1、企 业实施 5S 的本质诉求5S 已经成 为很多企 业改善现场、提升员工自我管理能力的重要手段与方法。因此，在企业的墙壁上，都挂上 “整理、整顿、清扫、清洁、修养” 的横幅大字，有的企业上班前 5 分钟 5S，下班前 10 分钟 5S，推行的有声有色。但经过交流与细细观察，很多企业的 5S 活动蜕变成“大扫除”活动，同 时实 施 5S 活动成为企业生 产之外的工作，有空做做，没空暂缓 ，难以持久有效推行，最 终将 5S 活动管理边缘化。 有一次去日本 TDK 在国内的制造基地，制造经理带我去每一个现场参观。现场 非常有序：工具清楚标识并分门别类的摆放，原料、半成品、成本、WIP 物料等严格区域
2、布置，窗户玻璃一 尘不染，灯光设计非常符合人因工程原理，地面明亮而整洁，员工忙碌而有序。最让我难以忘记的是，在一个粉尘（磁粉）加工车间，并没有我想象的尘土飞扬，而是地面干净，设备清洁回想我去过的国内很多公司（很多是国内一线品牌，涉及汽车制造、白色家电等公司），虽然墙壁上挂有很大很大的 5S 标语， 员工也将 5S 挂在嘴边 ，但到现场的状况只能用“混杂”来形容。究其原因，是对 5S 的本质诉 求理解有偏差。 5S 来源与日本企 业 界关于“人与现场”融合的高度总结，也折射出日本企业经营者关于“ 人与现场” 的智慧。 整理，意思是说将要不要分开。但做好这件事情对于中国企业的经营者（尤其是白手起家
3、的民营者）是一种难为的决策。这点可能与中国节约的传统文化有关，当然，日本企业的“整理 ”倒不是一种败家子行为，而是根据根据自己工作的所需合理安排自己的工具与场地，最大限度地发挥场地能力。培养员工一种目的性和经营性很强的“舍取” 能力。 整顿，意思是说将要的东西分门别类的摆放。这需要员工养成良好的现场观念。培养员工现场的“规律”能力。 清扫，意思是说将不要的东西清扫出去。培养员工善于发现各种卫生异常，并积极采取行动的行为。培养员工现场的“ 自发”能力。 清洁，意思是保持整顿、清扫的有序的状态，这点非常挑战员工持续性。让员工天天保持良好的清洁状态，与不卫生、混乱的现场绝别。主要培养员工现场的“自率
4、” 能力。 修养，意思是当员工天天保持良好的清洁状态后，员工自然爱护自己的现场，并逐渐成为员工的一种良好习惯。最终培养成为员工的一种“自动”能力。 从 5S 的大概来看，它是逐步推进，逐步升华，最终为提升员工自动自发能力。从现场的管理开始，结合人的行为，最终培养到员工企业之根本身上转化为一种可持续的能力，进而有效地发挥其效果，实现现场管理 5S 的有效与持久性，最 终提升企业经营能力与产品竞争力。 所以，5S 的基本工作面 应该是放在员工工作上，很多公司将 5S 执行面放在企业的现场而忽略员工在现场行为中的感知，将 5S 转化为清扫活动显然是背离其本质诉求，进而造成 5S 出现“推一下动一下”的被动局面，要取得预计的效果自然是大打折扣。 因此，总结实施 5S，也是“ 始于人， 终与人” 的工作。
