1、13:31,1,生产与运作管理 Production and Operations Management,13:31,2,目 录,第1讲、 绪论 第2讲 生产与运作战略决策 第3讲 生产运作组织方式与运作能力规划 第4讲 运作流程设计与工作设计 第5讲 质量管理与连续改进 第6讲 设施选址与设施布置 第7讲 供应链管理战略与设计 第8讲 供应链管理与电子商务 第9讲 案例 第10讲 库存管理 第11讲 生产运作活动的计划与控制 第12讲 MRP,MRPII与ERP 第13讲 JIT与精益生产方式 第14讲 服务运作管理 第15讲 全球运作,13:31,3,第1讲、 绪论,运作管理的基本概念 运
2、作管理的目标与基本问题 运作管理与企业其它职能之间的关系 运作管理的作用和意义 运作管理学的发展过程 现代运作管理的新趋势,13:31,4,什么是生产与运作活动？,把资源要素(投入)变换为有形产品和无形服务(产出)的过程 一个实体组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品和服务的过程 物质转换过程管理过程,13:31,5,13:31,6,什么是生产运作系统？ 使运作过程得以进行的手段 物质系统管理系统 什么是生产运作管理 是设计、运行和不断改进生产系统(及供应链)，以创造出具有竞争优势的产品和服务的管理过程 生产运作管理在企业管理和企业组织体系中的地位 决定着企业将投入转换为产出的效率(ef
3、ficiency)和效果(effective)，是企业竞争力的重要决定因素,13:31,7,1990 1992 1994 1996,1. 一致的质量 2. 及时的交货 3. 产品可靠性 4. 产品性能 5. 低价格9. NPI * 速度,1. 一致的质量 2. 及时的交货 3. 产品可靠性 4. 产品性能 5. 低价格8. NPI 速度,1. 一致的质量 2. 及时的交货 3. 产品可靠性 4. 低价格 5. 快速交货 6. NPI 速度,1. 一致的质量 2. 及时的交货 3. 产品可靠性 4. 低价格 5. 快速交货 6. 产品性能 7. NPI 速度,竞争的重点的变化:前五位的竞争成功关
4、键因素,* NPI：引入新产品的速度 *波士顿大学对美国212家公司连续10年的追踪调查,13:31,8,生产与运作管理的两大任务,13:31,9,生产与运作管理的目标,13:31,10,生产运作管理的基本问题,13:31,11,（1）产出要素管理,质量(Quality)保证和提高质量 时间(Delivery time)适时适量生产 成本(Cost)使产品价格既为顾客接受，又为企业带来一定利润 服务（Service)提供增值服务,13:31,12,产品质量和可靠性 (Product Quality and Reliability) 产品/服务质量和过程质量 工序质量对产品质量起着关键的决定作用
5、 制造企业中的增值服务作业 信息处理 ( Information processing) 问题解决 (Problem solving) 销售支援 (Sales support) 技术支援 (Field support),13:31,13,（2）投入（资源）要素管理,设施设备管理：保持足够、完好和灵活的生产运作能力,物料管理：以最经济的方法保证及时充足的物料供应,人力资源管理：有效、高效地配置和使用人力资源,信息管理：及时准确地收集、传递和处理必要的信息,13:31,14,（3）环境要素管理,环境（Environment)考虑对环境的影响问题,13:31,15,生产运作管理的层次： 生产运作的战
6、略决策 生产运作系统设计决策 日常运行决策,13:31,16,运作管理与企业其它职能之间的关系？,13:31,17,财务,企业各项职能之间的关系,13:31,18,运作管理的作用与意义,运作是企业创造价值的主要环节 企业的运作职能占用了组织的绝大部分财力、设备和人力资源 企业和企业之间的竞争最终体现在企业所提供的产品和服务上,企业竞争力的关键要素之一 提高劳动生产率是社会生产永恒的主题 创新和提高生产率是一个国家和企业竞争力的核心 生产率水平决定生活标准提高的速度 “收入增长靠创新，利润增长靠效率。”-杰克 韦尔奇,13:31,19,运作管理学的发展过程,泰勒的科学管理法福特制 日程计划库存管
7、理统计质量控制 (经典生产管理学),13:31,20,OR在生产管理中的应用各个单项管理分支的建立 生产系统的选择、设计和改造生产系统综合管理论（MRPII，JIT，OPT）生产管理理论在非制造业的运用运作管理信息技术给生产运作管理带来的变革 (ERP,供应链管理,敏捷制造,大规模定制),13:31,21,Historical Development of OM,1910s 科学管理运动和大量生产方式 代表人物：Frederick W. Taylor, Henry Ford 动作与时间研究 甘特图，EOQ 大量生产 ( Mass production ) 装配流水线 1930s 统计质量检验与
8、工业心理学 代表人物：Walter Shewhart, Elton Mayo 霍桑试验 (Hawthorne studies) 1940s 运筹学 代表人物：George B. Dantzig, 线性规划的单纯型方法,13:31,22,1950s 项目计划技术 计划评审技术 (PERT)，关键路线法 (CMP) 成组技术(GT) 1970s 物料需求计划与全面质量管理 代表人物：Joseph Olicky, W. E. Deming, J. M. Juran，石川馨 物料需求计划 (MRP) 全面质量管理 (TQM) 1980s 准时生产方式与柔性制造系统 代表人物：大野耐一，Eliyahu
9、M. Goldratt, McDonalds Co. 准时生产方式(Just-In-Time ) 柔性制造， CIM, FMS, CAD/CAM， 服务领域的工业化大量生产方式 最优生产技术 (OPT),13:31,23,1990s 业务流程重整与供应链管理 代表人物：Micheal Hammer, 业务流程重整 (BPR) 因特网，EDI, 电子商务 供应链管理 企业资源计划系统 (ERP) 2000 - 大规模定制 大规模定制 ( Mass Customization ) 敏捷制造 (Agile Manufacturing) 网络化 虚拟化 并行化 简洁化,13:31,24,生产系统柔性的
10、概念柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及在此基础上能够向顾客提供的产品范围。 生产系统柔性的度量 产品品种数 作业转换时间 (Setup time) 经济加工批量 不同种类零件数 通用性和标准化程度 产品零件表平均层数 不同种类工序数 操作工人掌握不同工种技能系数 盈亏平衡点占产能比例 最大生产能力平均利用系数,13:31,25,业务流程重整(BPR),业务流程重整的定义从根本上重新思考和彻底地重新设计业务流程，以获得在关键绩效上的戏剧性的改进，关键绩效包括：成本，质量，速度和服务。 业务流程重整的规则： 1. 识别核心流程及其与辅助流程的关系，集中重整核心流程 2. 按产出，
11、而不是按任务组织业务过程，建立端对端的流程团队 3. 使分散配置的资源就像集中控制的资源一样 4. 流程操作模版化 5. 在工作实施的地方设立决策点，将控制建立在过程中 6. 在信息来源处随时随地地一次性地获取信息 7. 运用 IT 简化和自动实现业务流程 8. 考核流程绩效 9. 遵循自然秩序 顾客越来越希望我们按他们的方式做事，而不是他们按我们的方式做事,13:31,26,现代生产运作管理的新趋势,现代企业所处的环境特征,全球化,市场需求：多样化，快速变化,技术进步： 日新月异,竞争：方式和种类空前增多,13:31,27,现代生产与运作管理的新特点,生产运作管理范围的扩大,多品种小批量生产
12、方式成为主流,信息技术给生产运作管理带来的变革,生产运作全球化的趋势,新型生产经营模式,跨企业集成管理供应链管理,13:31,28,第2讲 生产与运作战略决策,生产运作战略决策的基本概念 产品组合和进出策略 产品竞争策略与服务竞争策略,13:31,29,生产运作战略决策的基本概念,什么是战略？ 对战争全局的策划和指导，依据国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定 泛指重大的、带有全局性的或决定全局的谋划,13:31,30,什么是生产运作战略？,在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标 根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确定生产运作活
13、动以及生产运作系统的总的指导思想和决策原则 是在作业层制定的广泛的政策和计划，旨在最佳地利用公司资源支持公司级的长期竞争战略,13:31,31,13:31,32,运作战略决策的主要内容,产品决策 新产品选择 产品组合策略 生产进出策略 竞争策略（产品与服务） 生产运作组织方式决策 运作类型的划分 几种不同的生产运作组织方式 生产集成度,13:31,33,13:31,34,产品组合策略,13:31,35,如何进行产品组合？,分级加权法,成本效益分析法,13:31,36,13:31,37,产品寿命周期与生产进出策略,13:31,38,竞争策略,竞争策略的意义确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力
14、什么是竞争力？一个企业在自由和公平的市场条件下生产经得起考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。,13:31,39,成功企业的共同特点,抓住一个竞争优势 坚持其强项麦肯锡公司,13:31,40,把竞争重点放在何处？,13:31,41,服务运作与竞争策略,服务作业的类型 高接触型服务作业 接触程度度量：顾客在系统中接受服务的时间全部服务时间 低接触型服务作业 两种服务作业的区别 对于大多数服务来说：过程就是产品 服务的性质 1. 每个人都是服务专家 2. 服务不具有通行的标准，一切因人、因地、因时而异 3. 工作质量不等于服务质量 4. 服务既包含有形的属性，也包含
15、无形的属性 5. 高接触型服务是被体验的(experienced, “moment of truth” )，而商品是被消费的 6. 有效的服务管理要求懂得市场、员工和作业,13:31,42,Structuring the Service Encounter,设计服务组织需考虑的 4 个要素 1. 确认目标市场 -谁是我们的顾客？ 2. 确立独树一帜的服务理念-我们的服务如何与众不同？ 3. 制定服务战 略 -我们的焦点和服务组合是什么？ 4. 设计服务作业系统 -对于服务，过程就是产品 确定服务战略的焦点 服务战略开始于选择运营焦点 著名服务企业的运营焦点,13:31,43,著名服务企业的运营
16、焦点,13:31,44,三种典型的服务系统设计方法 生产线方法 McDonalds 的例子 自助服务方法 个别照料方法 服务管理的现代观点 服务利润链,13:31,45,Service Profit Chain,收入增长,利润增长,顾客忠诚,顾客满意,外部 服务 价值,员工忠诚,员工生产率,员工满意,内部 服务 质量,保持 重复购买依赖性,满足目标 按顾客需要定制,服务概念 一切为了顾客,工作场所设计 职务设计 服务手段和设施 员工甄选 员工奖赏和承认,重要的是建立顾客的满意和忠诚，从而使顾客不断地、重复地 购买有关商品和服务，形成终生收入流。,13:31,46,度量服务质量的主要指标： 获取
17、：方便的地点，方便的时间，方便的方式 沟通：语言通俗，表达准确 技能：员工拥有必备的技能和知识 礼貌：友好的，礼貌的，体谅人的 可靠：服务的提供具有一致性和正确性 响应：主动地、快速地响应顾客需求 理解：尽力理解顾客的需要并提供针对性的服务 安全：使顾客不感到疑虑和不安,13:31,47,服务企业通常采取三种措施控制服务质量： 大量投资于人员的甄选和培训 使服务过程标准化 监测顾客的满意度 改进服务效率的途径 提高服务人员的技能和工作强度 牺牲不重要的服务标准以增加服务业务量 使服务“工业化” 为某些服务创造产品的解决方式 重新设计服务过程 奖励顾客实行自助服务,13:31,48,服务运作与竞
18、争策略,服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同？,13:31,49,服务竞争策略之一：价格策略,服务价格难以采用以成本为基础的定价法 服务的价格取决于服务的价值而不是服务的成本 例：航空公司头等舱的价格是如何确定的？顾客是否愿意接受最低价的管理咨询服务？,13:31,50,服务竞争策略之二：留住客户策略,对于制造业来说，一个顾客可能8年才买一台电视；对于服务业来说，顾客一年内需多次，甚至每天都需要接受某种服务 开发一个新客户的费用是留住现有客户的35倍 现在的客户更聪明，信息更灵通，容易跑掉 长期留住客户有助于服务企业声望和信誉的积累,13:31,51,服务竞争策略之三：挽回失败策略,失败的服务
19、往往难以用制造业企业的“三包”方法来挽回 顾客至少需要12次好的服务体验才能抵消一次差的服务体验 公司收到一个顾客的抱怨意见，可能意味着还有19个不满意顾客因各种原因未抱怨 大多数公司将95的时间花在确认顾客抱怨的问题上，只有5的时间用来寻找顾客抱怨的原因 企业所做的消除顾客抱怨的50的努力使顾客更加不满意,13:31,52,生产与运作管理 Production and Operations Management,13:31,53,第3讲 生产运作组织方式与运作能力规划,生产运作类型的划分 生产运作组织方式的选择 运作能力的利用率 能力计划的决策方法 学习效应和学习曲线,13:31,54,生产
20、运作组织方式,生产运作组织方式的含义： 生产运作系统的结构及其运行方式 主要取决于什么？ 产品特点 运作技术 生产批量 标准化程度,13:31,55,制造业生产类型的划分及其特点,13:31,56,服务业运作类型的划分及其特点,1.按顾客的需求特性分类通用型服务专用型服务 2.按运作系统的特性分类技术密集型 劳动密集型 3.按顾客参与程度分类:高接触低接触,13:31,57,通用型/低接触 专用型/高接触按 航空，运输，金 医院，汽车等修运 融，旅游观光， 理业，技术服务作 娱乐，邮电通讯， 业系 广播电视统特 零售，批发，学 咨询公司，建筑性 校，机关，餐饮 设计，律师，会分 计事务所服务业
21、运作类型的划分,按顾客的需求特性分,技术密集,人员密集,13:31,58,两种基本的生产运作组织方式,工艺对象专业化(process focused) 围绕生产工艺组织资源。以工艺为中心组织设备、人员等生产运作资源，为每一个工序提供一个场地。一个工序完成产品所需的某一特定功能，集中了了同类设备、同类型工种的作业人员，从事相同或相似工艺方法的工作 产品对象专业化(product focused) 围绕产品组织资源。在同一个生产单位中，集中加工某一产品所需要的设备和不同工种的工人，完成一个产品所需的工序按照产品加工顺序排列，使该产品的大部分或者全部工艺都能够在该生产单位完成。,13:31,59,1
22、3:31,60,13:31,61,13:31,62,13:31,63,13:31,64,纵向集成与虚拟集成,13:31,65,纵向集成与虚拟集成（续）,13:31,66,纵向集成与虚拟集成（续）,13:31,67,生产运作能力的基本概念,一般定义：设施的最大产出率广义地讲：人员能力、设备能力和管理能力的总和 狭义地讲： 是一个系统在特定时间内可能达到的产出数量 实际生产能力取决于所生产的产品 企业内各个生产运作环节综合平衡后能够产出一定种类的产品或服务的最大数量,13:31,68,13:31,69,13:31,70,如何规划生产运作能力,1.能力究竟多大好? 2.能力的利用率多高为最好？利用率
23、=平均产出率/能力能力缓冲=1-利用率 3.不同行业、不同企业在能力缓冲上的不同考虑 4.能力扩大的时间与规模积极策略/消极策略/中间策略,13:31,71,13:31,72,13:31,73,能力短缺部分,能力闲置部分,预测需求,能力,时间,能力扩大的时间和规模中间策略,13:31,74,能力规划的辅助决策方法,如何估计未来的能力需求? 市场需求能力需求 需要采取哪些决策步骤？ 如何评价候选方案？ 定量/定性方法 难点：未来需求的不确定性,13:31,75,Chapter 7 Strategic Capacity Planning,7.1 Capacity Management in Ope
24、rations 生产能力的概念 (P. 264) 生产能力是一个系统在特定时间内可能达到的产出数量 实际生产能力取决于所生产的产品 战略性能力计划 企业资本密集型资源生产能力水平的选择，对企业的响应速度、成本结构、库存政策和管理方式产生关键影响例：松下电工执行总裁的困扰,13:31,76,规模经济(Economies of Scale) 随着工厂的规模和产量的增长，单位产出平均成本趋向下降 “ 生产率的提高和单位成本的降低，主要是来自通过能力在数量上和速度上的增加，而不是由于工厂或设备在规模上的扩大” 规模经济与经验曲线 (Experience Curve) 产品符合顾客需要 足够大的需求 范
25、围经济性 (Economies of Scope)与战略柔性 (P. 272) 以比单独生产成本更低的方式生产多种产品的组合，它要求在不同产品线之间快速转换大规模定制试图实现二者的结合,13:31,77,增加生产能力应考虑的因素 保持系统各部分的均衡 增加产能的频率 利用外部资源 消除瓶颈 (Bottleneck)环节 最大限度利用瓶颈环节生产能力原则 外包 (Outsourcing ) 决策树方法 (P. 276, Example 7.2) 考虑资金的时间价值 NPV法和内含报酬率法 (Internal Rate of Return, IRR ),年金折现,终值折现,13:31,78,Pla
26、nning Service Capacity 服务能力对时间和地点的依赖性 时间 - 服务不能储存起来供以后之用 地点 - 服务场所必须靠近顾客，单一场所的服务能力不可能很大 经验表明，服务能力一般利用到最大能力的70%为宜 通过多场所的方式扩张服务能力 特许经营 创业阶段 特许经营阶段 大多数试图既增加新业务，又向外扩展的企业都归于失败 服务成长矩阵 成长阶段 成熟阶段,13:31,79,学习效应和学习曲线,什么是学习效应？一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。,13:31,80,13:31,81,学习曲线的基本规律,生产
27、第n+1个产品所需的直接劳动时间总是少于第n个 累积生产数量每增加一倍，所需直接劳动时间就减少一个固定的百分比(学习率) 时间的减少服从指数分布,13:31,82,两种学习效应,个人学习,组织学习,13:31,83,学习曲线的运用,帮助企业较精确地估计对生产能力的需求，制定相应的能力计划 帮助企业制定成本计划(根据学习效应，估计随着累积产量的增加成本降低的可能性) 制定竞争策略,13:31,84,13:31,85,运用学习曲线的几个注意问题,影响企业学习效应的主要因素之一：生产运作是以设备速率为基础，还是以人的速率为基础 影响企业学习效应的主要因素之二:产品的复杂性 资本投入的比率也会影响学习
28、曲线的变化 不能盲目接收产业的平均学习率,13:31,86,生产与运作管理 Production and Operations Management,13:31,87,第4讲 运作流程设计与工作设计,生产运作流程的基本概念 生产运作流程的构成要素及其设计 工作设计与工作研究的基本概念 个人的工作方式 小组的工作方式 企业组织的工作方式,13:31,88,生产运作流程的基本概念,生产运作流程： 能够把一定投入（input)变换成一定产出（output)的一系列任务，这些任务由物流和信息流有机地连接在一起。 生产运作流程的选择设计： 选择和设计把投入变换成产出所需的资源、资源的组合方式、任务的进行
29、方式、物流和信息流的流动方式等,13:31,89,物流,包装,原材料,WIP,完成品,数据& 计划,信息流,市场需求，订单,13:31,90,生产运作流程的构成要素,投入 产出 任务 物流和信息流 库存,13:31,91,流程的节拍、瓶颈与空闲时间,13:31,92,45分钟/100个,30分钟/100个,45分钟/100个,流程的生产能力及其平衡,13:31,93,生产周期,13:31,94,包括包装工序的生产周期,13:31,95,工作设计与工作研究的基本概念,将生产任务或业务进行分解，把适当的工作内容分配给适当的工作者，然后以适当的形式将他们组织起来，以实现工作的协调和总任务的完成。 把
30、工作中不合理、不经济、混乱的因素排除，寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的生产率。,13:31,96,决定如何有效地组织生产运作过程。 以内函方式提高效率。 “work smart , not hard” 。,目的,13:31,97,如何设计个人的工作方式？,泰勒的科学管理方法 时间与动作研究 工作标准 作业测定 工作设计中的行为理论 工作扩大化 ( job enlargement ) 工作职务轮换 ( job rotation ) 工作丰富化 ( job enrichment ),13:31,98,如何设计小组（团队）的工作方式？,13:31,99,传统工作方式与团队工作方式的对
31、比,13:31,100,如何设计小组（团队）的工作方式？,问题解决式团队(Problem -Solving Team) 例：QC小组 特定目标式团队(Special-purpose Team) 例：美国开利公司压缩机厂的产品开发组 自我管理式团队(Self-Managing Team) 例:IBM的集成电路板工厂,AT&T的租赁公司,13:31,101,如何设计企业组织的工作方式？,13:31,102,BPR的宗旨,“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运作基准，对工作流程进行根本性地重新思考，并彻底改革” 从根本上重新思考和彻底地重新设计业务流程，以获得在关键绩效上的戏剧性
32、的改进，关键绩效包括：成本，质量，速度和服务。 拆除人为设在市场、研发、生产、销售、财务、人事和其它工作之间的围墙，使各项工作齐头并进，以加快企业对市场的反应速度,13:31,103,BPR的出发点 对劳动分工论的反思,建立在详细分工基础上的工作方式有很多弊病 管理的间接费用急剧增大 部门主义泛滥 整体意识变得淡薄,13:31,104,如何进行BPR?,13:31,105,业务流程重整的规则：,1. 识别核心流程及其与辅助流程的关系，集中重整核心流程 2. 按产出，而不是按任务组织业务过程，建立端对端的流程团队 3. 使分散配置的资源就像集中控制的资源一样 4. 流程操作模版化 5. 在工作实
33、施的地方设立决策点，将控制建立在过程中 6. 在信息来源处随时随地地一次性地获取信息 7. 运用 IT 简化和自动实现业务流程 8. 考核流程绩效 9. 遵循自然秩序 顾客越来越希望我们按他们的方式做事，而不是他们按我们的方式做事,13:31,106,如何进行BPR？,把工作任务组合进首尾一贯的工作流程中去 把数项工作或业务重组,合并为一 工作流程的各个步骤按照其自然顺序进行,打破直线化的工作流程,可以交叉或并进 工作超越组织界限,在最适当的场所进行 为同一工作设置若干种进行方式 只在有经济意义的时侯才进行管理,尽量减少检查,控制,调整等不增加价值的活动,13:31,107,信息技术在BPR中
34、的重要作用,13:31,108,BPR的案例之一：IBM信用公司,问题的提出：为什么一项业务的平均处理时间那么长？ 7天,13:31,109,IBM信用公司,原来的分工方式建立在一个十分隐蔽、但根深蒂固的错误前提之上 考虑到了最复杂的申请案件，按照最复杂的情况设计流程,13:31,110,IBM信用公司,结果：业务处理时间：7天4小时业务处理量： 增加100倍（不是100）！ 要点：不是考虑“如何改进利息计算方式、信用调查方式”、等等，而是考虑“如何改进融资流程”,13:31,111,BPR的案例之二：福特汽车公司,问题的提出：为什么我们要这么多人来做这项工作？ 500人?,13:31,112
35、,福特汽车公司,要点： 不是以组织为再造对象，而是以流程 “28”法则的适用 流程改变的结果必然形成与该流程相适应的组织形式 信息技术在其中的重要作用,13:31,113,从业务流程重构到企业重构,13:31,114,BPR参考文献,Hammer,Michael, The Reengineering Revolution, Harper Business, 1995 Eisner, Howard, Reengineering Yourself and Youe Compony:From Engineer to Manager to Leader, Artech House, 2000 张金成，
36、再造工程：企业竞争力的新支点，天津人民出版社，1996 芮明杰，再造流程，浙江人民出版社，1997,13:31,115,工作研究,指运用系统分析方法把工作中不经济,不合理,混乱的因素排除,寻求更好,更经济,更容易的共走方法,以提高系统的效率.5W1H”分析法提出问题 “四巧”技术(ecrs)进行改进,13:31,116,5W1H”分析法,WHY: 为什么这项工作是必不可少的 为什么这项工作要以这种方式这种顺序进行 为什么要为这项工作制定这些标准 为什么完成这项工作需要这些投入 为什么这项工作需要这种人员素质 WHAT:这项工作的目的何在? HOW:这项工作如何能更好地完成 WHO:和人是这项工
37、作的恰当人选 WHERE:何处开展这项工作最恰当 WHEN :何时开展这项工作最恰当,13:31,117,四巧”技术(ECRS),Elimination:取消:对任何工作首先要问为何要干,能否不干: 取消所有可能的工作,步骤或动作 减少工作中的不规则性 取消工作中一切怠工和闲置时间,休息除外 Combination:合并:如果工作不能取消,考虑能否于其他工作合并 Rearrangement:重排:对工作顺序进行重新排列 Simplification:简化:工作内容,步骤,动作等方面的简化,13:31,118,生产与运作管理 Production and Operations Managemen
38、t,13:31,119,第5讲 质量管理与连续改进,连续改进的基本思想 质量成本与连续改进 质量管理的两大类工具 连续改进的其它工具 服务质量管理的特殊性,13:31,120,连续改进的基本思想,任何一个组织，在任何环境下，都有改进的余地 改进的对象：产品与服务质量，生产周期，库存水平，工作效率，业务流程，. 贵在“连续”，贵在“全员参与” 找到一个天才、他有一个“绝招”一下子带来10的改进几乎是不可能的；但是发动100个员工，每人取得0.1的改进是可以做得到的,13:31,121,质量成本与连续改进,什么是质量成本？,为确保达到满意质量而导致的费用和 没有获得满意质量而导致的损失,13:31
39、,122,质量成本的构成,预防成本,鉴定成本,内部缺陷成本,外部缺陷成本,13:31,123,不同时期解决质量问题的成本曲线,13:31,124,各种质量成本之间的关系,13:31,125,质量管理的两大类工具,统计质量管理方法“QC”七种工具 “企业内95%的质量管理问题，可通过活用这七种工具而得到解决” 石川馨 组织性质量管理方法/PDCA循环,13:31,126,QC七种工具之一:统计分析表,13:31,127,QC七种工具之一:排列图,13:31,128,QC七种工具之一:因果分析图,13:31,129,QC七种工具之一:直方图,13:31,130,QC七种工具之一:散布图,13:31
40、,131,QC七种工具之一:控制图,13:31,132,组织性质量管理方法,PDCA循环 全面质量管理（TQM) ISO9000质量保证体系,13:31,133,连续改进的其它工具,5W1H分析法 ECRS（四巧）技术 流程图 人机联合分析,13:31,134,13:31,135,5W1H分析法（续）,13:31,136,13:31,137,服务质量管理的特殊性,不同的定义方法 服务质量主要取决于顾客的评价，而不是企业内部标准产品质量：产品符合规定要求的程度服务质量：顾客所期待的服务与实际所感受到的服务的一致性 服务质量难以使用精确的定量描述,13:31,138,不同的评价方法,只有一部分服务
41、质量可由服务提供者来评定，其余的只能通过顾客的体验、感受来评价 顾客对服务质量的评价不完全取决于一次体验，往往需要很长一段时间，往往是在接受了竞争对手的服务之后 同一服务，不同的顾客有不同的评价,13:31,139,不同的管理控制方法,服务质量不可能在“出厂前把关” 服务中的质量问题难以“返修”，必须“第一次就把事情做对” 员工的工作态度和技能培训十分重要 可定量控制与不可定量控制 服务质量的动态性极强，必须不断改进，尤其是在竞争对手改进以后,13:31,140,13:31,141,生产与运作管理 Production and Operations Management,13:31,142,第
42、6讲 设施选址与设施布置,设施选址问题的基本类型 供应链结构与设施选址决策 制造业和服务业在设施选址上的不同考虑 因特网给设施选址带来的变化 设施选址的决策支持方法 设施布置的基本问题和基本类型 设施布置的一些方法,13:31,143,设施选址问题的基本类型,设施 使生产运作过程得以进行的硬件手段的集合设施选址 运用科学的方法决定设施的地理位置,13:31,144,设施选址问题的基本类型（续）,13:31,145,设施选址的重要性,事业开始或扩大的第一步 设施位置对日后的生产运作成本、服务质量有极大影响 选址不当的后果难以通过日后的加强管理来弥补 随着经济的发展，当今国内外众多企业都面临着重新
43、选址的问题,13:31,146,供应链结构与设施选址决策,每一设施的作用？ 每一设施的位置？ 每一设施的能力规划和任务分配？ 每一设施的目标市场和资源来源？,13:31,147,设施选址决策的影响因素分析,宏观 政治 战略 技术 基础设施 竞争 物流 运作,13:31,148,供应链结构与设施选址决策( 续）,Phase I: supply chain strategy,Phase II: regional facility configuration,Phase III: desirable sites,Phase IV: location choices,competitive strat
44、egy,Internal constraints,Global competition,Production technologies,Competitive environment,Production methods,Operations costs,Tariffs and tax incentives,Regional demand,Political, exchange rate and demand risk,Avaiable infrastructure,Logistics costs,13:31,149,服务业设施选址的特殊考虑因素,对最终市场的接近与分散程度 设施周围的人群密度
45、、收入水平、交通条件 与竞争对手的相对位置：避开还是靠近？ “聚集效应”：受聚集于某地几个公司吸引而来的顾客总数，大于分别被吸引到散处于不同地方的公司的顾客总数,13:31,150,因特网给设施选址带来的变化,远距离服务设施集中化 配送中心位置和功能的改变：,13:31,151,设施选址的具体方法,13:31,152,设施布置的基本问题,在一个给定的设施范围内，对多个经济活动单元进行位置安排 经济活动单元：需要占据空间的任何实体,13:31,153,设施布置的四个问题,1、应包括哪些经济活动单元？2、每个单元需要多大空间？3、每个单元空间的形状如何？4、每个单元在设施范围内的位置(相对/绝对)
46、？,13:31,154,影响经济活动单元构成的因素,13:31,155,设施布置的基本类型,工艺对象专业化布置(process layout) 产品对象专业化布置(product layout) 混合布置(hybrid layout) 固定布置(fixed layout),13:31,156,13:31,157,13:31,158,混合布置,一人多机(OWMM)（教材P.229) 成组布置（教材P.231) 生产单元（Analog Devices),13:31,159,13:31,160,要注意的几个问题,设施布置对所需投资的影响 物流因素在设施布置中的重要性 设施布置的柔性 人的因素工效学的
47、观点,13:31,161,设施布置的方法之一 从物流合理的角度,基本思路：物料搬运占生产周期和生产成本的比重很大； 尽量使物流量较大的经济活动单元靠近，以减少搬运距离和搬运量；尽量使经济活动单元的排列有利于物流顺畅,13:31,162,如何确定各单元之间的相互关系？,物料从至表(from-to matrix)关系重要程度分类表 （REL chart),13:31,163,13:31,164,13:31,165,如何做出初步布置方案？,反复试行法负荷距离法模拟试验法数学规划法计算机辅助布置方法(ALDEP, CRAFT),13:31,166,办公室布置的基本思路 主要考虑因素是什么？,13:31
48、,167,几种基本模式,封闭式办公室 开放式办公室 组合办公模块 活动中心 “远程”办公,13:31,168,生产与运作管理 Production and Operations Management,13:31,169,第7讲 供应链管理战略与设计,供应链管理的基本概念和意义 供应链管理的基本理论 供应链管理与企业竞争力 供应链战略与设计,13:31,170,供应链管理的基本概念和意义,什么是供应链？ 供应链是由原材料零部件供应商、生产商、批发商、零售商等一系列企业所组成。原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成一个完整供应链的全部活动。,13:31,171,13:31,172,什么是供应链(续）？任何一个企业，都是由多个企业形成的相互联系、相互作用的“链”或“网”中的一份子。在它们的全部行为中，至少有一部分是作为其它企业的用户或供应商。,13:31,173,13:31,174,13:31,175,Supplier,Customer,Customers Customer,
