1、11 界定公司规模大。譬如在许多年轻人看来，跨国公司就比私人公司要好一些。公司福利待遇好。大公司常常能够提供更高的福利待遇，那些在纽约股票市场和纳 斯达克股票市场挂牌上市的公司还提供股票和分红计划。公司在行业的地位。该公司的产品和技术在行业处于前几名，那些排名靠前的公司 对于求职者来说更具吸引力。中小企业标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定。2 大企业与小企业的区别 一、 大企业对系统性提出了更高的要求。对各种资源的系统整合能力成为企业的首要能力，无论是对于生产管理、物流控制还是其他经营管理手段的利用。以制度建设为例，必须树立制度体系的概念，不然的话，各自为政的制度必
2、然会出现大量的重叠甚至矛盾。时常出现的各种问题相互间复杂的因果关系，虽然直接的原因是职责的不清和程序的不明，缺少系统整合也是问题的一个重要方面。二、 层次性显得尤为重要。同样是放权，小企业可以多人建议，一人拍板，而大企业却做不到，必须要有一个中间的加工过滤过程，这是其一；其二，层次性首先建立在权力的严格划分基础上，在企业规模较小时，可以不过份考虑权力的层次，往往谁对听谁的，甚至谁发现了当场处理。但当企业规模大起来以后，就不得不讲究严格的层级。有时从表面上和短时间看来“越权指挥和越级请示”是合理有效的，但它往往导致职责上的混乱和权责不对等，还可能成为推卸责任的借口。当然，层次性是官僚主义的发源之
3、一，注重层次性的同时必须加强监督。 三、 对制度（包括考核制度）化提出了更高的要求。 “人管人”可以维持一个小企业，但企业规模一大，就必须依靠制度化。单靠责任心和自觉性往往很难维持良好、有效的运作。 四、 部门分工细化。原因是各个部门所面对的问题不仅是几件或多件事的叠加，而是一个系统，一个整体。 五、 更加强调计划性、步调一致和统一指挥。企业规模大了，人员多了，人员结构也复杂了，想法和习惯也千差万别，如果缺少计划性和统一指挥，政令不通，轻则发生内耗，重则导致混乱。 六、 对企业文化建设提出了更高的要求。规模膨胀以后，客观上削弱了企业的凝聚力，因而更需要企业文化的支撑。 七、 自组织状态被压缩到
4、最低层次。所谓自组织是指依靠惯例和习惯形成的自我约束机制。他的突出优点是降低了管理成本，但由于对其缺少有效的监督，导致了对自觉性的过分依赖，遇有矛盾或其他紧急情况，单纯靠自组织往往很难确保其有效性。这个时2候，就需要建立起相应的程序，要求人们“严格的依程序” ，而不是“自觉战略角度一个有趣的现象是，在很多很多企业中，战略往往仅仅限于高层们进行的宣传教育。战略之后，人力资源管理者做的工作还是招招人、跑跑福利、发发工资、年底时整整考核；营销人员还是如同过去一样拉客户；生产人员还是按照过去的方式进行生产,各种基于战略的、基于能力的人力资源管理理论，整合营销、关系营销的理论，柔性生产、即时生产的理论也
5、常常成为中层管理者中的名词而已。就象一个没有力量的鞭子而已，力量到了末段已经毫无力量。将一个人力资源管理人员的日常工作按时间打印出来，会发现除了类似于自我培训的各种会议之外，真正产生价值的日常工作与过去没有本质区别；到一些号称渠道为王的电子品营销终端的电子市场去看看，除了广告传递到消费者中的价值外，一个国际著名的品牌和一个个体户在面对消费者的时候又有什么本质区别？当战略无法传到底层或终端的时候，战略到底又在“战略”什么？ 这带给我们可思考两个问题：一是战略应该以什么样的方式体现。当战略无法描述的时候，又怎么能够指望其执行呢？理论化的战略制定方式当然有很多，经典教科书会教人们从使命到价值观、愿景
6、、目标一系列地进行，然后是高层通过不同场合不断地演绎、宣传。问题恰恰常出在这里。当整个社会从传统诸子百经、伊索语言、清宫汉史中挖掘管理哲理的时候，受到启发的每个企业高层似乎都在形成自己一套管理思想，并不断在对外宣传过程完善。无疑这些启发对个人来说是很有效的，可是当用这些语言去解释战略的时候，谁又能知其所云呢？许多企业的高层讲话要么是类似于务虚的政治报告，要么就类似于玄学的哲学论文，或者类似于艺术化的文学杂谈，管理者不能用管理语言去描述战略的时候，又怎么能够指望下属于离开会场马上投入行动呢？于是这类会议就类似于管理者之间的谈心会议，类似于发言者一种身份确认的会议。二是战略用什么样的方式传统到中层
7、管理者身上进而到达员工那里。我们发现，企业里的生产任务可以分解到每日的行动中，营销目标（也往往仅限于目标激励）可以分解到每个人身上，可是很多管理工作却无法落实到管理者的每日行动之中。太多的问题是年年提，月月要求改善，但年年归零，月月重复。宏观一点的建议和计划都可以列，如“提升人力资源管理能力” 、 “加强质量管理”甚至“用制度管理人，而不是人管人”之类都可以说，但再具体往下落实一点，如谁负责这事，关键节点、阶段成果之类，马上会各种理由和借口，诸如“事情太多，根本没有时间” 、 “不是一个部门所能完成的”之类，于是在宏观层面只能是说说而已。当战略没有一种逻辑落实到管理者肩上的时候，战略只能是一个
8、口号而已。很多企业往往也能靠天吃饭，行业状况好的时候效益好点，差的时候谁也无能为力。如果真是这样，一个大企业和一个小企业又有什么真正的区别。我们再回到了原来的问题，战略到底“战略”什么？这个问题可能有很多答案，不同人的有不同的理解，全面论述不是本文的目标。这里，只想带给大家几个可供探讨的问题，一是战略用什么方式可以可视化？也就是如何用组织能够沟通的语言进行阐述，用可衡量的要素去构成战略？务实一点的来说，别人从你的报3告中怎样才能更多地找出具体行动的指南；二是战略如何能够转化为管理者一个个工作项目，将战略落实为管理者一个个不断完成的具体行动，也就是如何能够将行动计划项目化？务实一点来说，你的战略
9、怎么能够变成管理者的具体日常工作，就象生产任务一样有责任主体、有可检查的成果、有关键时间点。当然如果你愿意还可以思考这样的问题，都说战略决定组织，为什么组织有清晰的责任界定，部门职责和岗位说明书做的非常漂亮，但到具体做事的时候却还是一团糟糕？都说绩效考核基于战略而定，绩效管理而非绩效考核，那么具体实施中，为什么要么是关系型的打打分，要么是一堆漂亮的指标却只能看看，考核效果与以往没有本质区别？这些问题有兴趣可以慢慢探讨。另类小企业与大企业的区别1、计划模式。小企业通常是缺乏制定计划的能力，也并不拥有像大公司一样的大量数据资料，所以，它们通常没有象大公司一样的长远计划。但小企业经营者为了提高企业生
10、命力，往往会更加关注市场变化，更加贴近顾客，更加注重短期的快速反应能力和适应外部动荡不定的商业环境。 2、创新能力。一般意义上认为大企业的创新能力强，而小企业的创新能力弱。但实践及国际数据则表明，大企业由于时滞等问题的困扰，创新能力落后于小企业。相反，小企业的创新效果好，它们把最新科研成果实现产业化的周期明显比大公司要短。 3、控制系统。小企业把绩效作为工作的唯一标准，产品出现偏差时及时纠正，员工安排出现漏洞时适时调整，这使得小企业无论对外部市场还是内部管理，都能够拥有较强的控制能力。大企业由于组织机构复杂、等级层次多，从而影响到信息传递速度和决策效率，经常会出现控制能力的削弱。 4、竞争优势
11、的源泉。大企业竞争优势主要体现在二个方面：一是大批量生产领域，此时竞争优势与规模经济有关；二是多种大批量生产业务的联合，此时竞争优势与范围经济有关。而小企业一般会拥有大公司无可比的灵活性和专业化优势：灵活性保证了小企业决策迅速，中国有句古话叫“船小好调头” ，而专业化程度则表现为小企业的经营领域往往是某些“利基”市场，如规模较小的服饰配件或小家电，或某种专用设备、零部件、添加剂等专门化产品。 由此看来，小企业并不是规模小的大企业，简单地把大企业成功的管理经验应用于小企业，未必就能保证小企业经营获得成功。 大企业和小企业成长之感悟大企业的成长靠得是企业文化，小企业成长靠得是技术。大企业市场面广，
12、技术的略微突破，难以对企业的利润形成实质性影响，而大企业内部管理效率的提高则在很大程度上造成节约，是企业的利润形成快速增长；同时大企业由于涉足多个领域的角逐，各个领域如何保持对市场的顺势而为，从而在技术、客户服务顺应市场的需求，都需要坚强的和领域当前环境适应的企业文化做背景。4小企业管理制度不健全，主要原因为为了提高效率而省去了不必要的管理流程。小企业由于经营历史短，企业文化的根基薄弱，随着领导着的更迭，所注入企业的文化容易改变。从技术方面来看，小企业专攻一个细分市场，容易在细分领域内形成独特的技术优势。因此，大企业依靠文化推动企业前进，为客户提供良好的服务；小企业依靠技术争夺市场，为客户提供
13、低成本高效率的产品。小企业就是很少用他人钱财的企业，大企业就是大量用他人钱财的企业。 ”9 月 11 日在杭州召开的 APEC 中小企业峰会上，北京大学教授、著名经济学家周其仁重新定义了“小企业”和“大企业”的含义。3 小议管理者与员工尊重作为管理者，是正确处理管理者与员工关系的关键一方。要做一名称职的管理者，就必须做到以下几点：首先要树立以员工为中心的管理思想，增强尊重员工、理解员工、关心员工的观念。其次，在基层管理中多让员工出主意、想办法、集思广益，参与管理。相信员工，大胆地使用员工，让员工感受到作为一分子在酒店也有自己的位置，而不是单纯靠强制性的、行政性的指挥。第三，不要吝啬表扬员工，要
14、多鼓励员工。这样才能使他们自觉克服工作中遇到的困难，有主动性、积极性、创造性地开展工作。第四，要熟悉和了解员工的爱好和专长，在工作中正确引导和发挥他们的爱好和专长，让其为工作服务，让其在工作中发挥作用。第五，管理者要双向交流，与员工多沟通。管理者是公司的管理工具，我忘了这句话在那里看到的了。如今的管理者已经不是一个简单的工具了，在管理过程中，他们更注重公司与员工利益的结合，就像我们天天找工作和生活的结合一样，有点难，所以现在管理很难。公司的远大目标怎么和胸无大志的员工结合？谈一个客户服务的概念需求。在我们的管理中，管理者无时无刻不经意间就把优秀员工的奖励和问题员工的处罚与金钱或者绩效联系起来。
15、我们只能说这种下意识的行为是传统管理模式给我们留下的劣根，虽然人不爱财天诛地灭，但在钱的背后还会有更多值得管理者去考虑的东西。管理中管理者的姿态尽量的体贴，在不违反公司规定的情况下可能性的给予员工更多的驾驭空间，提倡思维的活跃和意见的反馈。创新来自于基层，基层员工的创新来源于快乐的工作环境。不能做一个和蔼的管理者，那么员工对你的印象只会望而生畏、望而却步了。服务当中有一句话是“我们不能告诉我们的上帝，对不起，我不知道” 。管理者在工作中多么忙于上司的工作安排，我们都应该第一时间去反应员工的提问和求助。人都有一种5防备心理，当你第一次被火燎伤，那么第二次你还会去使用火，但如果你一而再再而三的被火
16、燎伤，我相信你是不会再使用火的，这就是“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的含义。当你第一次对员工说不知道或者我很忙，那么员工将不会再向你求助，那么你就不要指望他再会向你吐露心声，所以告诫管理者“永远不要对员工说，我很忙” ，这并不能代表你很优秀，也不能代表你是一个好领导。管理机制的平衡，一碗水端平不容易，何况有的管理者一个人要拿几十碗水。每一碗水的溢出都可能导致所有碗的跌碎。大家都看过杂技，当杂技演员顶碗的时候，我相信要保持所有碗的平衡容易，但是要在一个碗跌下的时候，保持其他碗的平稳要更难一些。团队注重公平，公平的环境需要大家来维护，最容易打破这种环境的人是管理者。有的管理者很坦然地认为，喜欢优秀员工
17、是理所应当。这样做就只要使你明白团队中有更多部优秀的员工，团队建设注重团队和谐，我们都明白团队任何一个人都有优点，这些优点的展现只是时间和地点的问题，没有发现优点并不是没有优点，没有发生优点并不是缺乏优点。信任领导者要和员工建立信任关系。从员工的角度来看，只是想知道自己是否在为一个好人工作，这个人是否值得信任。而大多数领导者都很忙碌。也正是因为他们每天忙于处理许多重要的事，所以无法与员工进行个人层面的沟通或鼓励。这就造成了员工与领导者之间的距离，慢慢地，这种工作关系就会使员工的工作意愿降低。因此，领导者必须通过与员工分享，从而拉近这种员工投入度的距离。当员工能理解到领导者内心的想法时，他们会变
18、得更加积极，会倾其所能做到最好，他们的工作意愿也会不同。 领导者拉近与员工的距离，可以提高员工的工作意愿。当员工真正了解领导者的价值观和意图时，员工对组织和领导者个人的认可度，无论是情感上的，还是理性的，都大大提高。高效领导者拥有清晰的、可传授的领导力观念，并愿意向一起工作的员工个人传授自己的领导力观念。影响领导力风格的有形形色色的不同经历。有些人指出影响领导力风格的是导师、教练和老板当然有好有坏的影响。还有些人说父母、祖父母、朋友和老师的影响更大。在自己的人生中都曾经遇到过重大的危机或挑战或灾难，然后也正是因为这些他们才变得更坚强。 领导者与员工建立信任关系后，员工将在艰难的时期支持领导者，
19、容忍领导者的过错。员工将跟随领导者。他们将为领导者尽心尽力。这样才可以集中精力关注共同的工作和一起努力实现的目标，而不需要再花时间去了解其他人的想法，也不用花时间搞什么人际关系。 加强领导者与员工之间的信任关系，可以参考以下的八个要点. 展现信任 6建立一个信任的工作环境，首先要展现信任。制定规则，政策和流程，来保护组织内大多数需要和应当被信任的员工不受一小股坏势力的影响。分享信息 信息就是力量。建立信任关系的一个最佳方法就是分享信息。分享信息有时意味着公布一些被认为是机密的信息，包括敏感和重要的话题，如竞争者的行动，未来的商业计划和策略，财务数据，行业问题，竞争者的标杆行为，团队行动对组织目
20、标的贡献，以及绩效反馈。给员工更多的信息，意味着向员工传递信任的感觉。这能帮助员工从更宽的角度看待组织以及内部各种群体、资源和目标的相互关系。 开诚布公 员工最看重领导是否正直。人们愿意跟着自己信任的人。商业领导如能开诚布公，即使对待坏消息也能用一种开放和诚实的态度，那么就能建立牢固且长期的信任关系无论在公司内部还是外部。 给每个人提供赢的机会 当组织内的员工被迫彼此竞争的时候，所有人的信任都将丧失。员工唯一考虑的就是怎样才能成为第一。因此，让员工一起工作，给每个人提供赢的机会。 给予反馈 保证领导按时与员工进行面谈，讨论他们的工作进展。这将给经理创造机会在事态变得严重之前就掌握问题所在，在恰
21、当的时候给予员工绩效反馈，从而大大提高了员工绩效表现达标的概率。 正面解决问题 正面解决问题，意味着要把问题摊在桌面上，给予员工机会去影响整个过程。当领导者扩大员工的影响圈，员工就更愿意接受最终的结果，因为他们不再感到自己是被控制着的。这将提高信任关系，为领导者树立信用度。 承认错误 道歉是一种有有效的方法去纠正错误，同时重建信任来改善关系。但是在很多组织内，员工和经理都习惯于掩饰错误，因为这些错误是不能被接受的。这样的做法把问题变得更严重。领导者如能在自己犯错时勇于承认错误，并不会被视为懦弱他们将被认为是正直的，值得被信赖的。 言行一致 一个领导，最重要的，是必须作为组织愿景和价值的活标本。
22、领导力中最关键的是和他人建立信任关系。缺乏信任的组织就不可能有效发挥功效。领导者和员工之间的信任对彼此一起工作至关重要。假如领导说这样却做那样，员工就会质疑他们是否还值得7信任了。 总之，必须把信任看作一颗贵重的宝石，必须引起高度重视和珍视。信任对任何关系，无论是个人还是组织，都是一件至关重要的必需品。 4 大企业好，还是 小企业好如果你有创业的打算,小企业好一些,因为可以接触到整个公司操作流程,也就是各个方面都能学到一些,对个人能力确实是挺好的锻炼.我有朋友在当地一家有名的上市公司做财务工作,七八年了只知道怎么跑银行,对其它的财务知识几乎一无所知,后来为求发展,跳了出来到一家刚开业的公司,人
23、手少,所有财税一类的事情都由她管,一年多了,现在也是半个专家了.如果打算以后往知名企业进攻,越跳高当打工皇帝的话,大企业是首选了,因为简历上工作经历很重要的,有大企业的工作经验对以后找工作有很大帮助.当然也不是绝对,大企业的管理模式等很多东西都很值得学习,只不过不一定接触得到.当然是进大企业了，理由如下：1、到大企业能学到现成的管理方法、流程虽然并非都科学、先进，但它能存在多年还是有理由的；2、大企业通常拥有充分的设备以及技术力量，有些甚至有自己的实验室、研发中心。可谓武备充足，高手如林。在这种环境中浸染，你怕修炼不出来吗？除非你傻+懒。3、大企业层级分明，权责对应。通常年轻人能够得到充分地锻
24、炼和培训，出点小问题也不会推你出去“砍头” ；4、你如果拥有热情，懂得礼貌，耳聪目明，腿脚麻利，几年后定会有所斩获。这时你跳（只要你舍得）已是内外双修了。至于去小企业，当然也不是一无是处了。小企业中的人必须是通才，不光技术、管理经验要足，还要长袖善舞，察言观色，趋利避害.总之，是全方位的锤炼，几年下来，你没趴下来，没落荒而逃，说明你出炉了。还有，只要你一朝被老板赏识，就可能迅即跃上枝头。而如果你有幸碰上的是个大方老板，嘻嘻，恭喜了.大企业中可能你干几年只在照片上见过老板模样，你干的是细的不能再细的工作，慢慢等待前辈提升或退休。时间长了，你会习惯安逸，三点一线慢慢的，闯劲没了慢慢的，牢骚也没了看
25、看年龄过了线，你开始规划退休生活。另外一些人说应该到中小企业，这里引用李开复的一段话：“李开复表示，很多人以自己能够管理多大的团队为衡量自己事业成功的标准，但是，如果领导一个拥有 1000 人的成熟的团队，自己的能量可有可无，其实远不如在一个只有 50 人的团队中做不可或缺的一环。因此每个人在选择工作时，不要问新单位的名气和规模如何，在新单位里能够担任什么职位，而要考虑因为有“我” ，新单位会有什么不同，为了能够快乐自然地表达自己，去一个更为扁平化的规模小一点的公司，也许光环会缩小，但在公司中通过快乐沟通带来的职业快乐和个人价值的发挥更能够帮助自己成长。 ”我也在想，是否应该到一个规模小一点的
26、企业继续我的打工生涯呢大企业的感觉跳到是温水力的蛤蟆，小企业里是跳到开水力的蛤蟆！Re: 毕业后进大企业好呢还是进小企业好8建议还是先进大企业好，后面的你想出来也好，小企业还是比较相信大企业里出来的人的其实都能学到东西，说学不到东西，那是骗人的大企业里有很多东西外面是看不到的，小企业你想学什么啊？学多种知识，还是干杂活？小企业什么都是小的，人也并不比大企业纯洁多少，都一样勾心斗角的大企业的盈利更多的是高端产品和基础工业比较强的产品.换句话说要么很高科技,要么就很精工细作小企业是低端产品为主,低利润+低质量.更多时候处于温饱状态.钻大企业的空子不过这样的小企业,一般不可能扩张.能做到多大生意就是
27、多大生意,甚至不关门就不错了因为一是工业挣钱很难,二是质量差比如上次就有人跟我说,他们那里电业部门引进的湖南某企业产品大多存在质量隐患现在基本全都报销了而且越是低级产品,这个趋势越明显还有就是为什么大企业管理比小企业优秀?并不是什么能进大企业的都优秀,而是大企业摊子大,要想管理好,你就必须变得优秀一方面大企业靠技术和工艺更多.所以不能太得罪那些熟练工和技术人才,而且工人作为一线生产者,在质量和工艺上,乃至一定的分配和管理上都要有一定的话语权二是大企业影响大.必须抓紧质量,不然出个什么事影响就是灾难性的三是大企业关系复杂.虽然自己有资本,但是也就代表着更多的和社会其他环节打点关系.尤其是在市场有限的情况下要抓紧客户资源四是对于大企业来说,市场其实分配完了(以他们的质量和利润率衡量,排除小企业的廉价产品那点空子).要想更加巩固和发展 ,技术上要求更多的投入技术研究和工艺生产.包括工人培训,技术开发,学术交流等等. 而抓紧客户资源请参考二三条至于其他所谓资金,股票等等.大企业比小企业要好.这方面因为小企业规模小,资本家为了保证利润和资金链,所以管钱和抠钱的能力绝对比大企业高.不过大企业能做大,资金管理肯定也不是吃素的.只不过没有小企业那种死抠最后一分钱的“穷横相“ 而已- 实际上小企业更多是从内部工人和供应渠道身上抠.等于杀鸡取卵的说
