1、,企業選才育才用才留才,組織中的人才分布,Excellent,Poor,5 %,10%,+,-,聖,平,庸,愚,劣,質,量,職涯發展的四個象限,36 mons.,6 mons.,?,Dog ( ),Career,選才者必須看的兩種文件,找人來做什麼事,他是什麼樣的人,主義者,現在的專家或未來的專家,用過即捨，否則必成 公司負債,從履歷表選擇應徵者,請在下列空格中填入合適的標準 佳:3分 好:2分 平:1分 差:-1/-2分,Interview Report,1. Seniority (Stability)具備工作經驗多久擔任主管/功能(角色扮演)多久2. Functions:Role Play
2、, Leadership.etc.歷練那些職務 (升遷轉調的速度過快？過慢？為什麼？)應徵者的主要成就 (自述及觀察)管理過那些 FunctionTeam & People (Level)3. Personality自我表達部份面談者的觀察4. Proposal / Advice,流動率高的應徵者 (轉換工作頻率高與低的定義),力弱 力低性低 能力不足,慧眼識英雄 : 懷才不遇的才子佳人 (搞清楚其所處環境及 理由),(資訊蒐集能力不高),(容易受誘惑),(適應不易: 環境, 人事.),(無法勝任重責大任),思維出發點 行事作風 人際互動 溝通模式 外觀顯象,職業特徵 (5yrs+),Lear
3、ning Capability,意願 Willingness 頻率 Frequency 動力 Energy Level 智力 Intelligence,Talent Competency,審 識 人 才,服務期間及離(轉)職重視其職責及成就事實(分清楚權責)數字( )觀念及效率請舉事例證明其人格特質或別被其人際關係、職稱或外表所誤導將個人的期望值和事實狀況分清楚穿著言行是不是符合該職位所需的專業形象生涯或學習計劃具備 品質嗎？針對該職務(位)的特徵做循序漸進的探索 遵循面試的專業程序,相關因素 (Relative Factors),資深 (Seniority) 薪資 (Salary / Com
4、pensation)體資深 市場行情的領導群體資深年長 (Age) 福利 (Benefits)30而立40而不惑50而知天命 (可能)別於一般受雇員工 (主管級+暗盤)學歷 (Education / Training) 位階 (Ranking)具備知識或技能的事業伙伴 之地(家庭、組織、社會.)語文 (Language) 關係 (Relations)語言+電腦語言 創業伙伴、親朋好友、同事或部屬(朝夕相處衍生 ),人品徵詢 (Reference Check),勿延遲別盡信應徵者提供的查詢人評語尋找可能和應徵者曾經 的查詢人 前任主管或雇主的意見利用電話，切忌書信往來必要時 重要關係人,進行人品
5、徵詢該問些什麼問題?,1. 假如他是很好的員工，那麼為什麼沒有留住他？ 2. 請描述此人對工作或就業的態度。 3. 請描述此人的職責或成就，及是否有遺漏、 待補充或更正的資訊。 4. 世界沒有完人，請談談此人的缺點。 5. 請談談此人最大的優點或個人特質。,選才原則,要選最 的人，不是選最優秀的人 要選最 的人，不是選薪水要求最低的人 要選最 的人，不是選最想要此一工作的人 要選最 的人，不要選薪水要求過高的人 要選有團隊精神的人，不要選喜歡單打獨鬥的明星 要選敬業的人，不要選常換工作的過客 注意“ 化”的問題：不讓組織變成校友會、同鄉會或宗親會，而缺乏創新及應變能力 注意主管的心態：不敢用潛
6、力好的人 避免“ 幣趨逐 幣”寧可選忠誠敬業者，不要革命家或理論家,決定：人選比對,應徵者,比對項目,Total,請在下列空格中填入合適的標準 佳:3分 好:2分 平:1分 差:-1/-2分,1. 人事資料(履歷表/自傳等)2. 人事相關測驗3. 面談表現4. 審識人才特徵5. 人品徵詢調查 6. 其它,選才方法,職業導向的選擇 (Making Vocational Choices-by John L. Holland),型(R) Realistic,型(I) Investigative,喜歡觀察、學習、研究、分析、評估或解決問題,藝術型(A) Artistic,擁有藝術、創新或直覺上 的能力
7、，喜歡在非結構性的 情境下工作，發揮他們的想 像力與創造力,傳統型(C) Conventional,喜歡與資料為伍的工作 ，擁有事務或數值能力，在別人的指示下，完成各種細節事項,社交型(S) Social,擁有營造或機械方面的能力，喜歡與實體機器、工具、植物、動物為伍的工作、或戶外的工作,喜歡與人們為伍的工作，告知、喚醒、幫助、訓練、培養或治療 他們，具有言談 上的能力技巧,喜歡與人們為伍的工作，基於組織目標或經濟效 益，去影響、說服人，或從事於任務執行、領導或管理,型(E) Enterprising,組織目標/策略 人力需求規劃,知人善任,個人發展 生涯規劃,評估考核 工作績效 客戶滿意度,
8、招募 求才管道 求才程序,甄選 專長技能/行為特質 選才程序 面談技巧,導入 流程 內容,任用 起薪核算 契約/聘書 報到,任 用 程 序,國外 國內區 域,駐外人員 派外人員 大陸地區,外勞招募/管理 外籍專業人士 海外華人,晉升 內部徵才(JOB) 技術/ 管理職位,直接員工/ 間接員工 合約人員 代工服務 暑期生 建教生,內 外組 織,任用的形式,聘書的撰寫,聘書 契約,主體 內容 作用 效用 時間,企業個人 企業工會或職工團體 簡單/原則規定 複雜/廣泛而詳細 個人協議/遵守內部規則 勞動組織/ 民主管理 不能低於勞動契約 勞動關係的準則 定於一加入勞動之前 產生於勞動過程中,報 到
9、程 序,錄用後 報到前 報到當天 報到後,處 單位 本人,發體檢通知單, 報到通知單及正式錄用聘書 確認體檢通過,準備交接事宜 未來工作執掌規劃,體檢 向原公司提出離職預告,準備報到手續,文件 適時聯絡受聘者以追蹤確認 協調用人單位 提供受聘者交通及相關公司環境介紹,適時由主管聯絡受聘者 準備內部行政支援 組織內之溝通協調,視需要向新公司更改報到日期 辦理離職手續及證明,退保,歡迎新員工加入, 收集核對相關文件資料 明確說明相關工作條件及公司規定 告知新進人員引導方安 製作識別證/ 加保 通知用人單,歡迎並介紹新員工 熟悉工作環境 組織成員介紹,準備相關文件 確實明瞭引導方案之內容 注意工作場
10、所安全事項,建立人事檔案 安排並執行新人引導方案 評估及追蹤,主動執行在職訓練 安排固定同擠之協助 與新進人員訂立工作目標及考核標準 協調新人與組織之溝通,適應工作環境企業文化 配合主管並提出學習心得 確認組織及相關部門之職掌 了解企業經營 目標產品特性,駐(派)外人員準備事項,報到前工作許可證及居留簽證( )房屋租賃傢俱搬遷處理 報到後申請居留簽證居留證及重入境許可證( )定期更新延展及戶口調( )銀行存款開戶租用/添購傢俱電器文化交流訓練食衣住行介紹勞保健保投保稅務子女教育安排美國運通企業卡/駕照 任期結束返國遷回搬運其他,新進員工訓練(1-3天),公司沿革及公司文化 經營策略、目標、遠景
11、 從業道德標準及工作規則 公司產品及主要服務內容 組織介紹 人員和設備 財務管理現況 薪資福利政策 教育訓練及人才培育 生涯 / 職涯規劃 安全衛生、環保 電腦網路,新進員工績效評估,期限：個月 個月 天,專業人員 非專業人員,新進員工績效評估,工作內容 工作表現,重點比較 新 員 工 原 有 員 工,異,績效發展的步驟工作執掌目標設定個人發展能力特質教育訓練偏重學習曲線HR主動強調適應基本技能優先,(發展而不只是評核)偏重時間管理/結果 導向 用人單位負責創新 與執行 管理與自我規劃,21世紀經營成長所帶來的挑戰,組織發展需要更好(多)的管理人才 員工訓練更趨多元化 傳統師徒制經驗傳承應予規
12、劃 訓練實施方式因地區的分散作改變 共同、一般的課程無法滿足個別需求 立竿見影的訓練成果 追求科技產品在訓練實施的應用,組織發展的學習策略,1. 組織的競爭優勢來自於高度學習力 2. 創造授權與激勵的學習環境 3. 發展具備視野、活力、創新、積極與包容的組織文化 4. 建立組織的訓練與學習環境(主管就是導師) 5. 運用資訊科技於教學與遠距溝通 6. 發展學習型組織,員工教育訓練的風險,訓練有那些盲點, 有趣的訓練不等於有效的訓練 “知”不等於“行”或“能” 訓練內容與現實脫節 趕“流行”但未配合“體質” “部屬自覺”與“組織知覺”的不搭配 訓練效果無法持續，反而對訓練產生懷疑 訓練成果不易評
13、估與界定,員工教育訓練的成本,Subordinate Needs Survey 部屬需求調查,I,2.5 Expectation 期望,Strong強,Strong強2.5Satisfaction滿足Weak弱,Weak,訓練制度的規劃與設計,員工教育訓練的效益,離職的前兆 當員工的日常行為突然異常時.,午餐時間延長 經常性請假 私人電話比平時多 溝通較神秘或減少 辦公桌面簡單化 :工作量減少私人物品帶回家,穿著或外表較注重且正式 態度明顯改變積極 冷漠 異常利用休假面談離職前將假休完,個案-不加薪就跳槽,某天下午在某科技之全公司主管會議上，深圳廠人資尤課長提出一項臨時動議，緣由是由於該廠製造
14、部李經理因不滿本年度考績，而公開提出”不加薪，就跳槽”的要求。尤課長表示：如果我們一口回絕，那麼李經理便會掛冠求去，公司也會立刻出現一個嚴重的空缺。王總經理也表示，訓練一位接班人也得需要幾個月的時間，生產力也會受到影響；顯然找尋新人是一件既吹力又花錢的事。與會的王董聽了之後，便徵詢人資處蔡經理的意見。,個案-辭職風波,每當公司有幹部離職時，我們人資處都花相當多的時間與其面談，一方面希望了解員工離職的真正原因，一方面設法看看能不留住可用之才，減低人事流動造成的成本。今天早上汪總經理找人資處林經理，談話的主題就是有關離職面談的事。原來業務部吳經理昨天向老闆抱怨，認為人資處在人員離職時故意做好人，卻
15、讓部門主管扮黑臉，此舉有欠公平。吳經理談的是李先生，他是業務部的一位銷售工程師，在公司服務已有三年之久；平常表現不錯。因為他還未成家，所以他自己打算兩年之內考考托褔，準備出國深造；正因為想考托褔，所以一有空就在辦公室內猛練英文會話或猛背英文片語。在吳經理的心目中，李先生是一個桀驁不馴的人；自以為把業績做到就可以不管其他一初，更沒有把他這個工專畢業的老闆放在眼裡，所以吳經理對李先生在上班時看書之事，大不以為然。有一天，吳經理在提到李先生的毛病時，當眾厲聲說道： 你要看書就回家去，別在這裡影響其他人辦公。李先生聽到這種話也頗難堪，當即寫了辭呈，遞給吳經理。吳經理亳不考慮，隨手就批准，並希望李先生在
16、兩天內就把事情移交清楚，早點離開公司。,留才管理的基本態度,留才的目的不只是降低離職率， 更應重視如何透過工作滿足提高生產力 、適才適所才能有效留才 企業激勵措施應兼具彈性及差異性，以滿足不同的需求,如何慰留員工,直接切入主題人之將死其言也善關心-聽他們內心的話 企圖留住 人才1.薪資或福利 - 利2.職位或頭銜 - 名3.進修或培訓 - 學習4.社交與環境 - 員工關係5.個人與家庭 - 個人因素6.挑戰與機會 - 內在與外在因素, 天下無不散的筵席 在公司是同事,出了公司門是朋友 樹死留皮,人死留名 留得青山在,不怕沒 材燒,留住人才的技巧,溝通為主-不是 !不做過多的承諾不做擾亂內部生態
17、的承諾 分析利弊得失(主觀轉為 觀) 動員內部有影響力的同事做非正式影響 動員家庭成員影響( 要燒香) 安排某些專案,讓他走不開,坐失良機,離職面談要點-準備篇,面談前準備：面談時間： 至 分鐘為宜面談地點：宜輕鬆明亮安靜不受干擾資料準備：離職申請書(含離職 )、過去考績記錄、提案記錄及答覆狀況問題設計：非結構性問題較結構性問題為佳開放性問題較封閉式問題為佳,面談技巧： 營造輕鬆、明亮的氣氛，且幫被面談者到杯茶 根據雙方的角色關係建立彼此的 說明面談的目的並了解雙方對面談的期望 保持察言觀色設法與對方同步 面談者應多聽少說 面談者對不瞭解的事情，不要表示意見 視面談者瞭解被面談者的程度，提出適當的問題不要為發問而發問 專注傾聽被面談者所抱怨的人或事 觀察被面談者言詞與肢體語言的一致性 特別注意被面談者的抗拒現象,離職面談要點-進行篇(一),當被面談者有防衛情形時，應即時關心他的感受 有效掌握氣氛才能順利獲得訊息 當被面談者離題過遠時，技巧性地拉回主題 避免提供任何建議 不要貿然介入問題，更不可做任何承諾 善用肢體語言更可表現誠意 適時讓被面談者知道你的關心與瞭解 記得 重點 結束時，可簡要複述你所獲得的訊息,離職面談要點-進行篇(二),離職面談要點-後續篇,面談後作業：整理面談記錄分析離職真正的查證離職者的意見改善建議(如圖),行 為,
