管理层次； 8.集权与分权相结合；9.稳定性与适应性相结合； 10.效率,四、组织结构设计 组织设计的任务：是建立组织结构和明确组织内 部的相互关系设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位 结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。 1、组织结构图组织结构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。所谓部门是指具有独立职能的工
5、作单元的组合。在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。,2、部门职能说明书部门名称：市场部 上级部门：营销中心下属部门：无 协作部门：销售部、客户服务部 部门本职：市场信息调研、营销策划、广告宣传和市场 管理 部门宗旨：为企业经营管理提供准确的市场信息并为销 售部门提供促销支持 3、岗位结构图岗位是由一组有限的工作集合而成的。与岗位相对应的是责任与权力。在设计组织权力结构时，组织岗位图是非常有用的，它表 明了组织中的各种岗位及其岗位之间的权力关系，如图，每一 个岗位用方框表示，权力关系用直线、虚线表示。,根据组织
6、目标，可确定必须进行的各项工作，根据各项工作的性质与工作量大小，可设计出相应的岗位，再根据各岗位工作量大小，可确定各岗位所需编制（每个岗位的人员数量）。管理者的人数则可根据管理者的管理幅度与组织规模确定。管理幅度是指一个管理者可有效管理的直接下属数。受管理者的能力、下属的素质、下属工作规范化程度、环境等的影响。4、岗位职责说明书直接责任,5、其他 （1)岗位工作方法一个岗位中所包含的各项工作应如何操作的方法或步骤； （2)岗位工作标准每项工作要求做到怎样的程度； （3)业务流程组织中的各项业务如何进行，在这一项业务中各相关岗位各自的职责是什么，相互之间的关系怎样； （4)管理标准组织如何来监督
7、每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。,第二节 职能组织结构模式,纵向组织结构设计在纵向上应当设置多少个管理层次以及这些层次之 间的相互关系 横向组织结构设计在横向上要设置多少个管理部门以及这些部门之间 的相互协作关系 一、传统的组织结构传统企业组织结构是指企业演化早期阶段中的业主制企业和合伙制企业的内部管理组织结构。,传统组织结构的特点：没有中间管理层或者说中层管理人员微乎其微。绝对集权.集中于所有者个人或群体。企业经营职能初步分化。企业缺乏升迁制度。组织的目标是力求控制企业。 二、现代组织结构一般地说，现代企业的组织结构包括三种基本形式，即 U型结构、H型结构和M型结
8、构。 （一）U型结构（Unitary Structure）也称“一元结构”，是现代企业最为基本的一种组织结 构。企业内按照生产经营程序设置生产、销售、研发、财务 、供应等职能部门。企业管理职能的水平分化与垂直分化产 生了管理的职能部门与管理层级，它们构成了企业U型组织结 构的基础。,1. 直线结构（Line Structure）,特点：直线指挥。一层一层下达。每个单位或人只向一个上级负责。责权利明确。简洁明了。 2.职能结构（Functional Structure）,职能部门,管理部门,特点：按照组织的任务和管理职能划分部门和设置结构， 实行专业化分工，以加强作业管理。这种组织结构把管理部门
9、和管理人员分为两类，一类是 直线指挥结构和管理人员；一类是职能参谋机构和管理人员。 直线管理人员拥有对下级指挥和命令的权力，并对主管工作 全面负责。职能参谋机构是直线管理人员的参谋和助手，无权直接对下级发布命令进行指挥，只能在业务范围内提供建议和进行业务指挥。 4.直线职能制（ Line Functional Structure） 优点：分工严密，各个职能部门的职责容易明确规定每个部门实行专业分工，可以有较高的工作效率 缺点：高度集权，中层管理人员只起“上传下达”作用，影响企业决策的灵活性和敏感性。高层领导的协调工作量大，容易陷入日常事务。,高级主观作为各种专家，几乎总是从其自身的专业 和部门
10、的立场来评价总公司的政策，因此公司政策的制定 或计划的编制通常是有利益关系的各方协调的结果，而不是 根据公司全盘需要而作出的反应。各部门主管属于专业职能人员，不易从内部培养出全面 的管理人才。 适用于：中小型企业及产品品种比较单一、市场销售情况比 较稳定的企业。,工厂为生产成本中心，只负责接订单生产，为降低成本提高生产效率而努力。,多事业部结构示意图,事业部的划分有几种类型：按照产品大类划分，有产品事业部。按照地区划分，有地区事业部。按照产品、地区两类同时划分。 M型结构的基本特征：M型结构下可包含U型结构。M型结构是集权与分权相结合的结构，总部重大决策集权，日常经营则分权，具有较强的稳定性和
11、适应性，能充分调动各事业部对经营管理的积极性。M型结构实现了层级制与市场机制的有机结合。总体是层级的，内部是准市场交易。M型结构使公司高层摆脱日常经营，可考虑战略问题。M型结构具有信息优势。M型结构有利于加强协调与控制。M型有利于培养出全面的管理人才，对于经理阶层的职业化以及随之出现的管理权与所有权的分离具有重要的推动作用。,缺点：总部与事业部信息不对称可能加剧；不利于事业部之间横向联系；事业部间协调困难；机构重复，管理成本上升。 （三）子公司制分权制为控股公司结构。H型公司中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所以从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独
12、立的利润中心和投资中心。 H型结构是实行公司内部分权的一种形式。母公司的控制权仅仅限于估价各子公司的财务绩效，调配资金，买进卖出子公司股票调整规模与业绩。控股公司是企业集合，由母公司资金投资为纽带。控股公司可以通过股份控制多少来使子公司遵守公司的整体利益。,控股公司母体内部仍有管理架构。据控股公司所从事活动的内容，可将控股公司分为 纯粹控股公司（Pure Holding Company）和混合控股公司（Mixed Holding Company）。 纯粹控股公司运行特点：设立的目的只是为了掌握公司的股权。不直接从事生产经营。通过拥有的股权来影响被控制公司的决策与运行。母公司内部管理简单，人员不
13、多。 混合控股公司运行特点：既从事股权控制，又从事某种实际业务经营。设立的目的不仅为了股权还有战略目标。股权控制与直线指挥两者并存。母公司内部管理较为复杂，人员较多。,H型结构的优缺点： 优点：使子公司保持了较大的独立性和自由度。规避、分散风险。 缺点：公司战略计划难以实现与贯彻。缺乏统一指挥的力量。子公司难以利用总部参谋人员。各子公司成立股东大会等相应机构，增加管理成本。母公司投资协调困难。H型结构典型为：美国洛克菲勒（John. D. Rock Feller）的 标准石油公司（Standard Oil Company）,补充：1.分公司和子公司的区别：分公司不是独立法人，分公司的特征具体表
14、现为：a、没有自己的独立财产，其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分，列入总公司的资产负债表中；b、不独立承担民事责任；c、不是公司，它的设立不续依照公司设立程序，只要在履行简单的登记和营业手续后即可成立；d、分公司没有自己的章程，没有董事会等形式的公司经营决策和业务执行机关；e、分公司名称，只要在总公司名称后面加上分公司字样即可。,2.母子公司关联交易问题 案例：上市公司向关联方提供担保、贷款和资金的数量远远 大于关联方向上市公司提供的担保和资金额，大大增加了 上市公司的财务风险。譬如，1995年以前的ST猴王还算一家绩优公司，经历 1999年每股亏损0.20元后，2000年中报时每股仅
15、亏1分钱， 且账面负债率仅为62，ST猴王的处境似乎不算太糟。但 是，时隔半年，猴王集团申请破产，这使猴王A对猴王集团 8.9亿元债权和2.44亿元担保面临巨大坏账风险，只有9.34 亿元总资产的猴王A由于严重资不抵债，将处于被摘牌的危 险境地。,（四）U型结构与M型结构进一步演变 1.超事业部制也称执行事业部制，在企业规模超大型化的情况下，总 公司要对下属数目众多的事业部进行直接领导显得十分困难， 因此，在事业部与总公司之间增设一级机构，对关系较密切 的几个事业部进行统一领导，以搞好共同性的产品开发、市 场开拓、售后服务等，避免过于分权带来低效率与浪费现象。案例：美国通用电气公司1978年的
16、组织结构就是一种超 事业部制。,2.模拟分散管理制某些企业一方面规模很大，不易采用U型结构，另 一方面，又因其本身的生产过程具有很强的整体性或连续性 而不能采用真正的M型结构，于是按生产区域或其他标准把企 业划分成如干个“组织单位”，并把它们视为相对独立的自 主经营单位，给予较大的自治权，并进行模拟的独立核算与 自负盈亏，以改善经营管理。一些大型的化工企业、钢铁联合企业、铝业公司、水泥 企业、造纸业等的组织结构。,模拟分权结构示意图,3.矩阵结构（Matrix Organization）矩阵结构是U型结构的一个变种，它在原来的U型结构基础上，再建立一套横向目标系统，把按职能化分的管理机构（生产
17、、销售、技术）与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来，使用一名小组工作成员既与原职能部门保持业务和组织上的垂直联系，又与按产品或项目划分小组保持横向两系，形成一个矩阵。,矩阵结构优点：加强职能部门的横向联系；对外界压力反映灵活；集中调动资源完成任务。 缺点：双重领导使下属无所适从（项目经理与部门经理）；领导责任不清；决策延误。案例：美国通用动力公司航天分公司的组织结构,美国通用动力公司航天分公司组织结构,多国矩 阵制组织 结 构 图,多国矩 阵制组织 结 构 图,首席执行官,德国,拉丁美洲,西班牙/葡萄牙,塑料产品,玻璃纤维产品,绝缘产品,电工产品,钢铁,4.虚拟企业（virtual
18、 corporation)利海大学的艾柯卡研究所提出虚拟企业是由多个企业群体基于市场机遇而结成 的一种动态性联盟，作为一种网络化组织形式，它是 介于“市场”与“企业”之间的一种交易形式。 经济意义：（1）降低交易费用（2）创造价值 特征：（1）动态性（2）组织边界模糊化（3）信用利益关系（4）信息技术（5)相互依赖（各自的核心竞争力）（6）机会性 案例：NIKE公司、DELL公司,补充：组织结构演进的逻辑 1.经济学的看法新古典企业理论认为企业是个生产函数，忽视企业内部 组织结构特征，或干脆认为企业内部组织结构形式无足轻重。交易费用经济学认识到了企业内部组织结构的重要性， 对节约交易费用有效用
19、。不同的组织结构产生都是为了进一 步节省交易费用。威廉姆森将经济组织的逻辑在于节约交易费用的观点发 展为：有限理性（Bounded rationality）和机会主义 （Opportunity）的行为假设下，用区别对待的方法使各种 交易与各种规则结构相关联。“有限理性”就是“主观上追求理性，但客观上只能有限 地做到这一点”。“机会主义”则是不诚实地追求私利。经济组织的逻辑可描述为“组织经济活动以使在有限理性 基础上达到最经济，同时保障在争议中的交易免受机会主义之 害”。,“滥竽充数“ “搭便车”现象,2.管理学的看法组织结构的演进是组织为了适应环境的变化，组织 内生产经营要求及人员素质变化，提
20、高管理效率，提高 人的积极性，降低管理成本的一种自我调整。企业对组织结构的选择与设计服从于企业的价值观， 领导者的领导风格和企业生产经营的特点。今天企业组织结构的变化还与信息技术的发展、企 业内信息管理系统采用有关。GE公司的组织扁平化改造， 既是企业发展的需要，又是信息管理系统采用后组织结 构的必然变化。,第三节 企业职能组织结构模式选择,主要考虑因素：一、环境和经营战略二、企业的工艺技术特点及规模三、企业的发展历史四、基础工作及控制技术五、管理人员的状况,状态1、稳定简单的组织环境,状态3、稳定复杂的组织环境,机械性结构；规范，集权化 部门很少 无整合作用 很少模仿 当前经营导向,例如:食
21、品加工企业,机械性结构；规范，集权化 部门很多，某些跨越边界 很少整合作用 某些模仿 某些计划,例如:保险公司,大学,状态2、动荡简单的组织环境,有机结构，团队，参与性，分权化 部门很少，边界跨度大 很少整合作用 模仿迅速 计划性导向,例如:时装,玩具企业,状态4、动荡复杂的组织环境,有机结构，团队，参与性，分权化 很多不同的部门，广泛的边界跨越 很大的整合作用 广泛的模仿 广泛的计划、预测,例如:电子,通讯,环境与组织结构的特点,案例：A制造公司A制造公司生产管理天然气管线的控制阀，它约有1400名员工， 拥有一条业内闻名的控制阀生产线。然而公司在生产新型阀门上存 在许多问题。电子学、金属材
22、料学和流体控制理论的发展要求每一到两年 就要推出新产品。在A公司，这些新产品的出台通常会伴随着部门冲突和 争论。以正在进行中的CV305项目为例。和通常一样，研发组进行基本设计， 工程部将其转化为控制阀原型，材料部门为原型提供部件，并为开工生产 所需部件提供采购计划，生产部门制造并组装产品，市场部门负责销售。各部门领导对CV305未来的工作有不同的看法。市场部要求为研发提 供资料，使产品满足顾客的要求；生产部坚持设计应符合机器条件和制造 成本效率。事实上，它希望能加速该产品最终定型计划，这样它就可以获 得工具为标准生产作准备。而另一方面，工程部则希望放慢开发速度以保 证参数准确和能仔细地测试。
23、所有这些围绕CV305的争吵使部门经理们心情沮丧、无法沟通。研发和 工程部门对其研发计划保密，引起其他部门不满。更不幸的是，好几个部 门经理都是新手，没有新产品开发经验。执行副总经理张先生喜欢集权， 部门经理在作重大决策之前必须经他同意。但对于CV305来说，控制跨度如 此之大以至于她没有时间亲自管理CV305的每个细节。,11月1日，她收到了市场部领导的一份备忘录：CV305必须马上推向市场，这很紧急，因为我们的竞争对手早已 提供了此类精确控制产品。我们的三个销售人员报告说有一些忠实的 客户已经打算向竞争对手下定单。如果我们能让CV305在30天内准备投产， 我们还能够保持这一业务。否则，我们将面临失败。问题：1、在A公司，垂直和水平结构间的平衡点是什么？部门经理总是找执 行副总经理而不是相互之间寻求帮助是否合适？2、如果你是张先生，你将如何解决这一问题？如何在未来30天内为CV 305的生产提供便利条件？3、你有什么结构变革方面的建议，以便在未来的新产品开发中，防止 这些问题的发生？更小的控制幅度是否有帮助？成立负责协调CV305的项目 经理和任务组合有效果吗？,
