1、营销组织管理中企业岗位评估方法海氏法是企业岗位评估相对成熟的方法 海氏方法是要素比较法中常用的一种方法。海氏系统法又叫作“ 指导图 -形状构成法 ” ， 它是由美国薪酬设计专家艾德华 海于 1951年研究开发出来的，经过后期无数实践总结而成。 海氏评分法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以很客观和科学的给每一职务一个评价点数。2海氏法认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种： 职（智）能水平 解决问题的能力 职务所承担的责任3智能水平 智能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平，所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这些知识和技能可能是技术性的、专业性
2、的，也可能是行政管理性的。它包含三个方面： 专门知识：对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。 管理诀窍：指的是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。 人际技巧：指该职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。智能有深（综合性）与广（彻底性）之分，即一个职务是要求了解许多事情，还是要求就少数事情了解得很多。总的智能水平应是深度与广度的乘积。4解决问题的能力 解决问题的能力是指考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后据此
3、付诸实施的能力。 一般说来，在组织系统中层次越低，要解决的问题越简单、越常规，越有既定的规章制度可依循，对他发挥独立创造性思维的要求也越低；级别越高则反之。它包含两方面： （ 1）思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度。 （ 2）思维环境：指定环境对岗位占有者思维所设的限制的松紧。5岗位所承担的责任 这里的责任不是指岗位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指岗位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。它包含三个方面： （ 1）决策的自由度。指职务能在多大的程度上对其工作进行个人性的指导和控制 （ 2）岗位对公司目标实现的影响程度。 （ 3）岗位在影响中所起的作用，这种影响作用
4、可分为间接的影响、辅助的影响、分摊的影响和直接的影响四种。6定义：专业理论知识（智能水平）7等级 说明 举例A、 基本的 熟悉简单工作程序 复印机操作员B、 初步业务的 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员 、 打字员 、 订单收订员C、 中等业务的 对一些基本的方法和工艺熟练 ， 需具有使用专业设备的能力人力资源助理 、 秘书 、 客户服务员 、 电气技师D、 高等业务的 能应用较为复杂的流程和系统 ， 此系统需要应用一些技术知识 （ 非理论性的 ）调度员 、 行政助理 、 拟稿人、 维修领班 、 资深贸易员E、 基本专门技术 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解 ， 或
5、者对科学的理论和原则基本理解会计 、 劳资关系专员 、 工程师 、 人力资源顾问 、 中层经理F、 熟悉专门技术 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识 ， 或者 /并且掌握了科学理论人力资源经理 、 总监 、 综合部门经理 、 专业人士 （ 工程、 法律等方面 ）G、 精通专门技术 精通理论 ， 原则和综合技术 专家 （ 工程 、 法律等方面 ）、 CEO、 副总 、 高级副总裁H、 权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家 公认的专家定义：管理决窍8等级 说明 职位 .起码的 仅关注活动的内容和目的 ， 而不关心对其它活动的影响会计 、 分析员 、 一线督导和经理 、 业务员 .相关的
6、决定部门各种活动的方向 、 活动涉及几个部门的协调等主任 、 执行经理 .多样的 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总 、 副总 、 事业部经理 .广博的 决定一个主要部门的方向 ， 或对组织的规划 ，运作有战略性的影响中型组织 CEO、 大型组织的副总 .全面的 对组织进行全面管理 大型组织的 CEO定义：人际技能9等级 说明 职位1、 基本的 对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧 ， 基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通 ,以获取信息和澄清疑问会计 、 调度员 、 打字员2 重要的 理解和影响人是此类工作的重要要求。 此种能力既要理解他人的观
7、点 ， 也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境 ， 对于安排并督导他人工作的人 ， 需要此类的沟通能力 。订货员 、 维修协调员 、 青年辅导员3、 关键的 对于需理解和激励人的岗位 ， 需要最高级的沟通能力 。 需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力资源督导 、 小组督导 、 大部分经理 、 大部分一线督导 、 CEO、 助理副总 、 副总定义：解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数 。 思维环境 : 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导 。 思维难度：指思维的复杂程度。10定义：思维环境的等级划分 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助 常规性
8、的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助 。 半常规性：有较明确定义的复杂流程 ， 有很多的先例可参考 ， 并可获得适当的协助 。 标准化的：有清晰但较为复杂的流程 ， 有较多的先例可参考 ， 可获得协助 。 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架 。 广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架 ， 是某些方面有些模糊 、 抽象 。 一般规定的：为达成组织目标和目的 ， 在概念 、 原则和一般规定的原则下思考 ， 有很多模糊 、 抽象的概念 。 抽象规定的：依据商业原则 、 自然法则和政府法规进行思考 。11定义： 思维难度的等级划分 1 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择 。 2
9、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择 。 3 中间型的：不同的情形 ， 需要在熟悉的领域内寻找方案 。 4 适应性的：变化的情形要求分析 、 理解 、 评估和构建方案 。5 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。12定义：承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数 。行动的自由度职务对后果的影响职务责任13定义：行动的自由度14等级 说明 举例R、 有规定的 此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导.体力劳动者.工厂工人A、 受控制的 此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工一般文员B、 标准化的 此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密
10、的督导贸易助理木工C、 一般性规范的 此岗位全部或部分有标准的规程 、 一般工作指示和督导 。秘书 、 生产线工人 、 大多数一线文员D、 有指导的 此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策 ， 也可获督导大多专业职位 、 部分经理 、 部分主管E、 方向性指导的 仅就本质和规模 ， 此岗位有相关的功能性政策 ， 需决定其活动范围和管理方向某些部门经理 、 某些总监 、 某些高级顾问F、 广泛性指引的 就本质和规模 ， 此岗位有粗放的功能性政策和目标 ， 以及宽泛的政策某些执行经理 、 某些副总助理、 某些副总G、 战略性指引 有组织政策的指导 ， 法律和社会限制 ，组织的委托关键执行人员
11、 、 某些副总 、CEO.定义： 职务对后果形成的影响15等级 说明 举例A、 后勤 这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员 、 数据录入员 、后勤员工 、 内部审计 、 门卫C、 辅助 这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序操作员 、 秘书 、 工程师 、 会计 、 人力资源经理S、 分摊 此岗位对结果有明显的作用 介于辅助和主要之间P、 主要 此岗位直接影响和控制结果 督导 、 经理 、 总监 、 副总裁海氏法岗位评估模型16智能与解决问题能力 承担责任 上山型平路型下山型岗位模型的 不同职务 的权重17上山型平路型下山型智能水平，解决问题能力
12、40%智能水平，解决问题能力 70%智能水平，解决问题能力 50%承担责任 60%承担责任 50%承担责任 30%权重 1 权重 2海氏评估万能公式：18岗位价值 =智能（ 1+解决问题能力） *权重 1+承担责任 *权重 2一、影响薪酬的因素19内部因素 外部因素个人因素企业负担能力企业经营状况企业远景工作年限工作技能薪酬政策企业文化人才价值观劳动价格水平工作量资历水平工作表现岗位及职务差别劳动力市场供求法律法规社会经济环境现行工资率地区及行业差导地区生活指数薪酬设计基本原则20B3A1 A2 A3 A4 A5B4 B5F5F4F3F2F1E1 E2B1C1D2C2B2E3D3C3E4D4E5D5C4 C5D1财务投资 技术研发 生产制造 市场销售 行政管理高级管理中层管理操作人员基层管理技术人员辅助人员高激励低保健低激励高保健薪酬结构矩阵21管理系统 技术系统 生产系统 工程系统 财务系统 销售系统A层 70: 70: 70: 70: 70: 70:B层 60: 60: 60: 60: 60: 50:C层 70: 50: 60: 60: 70: 30:D层 70: 50: 40: 60: 70: 30:E层 70: 50: 40: 60: 70: 30:表中数据表示：岗位工资 :同时按层级和职族划分薪酬
