1、台湾企业人才的选育用留之道浙江企业人才战略研讨会续一 钟威廉：各位来宾，各位朋友，大家晚上好！首先感谢浙江远志成长为我们精心策划的活动，让我个人很荣幸有这个机会从台北来到这里和各位总裁朋友们面对面、近距离地相互交流和学习，在开始讲座之前我想占用各位两分钟的时间，把我个人给各位做一个简单的自我介绍。我是 1954 年出生于台湾省一个西南部的一个小县城，各位很奇怪，上课怎么会讲这样一个小县城呢？因为在这个小县城诞生了一位我们华人最喜爱的名歌手，就是邓丽君，小时候因为个子长得很娇小，老师就安排我和邓丽君在一起学习，长大之后，她朝着她个人的人生发展，取得了不错的发展，我自己研究管理学，从日本留学回来以
2、后，我就继续从事管理工作，在 20 多年的管理工作当中，让我有更多的机会和企业的领导、高层的管理干部们共同分享企业经营取得阶段性成功的喜悦，但是也让我和各位管理干部们共同来分担碰到管理瓶颈时的焦虑和不安，祖国大陆开放已经 28 年，在改革开放的过程中，给了多数国型企业一个很好的发展机遇，多数企业都能够努力拼搏，应该说完成了第一阶段的实践，在上项目、拼规模的过程当中，企业的规模不断扩大，组织结构包括业务的链条，包括管理的跨度，会让我们普遍感觉企业的管理让我们最头痛的应该是人事的管理，我们面对企业多种的资源，设备也好、原材物料也好，这些管理可以透过管理科学的手段由我们来一一解决，但是人这个资源我们
3、怎么用一种既哲学又人性、既科学又合理的方法来把它好好地做资源整合之外，还可以把人的潜力开发，让它发挥到淋漓尽致，这个问题就摆在我们中高层的管理面前，亟待着我们来解决。在台湾有多数的企业基本上从家庭作坊一直到中型企业，到大型、到跨国际的竞争，取得了不错的成果，在整个产业竞争当中到底台湾的企业是用什么样的方法，使得能够对自己企业经营的产业结构、管理的模式进行调整，同样是在我们中华文化之下，我们两岸应该有共同之处，到底台湾的企业又如何用另外一套方法把人力资源的整合做到战略的制定，到有效的人事管理，最终能够取得最好的成果，在今天的讲座时间里我将把我个人在 25 年的过程当中，伴随地方台湾企业从家庭作坊
4、到世界级的竞争，包括祖国大陆从改革开放到今天我参与的国有企业的改制，到中外合资企业的成立，再到外资企业进入中国，到我们民营企业的崛起，我很荣幸地虔诚地参与这个全过程，希望通过今天晚上的交流，能够把我个人所涉及的案例拿来给各位分享。提到台湾的产业竞争力，我们必须追溯到 1970 年代的中期，在蒋经国制定了全球的竞争激烈之下，如何让产业提升它的竞争力，这个规划里面最值得我们关注的应该是台湾的被称为桃园机场，还有重钢炼钢厂，重油炼油厂，最值得我们关注的是新科技园区，在这个园区他造就了世界级的大型企业，其中有鸿基、鸿海科技，这些企业除了政府的政策有效引导之外，企业的自身如何从台湾本土的经营模式到现在的
5、经营，在人才的结构整个转变的过程又采取了什么样的方法，是今天我们在课程当中最主要要提出的与各位分享的一些观点。各位应该会发现企业的战略都是雷同的。但是经营的结构是大不同的。今天台湾的康师傅是卖矿泉水的，杭州的娃哈哈也是卖矿泉水，广东的乐百氏也是卖矿泉水，战略基本雷同，为什么企业经营的成果会大不同，我相信各位总裁朋友们应该知道 21 世纪的竞争是来自于人才力的竞争，也就是如何挽留一流尖端对本企业能够创造高效益的人才，这个人才的储备必须经过一定的时间和锤炼，包括企业自身给予人才的培育，包括我们企业必须有一个很好的工作环境、发展的空间，那么我们如何来完成这个人力资本的积累才能让我们的企业在未来的发展
6、中立于不败之地，只要没有人才力，你的企业肯定就没有竞争力，那么人才力积累的关键是什么？人才应该是一个资本，国内在人力资源管理中存在着八大误区，一直把人力当成一种资源，实际上人力是资本，我们要用财富的角度来看人才的战略，如果你是从用资源的角度来看人才的战略，那么可能在整个人才战略的制定范围内，这个思维模式就会有点偏差，人力资本应该怎么来积累？在这里请现场的嘉宾首先探讨思考一个问题，一个成功的男人背后都有一个伟大的什么？嘉宾：成功的男人背后一定有一个伟大的女人，这是天经地义的。钟威廉：那么我们来看一个成功的企业家，光有一个女人够吗？各位看这幅照片，台湾宏基的总裁最近退休了。他写了他人生 28 年当
7、中怎么经营企业，把心得很好地拿出来，和朋友分享，也写了他的成功是有一女人很好的支持，但是他认为一个女人是不够的。各位不要以为他后面还有很多，他背后隐藏着一个什么样的秘密呢？因为他有六个男人，在他的背后就是宏基，他的成功是因为有六位参谋参与的经营，才可以取得这样的成果，我根据他的备忘录我做了一个归纳，因为在他的书当中有很好的人力资源管理的思想，首先一个成功的男人背后一定要有一个核心的管理的团队，这个核心的管理团队将决定你企业未来的成长与失败。我们再来看第二个观点，他认为经营企业是什么阶段用什么人，1989 年我们国内正好处于政治风暴，台湾的宏基已经规划要走向国际化，这个时候从 EMBA 开始，要
8、刘英武负责，就是要他带领市场的团队走进市场，但是这个人我们不能说他没有能力，最后没有到两三年的时间，他自动提出辞职，因为他要为宏基到美国的市场亏损了几百亿的资金负责，在这个过程当中我们可以得出这样一个观点，企业要从年轻到壮年、到老年，不见得任何时候、所有的员工一定会跟百年的企业一起成长，走完人生的历程，所以当中刘英武就离职了。第三个观点，我们今天企业当中谈的人才，最重要的他认为资本家才是人才，我们有一个观念一直认为基层工作的员工是人才，当然宏基要把企业做成精英的时候，碰到一个问题，资本得重组，他必然要找一个资本雄厚的资本家，他又找了这位台湾大陆工程的总经理，把英志先生请进了宏基先生的团队，很好
9、笑的是他不会管经营，他只有规划，他认为除了资本家是人之外，更重要他退休了总要有一个接班人，在这个接班人当中，最后经过了几十年的磨合，他挑选两位接班人，他得出一个观点，接班人肯定是个人才，但是不是企业最老的员工，我发现我们国内所有人力资源管理的体系和思想，一直是要把现在的员工留十年到 100 年，我们企业的经营规律会随着转变，什么阶段用什么样的人，永远是企业经营的规律，企业管理不是人才安定最好吗？事实上我们今天面对的环境竞争越来越激烈，最后你会发现某一个阶段管理的思想在某一个阶段是适用的，但某一个阶段往往是不适应的。他退休之后把他交给了一个美国人，董事长是和他一起创业的王正海，我们针对施振荣经理
10、人力的思想，在中国也是很有知名度的雀巢思想，这个道理又告诉我们，企业核心的团队才是决定企业未来的成败，今天在座的各位应该都是企业的领导，你们肩负着如何打造一支强大的核心团队，使我们的企业能够有序经营，应该是各位的职责，我们来看看如果要把企业做强做大、有序经营，在管理的过程中，应该掌握哪几个侧重点，有三个观点，一定要掌握战略流程的管理，第二必须掌握运营流程，第三人员资源的流程，第四点是我自创的文化流程，企业的领导最重要的就是掌握这四点执行力，如果把这四个管理好，应该是企业是可持续发展的。我们针对重点文化的管理，首先企业在管理的过程当中是有一个规律的。 （图片）人力资本在企业当中起一个什么样的作用
11、，在这个关联图当中，企业的战略是人制定的，是来自于我们的领导和企业核心的团队共同的智慧，才会找出我们企业的经营方向。第二点我们运营的模式，企业管理的方法还是来自于核心团队的智慧。第三点我们管理的机制，所有部门所管理的体系还是来自于我们部门的这些主管所制定的。那么核心竞争能力的体现也是一样靠企业的人力资本，这四个层面，总的加起来所形成的一种核心的能力，那么人力资本就在我们企业经营当中占了一个相当重要的份量。我们接下来再来思考人力资本为什么对企业经营会这么关键，大家都知道市场环境在不断变化，我们处在一个变革的时代，我们来思考第一个问题，祖国大陆开放之后，到底改变了什么？在 70 年代的初期，高举邓
12、小平同志的伟大旗帜对中国进行改革，经过 28 年的印证，中国在这个过程中取得了很好的成果，但是我们具体来思考到底改变了什么，我认为什么都没有改变，只有改变了两个字叫做“机制” ，各位有没有发现在 28 年的过程当中，我们中国的这一代人，我们小朋友吃的、穿的尤其是“五一” 、 “十一”这个假期可以看我们所有的小朋友都丰衣足食，这是什么带来的一个成果，就是改变了一个机制，接下来我们用这样一个思路再来思考第二个问题，失败的企业到底少改变了什么？从国有企业开始专制的过程到今天能够屹立不摇的，摆在我们面前严峻的挑战是如果我们的企业想发展，我们应该改变什么？我认为还是看中国的改革开放一样，要改变企业管理的
13、机制，那么管理的机制应该从人力资源的角度开始来思考，因为所有的机制都是人制定出来的，都是人的智慧想出来的。同样是聘用中国的员工，为什么跨国企业到中国经营之后可以发挥强大的智慧力，大家发现可口可乐也好，美国的跨国公司到了中国之后，同样聘用中国的员工，为什么这个企业可以发挥强大的执行力，在两年之内就把市场抢走了一大半，最终我们可以理解一个观点，根据我个人的研究，就是和我们人力资源设计的方法有关。各位可以思考，一个优秀的企业一定会有一个普遍的特质，就是反映在我们企业管理方面比较有标准，就是不随意，没有标准就是随意性比较强，我为什么有时候没有办法留住好的人才，就是好的人才感觉在这个企业工作好像我们的领
14、导有好多位，总是感觉无所适从，感觉这个体系比较乱才离开的，不良的企业有一个共同的特征，应该是管理的体系机制会比较乱，这样我们会得出一个结论，21 世纪企业的竞争是来自于人力资源管理机制体系的竞争，只要你的体系设计得又合理、又科学、又人性，你就可能挽留大批的人才到你的企业里面来共同打拼，那么这些体系到底应该怎么来设计，又能够有效地实施，拿到本企业来应用，这就是今天晚上利用简短的时间来给各位分享的方法。人力资本积累的关键点，是由你对人力资源管理体系建设的水平决定的，那么我们再把它讲得更清晰一点，什么叫做人力资源管理体系的水平？就是“选、育、用、留”这四个循环里面机制建设的水平，我们可以这样来理解，
15、在制定人力资源的战略里面我们应该掌握以下四个原则，第一要先弄清楚自身产业的特性，今天在座的应该也有劳力密集型的、应该也有知识型的 IT产业，产业的形态不同决定用人的战略不同，所以我们首先要了解我们属于是劳力密集型的企业还是知识型的企业，还是服务型的企业。第二还要知道企业的规模，有多少职工、经营跨度、管理跨度开始的时间，开始的时候不注意，但是当企业大了以后，你就会发觉你的管理跟不上了。经营的跨度可以理解为你是专业经营还是多元化的经营，如果你是多元化的经营，你的人力战略的策划就不一样了，管理跨度就是你的公司在杭州，你的子公司在国外，你在定人力战略的时候，规模也是不一样的。第三点要考虑历史的背景，为
16、什么企业的管理没有可复制性，就是因为家家企业发展的历史背景是不一样的。什么叫做历史背景呢？第一先从资本结构来理解，国有企业的资本很有可能来自于地方的政府，如果是企业家组成资本结构，国有企业在制定人才的战略和民营企业制定的战略肯定又有差异，所以我们必须考虑人员的结构包括股东的结构，还要考虑自身产业的结构，第四点我们要考虑的是发展的阶段，这一点最关键的，发展阶段要认清楚你的企业是创业期还是有十几年的历史，你的企业现阶段已经是成长期，成长期之后逐步会走向平稳期，最后任何一个企业、任何一个产品都有一个衰退期，每一个阶段制定人才战略是不一样的，我们必须以这四个原则来思考我们用人的策略，这样你掌握的纬度就
17、可能好一点，刚刚讲的是宏观的层面，具体的战术的层面就是人力资源管理的“选、育、用、留”的机制，为了让你的目标可以实现，你必须要有一套选育用留的循环的功能，也就是要有战术来配套，最后才能达到人才规划的目标，选育用留到底是怎么来用呢？首先第一步是选才，选才的时候肯定会有一部分的职工可能是技能不行，也可能是价值观不适合企业用，最后在选才的过程中就给他留了。人进来之后肯定要进行培育，不培育肯定不行，但是要育多久，有的人知识不够，育了三年五年，最后还是不成材，但是有可能还是给他留，最后成本下来了有能力了肯定要用了，合适的人怎么用到合适的岗位，就是用人的哲学，但是用了之后发现好像没有预期的效果那么好，怎么
18、办呢？最后还是留了，用得不错了肯定要留，但是要留多久呢？中国企业改革开放还没有 50 年，慢慢在 10 年、20 年以后就碰到退休的问题，到底企业在经营期间留才要留多久，最后还是要碰到一个问题，留下来的最后某一天还是要流出，还是要走，最后留下来的是人才，把人才的结构跟上市场的变化，这两方面可以结合得很好，那么人力资本就会沉淀的不好，因为优秀的都流失了，不优秀的都留在企业，最后都会对企业的成本造成不良的影响，怎么把选育用留做好，这就是要学习的。在这四个当中最常出现的问题，第一步就是选才有误，大家都知道一个雕刻大师要雕塑一个塑像，要先找一个很好的木头，中国有一句话叫做朽木不可雕也，一是我们选的木不
19、好，第二是选好了育无方，第三是用才不当，第四留才不力。最近有一本书叫做蒙牛的内幕， “一山不容二虎”就告诉我们在关键的时刻怎么来留住关键的人才，是有方法的，这四个误区怎么来把它排除，我们必须从这里把思路理清晰，为什么中国企业普遍人才储备力低下，我和很多老总聊天都会觉得后期无人，人才断层，我们最近的余世维老师在国外讲课讲得很红火，有些企业家问他下面的能力太低了，怎么办？余世维老师就说，首先肯定是要经过你的培训的。中国有一个误区，人不行的话就尽快把他拿下，最后他说我很想把他拿掉，可是后面没有人了，为什么我们会在人才储备力那么低下，原因就是管理者还是人才，普遍缺乏一种系统性、持续性、整体性的一种对人
20、力资源管理机制建设的思想，也就是说我们在管理的过程中，经常是在解决今天所发生的问题而已，而不是为了今后我们怎么来建立一套比较系统可持续来用的，而且是比较整体的，考虑的角度是比较全方位的，那么根本的原因我们用一句话来概括，我就认为，管理者就是患了这样思想的错误， “看今天没有想明天，抓当前不谋长远” ，如果存在这样的思想，就很难把人力资源这套管理的体系搭建起来，那么我们来看到底人力资源管理的机制应该怎么来建设呢？我们就套用毛主席的名言：实践是检验真理的唯一的标准，我们套用到管理学当中，实践就是执行，什么叫真理，就是老总的战略目标最后实现就是真理，检验真理就是看执行如何，是什么标准来检验执行呢？什
21、么工具呢？我认为还是有两个字决定的，标准是检验执行的唯一工具，所有企业的机制各位可能没有发现就是来自于管理中点点滴滴的标准所形成的，各位如果打开各位自己的公司的制度的第一条，员工必须 8：30 上班，迟到一分钟罚 5 元，这一句话里面有两个标准，一个标准是 8：30，第二个标准罚 5 元，所有企业管理的机制到文化的沉淀都是来自于点点滴滴的标准，我要引导各位一个什么思路呢？所有人力资源管理的体系全部都是点点滴滴加起来，最后形成你的机制，只是我们在管理中往往没有注意这个细节，那么我们来看，到底人力资源当中包含着哪些要素呢？第一步就是业务的流程，没有业务就不需要人了，员工能不能表现好就是在工作当中表
22、现的价值，如果一个员工站在这个位置工作，他不知道在本企业的价值链当中，自己价值是什么，如果价值观不清晰，最后这个员工肯定没有很好的价值观，这个员工是做不久也不会有很好的表现，有一次我们到钱江摩托辅导，我看一个员工在拉电线，拉出来就剪断，我说你拉这个电线做什么呢？他说我也不知道，他说反正老板说剪一根给 5 毛，我们企业的第一步就是价值链没有标准。第二个组织的结构，我们所有的人员设置是否相匹配，第三既然有部门那么就有主管，主管了解部门的职责清晰吗？第四个问题假设在这个部门做主管应该表现到什么程度才叫做合乎企业的绩效考评的标准，第五点是薪酬的体系，我们都知道和员工息息相关的最密切的就是薪酬的体系。我
23、们才会提升到培训的计划，最后到人才的储备，培训的目的就是除了增强他工作的技能之外，也是让我们未来要选拔人才匹配的时候，在培育的过程中我们怎么来掌握有学习能力的、好学的员工，努力做未来的储备，能够透过培训让你有一个资料和参考的数据，最后才会提升到职业生涯的规划，基本上在人力资源管理的系统当中，应该是围绕着这八个主题在转，那么关键点是什么，我想家家企业也都是在建设这一套体系，但是必须要掌握以下三个关键点，要人性化，要科学化、要合理化。人性化，人家说登山要懂山性，游泳要懂水性，经营企业一定要懂人性，因为所有的人都是利益导向的。都是一样的。什么叫做科学化呢？我们设计出来的这些体系一定要比较能够科学的角
24、度来量化的，第三点要合理，什么叫做合理呢？就是和我们企业的资源，我们自身调配的资源要匹配，假如员工的工资很高，但是我们公司的盈利不是很高，就不合理，所以在制定标准的同时要和这三个原则配合。中国的企业不一样，中国企业因为发展的变形和历史不一样，所以总经理的思维模式就决定这家企业的出路，可以理解为总经理的思路决定企业的出路和西方的企业大不同，怎么证明这个观点是对的呢？总经理的思路会决定用人才的机制，不是总经理的思路马上决定企业的出路，第一步会决定用才的机制，因为机制领导设计的，领导的思想就会决定人才观念的思想，人才的机制会造就员工的素质，再来员工的素质会影响员工的思路，最后员工的思路才决定企业的出
25、路，绕一个循环，最后责任还是要领导来承担，所以领导对人才战略的思路就会决定这家企业的文化，包括可以沉淀多少的人才，所以这就是中国企业的特色，那么我们来看温家宝总理到美国去采访期间，有记者问他未来中国在宏观调控的基础上会采取什么样的策略，他说在中国任何数字除以 13 亿，任何数字只要乘以 13 亿就很大，当年可口可乐就这样想，只要一个人喝一瓶就赚了多少。所以在中国的经营是没有人才，这句话是值得推敲的。因为有 13 亿可以让你挑选的。我们看了这幅图，假如你是营销销售的总监，看到这幅图你会有什么样的想法，如果你是负责销售的总经理，你看到这幅图的时候你会有什么样的想法？嘉宾：我暂时想不出来。嘉宾：感觉
26、人才泛滥。钟威廉：人力资源太丰富了，有点成灾的感觉，我们再假如另外一个角度，假如你是一个毕业生的求职者，看到这幅图有什么样的想法？嘉宾：肯定是找工作竞争太激烈了。钟威廉：在中国肯定是人才济济，我们用什么方法，大浪淘沙在这里找到最好的人才来为我们服务呢？首先我认为在中国的企业当中，有两种人是最难当的，第一人力资源的经理，第二财务部的主管，很奇怪，西方的企业刚好相反，西方的企业很重视这两个部门的主管，在中国我们老总在发年终奖金的时候，这两个部门的主管普遍都是比较低的，因为人力资源这个部门他没有把你看成可以创造效益的，第二他是在花钱的部门，财务部门不就是把帐登记好吗？所以你要找的是人力资源的经理和财
27、务部门的主管，只要把这两个抓好管理就不大。老总告诉他一个道理，你想知道根本的原因吗？我举一个龟兔赛跑的问题，小时候我们老师都教导我们去企业工作要像乌龟一样踏实地做事，努力工作，但是老师就没有教我们要像兔子一样，如果把这个龟兔赛跑拿到企业管理当中来的话，我们都知道，兔子跑的话肯定赢但为什么兔子反而不执行呢？这是第一个要思考的问题，第二个问题，怎样才能让兔子发挥他的执行力，就是部门的主管必须要思考的问题，第三点怎么防止有能力的兔子不能跑到竞争对手那里，很多企业中层干部的流失是因为高层的干部管理的方法出问题，最后就流失掉了，我们对我们本企业来进行一下盘存，你的公司里乌龟型的员工有多少，乌龟型的员工因
28、为他的脚就是那么长，他不可能跑得再快了，反过来有能力的是兔子，兔子都没有留在本企业，全部跑光了，最后留下来的只有乌龟型的，就意味着你的企业要再往上成长肯定会碰到瓶颈，为什么兔子有能力不执行呢？真正的原因可以归纳以下几点，第一，赛跑之前他没有告诉兔子，所以兔子不知道是不是一定要按照比赛的标准来跑，结果跑回去就睡觉了。他以为睡觉了也可以再来跑，第二如果跑赢了可以得到什么，我们现实中很多的主管往往是没有给部署给员工说跑赢了到底可以得到什么，第三个失误如果跑输了会处罚吗？最后第四点，兔子一肚子的牢骚，怎么能叫我和乌龟比赛呢？拿一个总经理和车间主任两个人评比，这个叫做竞赛的机制有问题，各位可以这样理解，
29、还没有比赛就知道这个不用比，这个叫做游戏的机制设计不合理，最后兔子就不执行，那么真正的答案是来自于竞赛的机制决定人才的执行力。机制不好的团队、机制不好的企业，最后优秀的人才全部没有冲劲，最后就没有执行的能力，是机制决定成败的。我们来看 21 世纪新团队的机制应该怎么来设计呢？也是比赛我们把规则变一下，这次是把乌龟和兔子分成甲乙两队，比赛的规则是过河比赛，这一次有能力的兔子就不会作怪了，因为他不会有用，他必须要靠乌龟把它背过河，就是企业在设计企业人才的匹配，这个游戏是靠这个道理演变过来的。曾国藩说团队就像一幅画，高者成峰岭，确者成川流，娴者成阡陌，幽者成溪径，我们总结一个道理，就是告诉各位在现实
30、的管理当中，往往错误的做法看起来好像是有道理的，好像拔苗助长的道理一样的。我把他整理一下应该有八大误区，第一是人力认知的误区，我们一直把人力当资源，这句话在国外引进中国之后，人怎么会是资源呢？资源是公司的不动产，公司的土地、汽车、设备这些是可以折旧的，人在是不可能变卖的，而企业在投资的时候可以把这些资源拿来重组，然后再分析一下价值多少钱，有时候公司是亏损，但是土地是资源，但是人才是不能拿资源来看，在财务里面我们看人力资源是资本，人才是企业最重要的资本，就是看你用对了就会增值。管理中很现实的问题，人员流动相当头痛，很多老总面对的就是人才的流动，他会看得很严重，最后就非常头痛，我就告诉他你不用头痛
31、，这是自然的规律，为了安抚这些总裁，我就叫他们这样思考，天下真的有不散的宴席吗？这个老总就说没有，那就对了一家 50 岁的企业，包括 100 年的企业你仔细往前看，第一代的员工剩下几个，最后根据我的研究，对 100 家企业做一个数字统计，没有留下的和留下的比基本上不会超过 3，也就是人才的流动是一种新陈代谢，是自然的规律，所以不用紧张，各位可能会想是紧张啊，因为会没有人，我说你就要用另外一种方法来解决这个问题，假如一个员工离开这个公司,这个公司就倒闭，认为这个老板很可怜的请举手？没有，那就对了，是活该！做企业能够做到一个人走你这个公司就关门了。肯定是你的公司的流程存在大问题，这个观点就比较强烈
32、了，因为你花了这么高的工资，这么多的待遇，只有一个人操作就解决了危机，美国人的企业常常换CEO，包括总统都常常换，这个企业都不动摇，强在什么地方？就是强在业务流程方面，谁来操作都一样，我们再来延伸到国内的企业，西方的企业有一套制定的标准，谁来做都一样，我们中国的企业现阶段不是这样的。中餐厅的老板最辛苦，因为他不敢开除哪些调皮捣蛋大厨师，小师傅永远学不好、学不会，大厨在做菜的时候他都是尝一下差不多，昨天晚上和老婆吵一下，今天再去吃好像就咸了一些，西方的西餐厅为什么不会有这样的问题，就是把工艺给公式化，这就是麦当劳、肯德基这些西式餐厅的厉害，最后就把这些大厨留下来，我们怎么解决这个问题，一定要有这
33、样的思路来理清，员工离职只有两个原因，第一个不用研究，研究它一点意义都没有，客观的，一个员工在这边当部门经理，他老爸不小心中了六盒彩，他肯定不会给你当员工，第二人要生老病死，有的家庭会变故，也会退休，这些我们都不需要研究，就是我们自己没有调理好而造成的问题，优秀企业家的人才观是什么？我们来看看王永庆，他只有国小毕业，盛田昭夫出言壮语，他们各讲了一句对人才的看法，王永庆在台湾讲了这样一句话，老子有钱就请得到好人才，当这句话讲出来以后，媒体一播报，当然台湾是没有双休的，我们国内是双休的，台湾的职工为了争取双休，全部都去劳动抗议，让他变成可以双休，最后各个企业都受不了，成本太大了，最后这些产业都被外
34、移，王永庆 90 年代初期就要到厦门来投资了，国务院特批了一大片的土地给他，但是国民党在后面扯后腿，第二年他准备派 2000 名的员工到大陆，没有人愿意来，因为他们说大陆的工作很辛苦，工资要双倍的，结果亚洲金融风暴一到，有一部分的工作可以做，还可以不要双休，要感恩，叫福分，如果菲律宾，一个星期上班只要 3 天，所以他认为一个企业成长最关键、效益最好的时刻是建立在劳资双方最和谐的时候，如果工会一抬头，劳资双方一谈判，产业经济能力就开始下滑，这也是一种规律，所以我们也可以得出这样一种结论，劳资双方的和谐才是劳动力的最根本，最后还是移到大陆来，当年不想来大陆工作的人，今天还是要来。还有盛田昭夫，他说
35、文凭无用论，这句话讲出来，也引起了一片哗然，他说科技公司要有高学历的没错，但是如果到我手里工作凭着高学历不从基层一步一步走上来的话，肯定不可能的。他的意思就是当年的毕业生是高学历就眼高手低，不一步一个脚印地从公司往上爬，最后的结果我们可以证明他们的观点是正确的，他才会获得巨大的成功。各位听到这里会想，我们国内所有的公司都说了，我们一定要善用人才，要留住人才，台湾的公司好像有点无情，这里我就要讲到今后的演变是一样的。我个人也是在一个资本主义的环境下长大的。邓丽君的歌唱得很好，就是通过比赛，为什么中国的员工这么好管不会乱流动呢？根据研究一个国家只要到了高度开发之后，使员工变不了把戏，今天宁为鸡头不
36、为牛后，你去日本问一个公司的员工，你想要创业吗？没戏，因为没有那样的空间，今天为什么中国的人力资源有这么多的家产可以卖，日本就不可以呢？因为日本有一份工作就非常满足了。20 年老早就不用这么头痛了，人才的流动自然会得到慢慢的解决，是因为外部的环境决定了他有把戏可以变，在日本变不了把戏，所以日本的人力资源会比较稳定，日本的员工对企业的忠诚度会那么高，因为企业经营不好，两个夫妻面临的就是经济问题，这个只有顺着时代的变迁，时空的推移可以逐步来改善人才流动的问题，再来，第三个迷惑，到底企业要家族化还是现代化，我看了国外的理论观点都说家族企业搞不好，刚好相反，我们看日本的企业是怎么经营企业的，我们归纳起
37、两句话，日本的企业一直想把现代企业变成家族化，因为我们对家族化这个语言有误区，如果一个企业家认为 2000 名的职工是经营一个家，总经理是大家长，部门经理是哥哥，下面的主管是弟弟，他是希望把来自四方八方的人教育成一个家族，这个才叫做家族化，日本企业的竞争力是来自于家族化的实施，是能够成功，我们中国的企业现阶段是陷入一个什么样的误区，要极力把家族企业现代化，有个员工反映老板的弟弟在公司不好做事，只要一个公司有三两个家族在里面就觉得这个企业长不大，根据最近一份世界财经的报道，未来21 世纪，最大的网络是中国华人的网络，是最大的无形网，所以只要是华人的企业肯定是脱离不了文化的背景，我们来看家族企业就
38、一定会失败吗？我们这样来思考，自家人一个都不要一定会成功吗？根据研究我发现这个不是真理，一个企业没有姐姐、弟弟、妹妹也是倒闭，王永庆、李嘉诚、宏基的施振荣他们都很成功，是因为他们里面没有家族的成功，所以才成功吗？刚好相反，王永庆的弟弟，王勇占到今天还是总经理，李嘉诚把他后续的接班人都安排好了，施振荣他的家族成员是谁呢？他太太，宏基可以做到台湾最大，他太太是财务总监，这些都是有家族成员在里面的，因为我们把家族化这句话理解错了，认为一个企业里面只要没有老总的亲戚在里面，只要有就变成家族企业，这个观点是错的，家族成员也是靠管理，管理不善也是外来的员工经营不善，到底差距在哪里呢？我们来找到一个真正的答
39、案，作为企业的老总肯定会碰到这个头痛的问题，假如自己兄弟的能力比员工差，你应该用谁，我相信有智慧的老总应该会思考这个问题，第二点，假如两者的能力是一样，你要提拔谁？有的可能说，两者能力一样肯定提拔员工，自己的弟弟不提拔，第三点假如真的有发展的机会，真的先提拔陌生人吗？这些思想都违背了中华传统文化的思想。其实修身、齐家、治国、平天下这其实早就有了。第一步中国有一句话排在第一位的，“为才是用，”第二步是“唯才试用”，第三句话，唯才适用，是人才就摆到合适的岗位，这叫人才三步曲，一个人能不能当主管，带 10 个乃至 100 个员工就是首先看修身，这个弟弟要有适当的培训，修身到家就会比较谦虚，所以台湾的
40、家族企业都培训了一堂课，请老师培训，这个老师培训的时候就比较凶了。你哥哥是经理，你是员工，台湾的企业就解决了这一问题，首先就是修身，修身了完了就当组长，修身都没有修好，就当部门的经理，天下肯定大乱，修身以后就可以齐家，就可以当一个部门经理，把部门当家就可以管理了，治国，就可以当总理，最后平天下，把董事成员都搞定就当董事长。在实务操作的方面，误区就是把人才战略当人事管理，这个问题我们再梳理一下，什么叫人才的战略，假设我们企业现在在生产土豆片，明年开始要转型生产计算机的芯片，请问你的人才怎么进行战略性的调整，人事管理是两个不同的概念，人事管理基本上是考勤、做一些统计的工作而已，战略性的东西是和发展
41、的目标相匹配。另外层次定位的问题，什么样的人是人才，是车间员工？哪些工人是人才，还是部门的主管？还是企业的高层？也就是这四个部门的人才实际上都是存在的，车间的工人也是有人才的，但是在实务操作的时候，从选到培育，到怎么用，到怎么留这个标准应该是不一样的，在企业的高管层里面，有一种留才的机制，是用什么方法来的，是用暗盘，就是一批奖金是不公开的，如果都公开，员工会认为不平衡，所以工种的不同，职位的不同，方法也有区别，所以在层次定位的时候，往往是一致性的方法在操作。我发现很多的企业，期望总经理、副总经理到底希望他们将来能够成为什么，这里不是我在批评，我发现国内很多的观点老是要把所有的员工都教育成圣人，
42、理论家、最好像政治家，这些观点都是错的，经营企业真的那么复杂吗？要把员工教育成思想家、圣人，这些观念和实务都是有差距的，怎么来证明观点是正确的？误区第一：把激情当技能，台湾大师以前搞得红红火火，王永庆会给员工写电子商务是怎么操作，我们现在的课程都是感性的太多了，我们的员工来企业工作，他是激情有余、技能不足，谁不想把工作做好，是因为他的工作技能不行，不是一开始不想把工作做好，所以一开始培训的内容很多有这个误区，最后技能没有提升。第二个误区，把洗脑当教育，我一直在研究一个问题，有个老师提出一个观点，把员工的思想改，他的行为就是变，这个员工的性格就会改，性格改了员工的命运就会变了，我在想很多企业家很
43、迷惑，我真的要这么做吗？思考一下，企业是培养圣人的地方吗？肯定不是。第二总共要花多少成本？这个是要成本的。第三我们要改变员工职业的态度还是要他改变天生的性格，性格是不可以改的，性格是一个人固有的东西，怎么要改呢？我们要的是要培养他职业化的态度。第四点如果性格可以改，天下就不存在离婚，性格是不可改的，天下最傻的人就是要改变一个人性格的人，所以李嘉诚、王永庆、宏基电脑施振荣，这些成功企业家真的是一天到晚生意不做，整天在向员工洗脑改变思想吗？这一点是现在很多的企业都陷入这个误区，他肯定不是针对员工进行洗脑，日本是从行为先改变，所以先有福田汽车的实施，要下班先把工作打理好，结果丰田汽车训练出来的都是人才，有一句话“行为没有变，成本太大了，思想改造好，企业已经倒”。我们可以这样理解，第一阶段就到此结束，谢谢大家。主持人：感谢钟老师非常精采的演讲，我们再次用掌声感谢钟老师，一会儿再回到会场继续。下半场的课程马上就开示了。钟老师会给我们再次阐述他的精采的观点，还会有一个互动，我相信今天沙龙的后半部会精采纷呈，再次有请钟老师。钟威廉：我们开始第二阶段的学习。
