1、旅游管理专业课程 管理学,授课教师： 王晓华,第二章 决策,【学习目的和要求】本章主要对决策这一管理职能进行系统学习，包括:决策的概念与特性、影响决策的基本因素、问题与决策一种权变方式、现代决策方法。通过学习，对决策的有关理论有较为深入地了解，并掌握现代决策理论和方法。,【教学内容】,决策的概念与特性 影响决策的基本因素 问题与决策一种权变方式 现代决策方法,【考核要求】,（一）决策的概念与特性 1、识记：决策的含义； 2、领会：决策与其他管理职能的关系； （二）影响决策的基本因素 1、识记：决策的制定过程、决策的类型； 2、运用：掌握决策制定的步骤； （三）问题与决策一种权变方式 领会：决策
2、与问题的权变关系； （四）现代决策方法 运用：掌握和运用现代的决策方法。,一些案例,商场如战场，这是久经商场的人士总结出来的金玉良言。决策者审时度势、发挥决策艺术的能力各不相同，因此所领导的企业才会在商战中各有沉浮。美国财富杂志刊登的一篇文章列举了20个决策实例，有的决策英明让人敬佩，有的决策却愚蠢可怕，它们不仅塑造了整个现代商业世界，而且给人以深刻启迪与教训。,1.1876年西方联合电报公司大意失荆州,1876年，亚历山大格雷厄姆贝尔发明了电话，并先于伊莱沙格雷几小时申请了专利。但是，其所做的一切努力也使贝尔几乎倾尽所有，因此贝尔的岳父加德纳哈伯德打算将电话专利权卖掉。当然，他所瞄准的目标就
3、是当时长途通讯业的霸主西方联合电报公司。,1.1876年西方联合电报公司大意失荆州,但是西方联合电报公司总裁威廉奥顿拒绝了哈伯德的请求，他认为，“电话”有太多的缺点，因此不能严格地作为一种通讯方式，这种装置对他们来说没有任何价值。奥顿拒绝哈伯德不仅因为他们之间早有过节，而且他认为不管电话取得多大的成就，他的公司都有实力轻松地将贝尔逼出市场。,1.1876年西方联合电报公司大意失荆州,很快，西方联合电报公司就为它的短视付出了巨大的代价。公司的客户纷纷放弃电传打字机而改从新成立的贝尔公司租借电话机。西方联合电报公司不得不被动跟进，利用格雷的专利以及托马斯爱迪生的设计推出了自己公司版本的电话机。随后
4、双方之间爆发了激烈的诉讼之争，西方联合电报公司最终败北，并被迫从贝尔公司租用电话设备。,2.1903年：“安全剃刀大王”金吉列开辟美国一次性物品时代,如今的美国到处充斥着一次性尿布、一次性相机等用后即可丢弃的一次性商品。但是当金吉列在1903年开始销售装有一次性刀片的安全剃须刀时，美国人并未随意接受它，因为这与美国人的节俭观念相冲突。当时男人剃须是一件不容易的活，吉列也常常深受其害，因此他决定发明简便的安全剃须刀。吉列花费了8年的时间研究如何将刀片变得足够薄、足够便宜，从而在其被用钝之后可以毫不心疼地将其扔掉。功夫不负有心人，终于在1901年，他发明了第一把带有一次性刀片的剃须刀，申请了专利，
5、并成立了吉列公司。第一次世界大战时，吉列公司更是向美国军队提供了350万把吉列剃须刀及3200万个刀片，赴外作战的美国士兵把吉列安全剃刀的影响扩展至全世界。,3.1906年：詹尼尼地震后打开金库贷款给急需的人,当旧金山的地震将意大利银行创始人詹尼尼从床上抛出时，他的脑海中只有一件事：他的银行。他立刻与两个雇员一起赶在大火将银行吞没前抢救出价值8万美元的黄金。其他银行的金库则由于太热而数周不能打开。并且詹尼尼随后立刻向那些急需用钱的人贷款，帮助他们重建生活。詹尼尼的这一举动为他赢得了荣誉。詹尼尼是意大利移民的后代，他于1904年创办了意大利银行，他所服务的对象并不是富裕的少数人，他向任何拥有工作
6、的人提供10美元到300美元不等的贷款。是詹尼尼使住房抵押、购车贷款及其他消费信贷方式得到进一步的普及。1945年之前，他的名声已经响彻海内外。他的意大利银行也更名为美洲银行，位居全球最大银行之列。,4.1914年：福特向工人提供每天5美元的报酬,1914年，亨利福特宣布，将工人的工作时间从9小时减为8小时，并且向工人提供每天5美元的报酬，这是之前2.34美元工资水平的两倍多。这一消息犹如晴天霹雳击中了美国人民。一时间，成千上万人聚集到工厂门口寻求工作，同时也有不少媒体指责福特犯了一个巨大的经济错误。自从1913年他的汽车生产线开工以来，他为不能留住工人而烦恼。370的工人流转率使他不得不每年
7、雇用几乎5万人才能保持1.4万人的劳动大军，从而使生产不受影响。福特希望每天向工人的口袋里放5美元可以获得更多的回报，即不仅可以大批量生产汽车，还可以占领大部分市场份额。在某种意义上，每天5美元报酬的举措似乎改变了一切。历史上第一次一位主要的工业家提出了雇主和雇员之间的合同不应该仅仅包括工资。,5.1925年：西尔斯零售大扩张,金斯罗伯特伍德一战后归来发现，连锁商店开始席卷全国，通过产品价格手册邮购的业务受到冲击。1921年，伍德向他的新雇主蒙哥马利沃德公司指出，公司有四个分销点、一个组织有效的采购体系以及良好的声誉，如果公司能够利用这些优势便能竞争过其他连锁店。但是伍德的意见没有被管理层采纳
8、，并于1924年被开除。伍德随后加入了西尔斯罗巴克公司，后来成为公司的总裁。伍德意识到城市对零售商店的重要性，因此一上任，他就开始了行动，包括在哪里开设新店，谁将来管理它们。西尔斯早期的一些店铺选在城市外的高速公路旁边，这似乎有些滑稽，但是后来，随着城市的扩张，这些店被容进了城市之中。3年之内，西尔斯的零售商店已经扩张至300多家。在西尔斯，伍德被尊为西尔斯零售扩张之父。,6.1929年：乐天派梅里尔大萧条来临前卖掉手中的股票,美国美林证券公司的创始人查尔斯梅里尔被人们称为乐天派，虽然他出身贫穷，却靠个人奋斗跻身华尔街。梅里尔对股票投资有着惊人的洞察力，在1929年美国大萧条来临之前他预测到股
9、市将会遭受重创，因此早在1928年梅里尔就开始提醒他的顾客出售手中的股票，几乎所有的人都对他的意见嗤之以鼻。但是梅里尔相信自己的判断，及时将公司的大部分股票兑成现款，从而让美林证券公司逃过了那场大劫难，梅里尔也将由于这一明智之举而永载美国金融界史册。梅里尔还最先提出股票和债券并不只是投机者的股掌玩物，它们还是美国普通大众的有效生财之道。他努力将小投资者造就为现代市场的基础，1945年，美国只有16的家庭投资于股票，而如今这一比例已高达50。,7.1935年：泛美航空公司飞越大洋,20世纪30年代的美国商业界阴霾笼罩，破产屡见不鲜，不过也有少数例外，泛美航空公司就是其中一例。自从查尔斯林德伯格1
10、927年单独飞越大西洋之后，航空业就迅速发展。泛美航空公司的老板胡安特里普决心成为国际航空业的领头羊。起初，泛美航空公司严格上来说提供的是邮件服务。后来，特里普意识到捎带一两个乘客有助于提高利润，因此他就在机舱里安放了两个座椅供乘客使用。不仅如此，特里普还将目标放得更远中国。这简直是疯狂的举动，因为存在一系列的困难，比如缺乏跑道、导航简陋等，并且也不能确定到亚洲的航线有市场。但是特里普还是付诸实践，1935年11月泛美航空公司开辟了横渡太平洋的ChinaClipper航空邮件服务，并在一年后迎来了第一个乘客。1939年，泛美航空公司又第一个开始了跨大西洋服务YankeeClipper。1935
11、年至1940年之间，进行国际飞行的美国人数量大增。是特里普的决定刺激了大规模国际航空的腾飞。,8.1950年：爱德华兹戴明对战后日本产业起死回生功不可没,1950年的爱德华兹戴明在美国还是一个名不见经传的统计学家，之前仅到过日本一次，但是他却清楚地知道如何解决日本战后的经济问题。戴明指出，对质量的追求是提高生产力、获得更多利润、创造更多就业机会的关键。他表示，如果日本公司采取他提出的14个质量管理原则的话，它们的产品在5年内将达到世界级标准。戴明从1950年到日本指导质量管理后持续长达近40年，且前二三十年几乎每年都去。结果也确如戴明所预料的那样，日本的产品质量赢得了全球的信赖。,8.1950
12、年：爱德华兹戴明对战后日本产业起死回生功不可没,由于戴明对日本质量管理指导的成功，美国人突然警醒，原来日本企业经营成功的背后竟然有一个美国人居功最大，因此开始对戴明另眼相看。从80年代开始，为了应对来自日本的挑战，美国企业采用了戴明的14个管理原则，戴明在美国开始名声大噪。,9.1955年：露丝汉德勒在新兴电视媒体上打广告促销,1955年，美泰玩具公司创办人之一、后来“芭比娃娃”的创意者露丝汉德勒接到ABC公司的一个电话，问她是否愿意赞助“米老鼠俱乐部”的表演，并问她美泰玩具公司是否愿意花50万美元在电视台播放一年的电视广告。这并不是个小数目，它相当于美泰公司当时的资本净值。并且当时电视广告的
13、效应还不被人所知，也没有得到充分的利用。那时的玩具业也几乎根本不做广告宣传，只满足于圣诞节之前在一些大城市做一些促销活动。,9.1955年：露丝汉德勒在新兴电视媒体上打广告促销,然而，在接到电话之后的一个小时内，汉德勒和她的丈夫埃利奥特给了ABC公司一个肯定的答案。从此，他们在电视媒体上打广告销售玩具产品。汉德勒在自传中写道，在做电视广告之前，80的玩具是在圣诞节前六周内售出的，而电视广告的播出刺激了孩子们整年对玩具的需求。,10.1957年：风险投资大王阿瑟罗克资助“八个叛逆”创办公司,1956年，诺贝尔物理奖得主威廉肖克利衣锦还乡，在旧金山成立了肖克利半导体实验室，同时还将八个知名的工程师
14、及科学家招至麾下，其中包括戈登摩尔、尤金克莱纳。后来，由于肖克利与这八位相处不甚融洽，这八个人决定一起离开寻找新的雇主。肖克利愤愤地称他们为“八个叛逆”。当时年仅31岁的阿瑟罗克闻讯后，建议八个人一起工作的最好方法就是他们一起创业成立自己的公司，而非成为别人的手下。不过有一个小问题：资金。因此罗克提供了一个融资计划，这八个人分别拥有新成立公司10的股份，他们提供的资产就是所拥有的技术，罗克的海登斯通投资银行拥有剩下的20股份。,10.1957年：风险投资大王阿瑟罗克资助“八个叛逆”创办公司,罗克开始四处奔走寻求创业资本，1957年他接触的第36家公司费尔柴尔德照相器材公司终于同意资助成立费尔柴
15、尔德半导体公司，根据协议投资公司以后有权将其买下。罗克当时并没有意识到他发现了创办公司的一种全新的方式，同时也是加速新技术开发及创造个人财富的神奇法则。硅谷由此开始迅速发展壮大。,11.1964年：IBM首席执行官托马斯沃森推出System/360计算机,如果买了一台新电脑，结果旧电脑上的一切文件都无用了，打印机也不管用了，它们之间互不兼容，你需要重写程序，你肯定快要发疯了吧。不过别担心，那是IBM在1964年推出System/360之前才会发生的事情。一些人士认为，System/360是历史上最大的商业豪赌。当时正值IBM巅峰之际，首席执行官托马斯沃森却将整个公司的命运压在计算兼容性这个概念
16、上。为了研发System/360计算机，IBM雇佣了6万多名新员工，建立了5座新工厂，投入了50亿美元。终于在1964年System/360诞生了，历史上第一次，世界上的电脑有了一种共同的语言。由此引发了计算机和商业领域里的一场革命，并永远地改变了世界。,12.1970年：柯特弗勒德对“保留条款”提起诉讼,柯特弗勒德是美国圣路易斯一个棒球队的外场手，他对棒球运动员合同中的“保留条款”提出质疑，他认为这是不公平的，也是非美国的，棒球运动员应该有转会的权利。1969年圣诞节前夕，弗勒德给棒球委员鲍伊库恩写了一封信，请求库恩建议其他俱乐部接收他参加1970年的赛季。但是，库恩拒绝了他的请求。弗勒德提
17、起上诉，结果法院判他败诉。虽然他为此举付出了巨大的代价，不过，弗勒德的质疑产生了很大的影响，1975年棒球投手达维麦克纳利和安迪梅瑟史密斯在对“保留条款”的挑战中胜诉。从而改变了运动业界的运作模式，它标志着终身运动员向行动自由的职业运动员的转变。,13.1972年：福特公司对Pinto车的安全问题听之任之,20世纪70年代初，福特公司的热销品牌Pinto车发生多起车毁人亡事故，但由于没有发现问题的所在，因此公司召回委员会经投票反对召回。大约一年以后，他们发现是油箱存在问题，但是他们决定不采取行动，他们的逻辑是小型车本来就是不安全的。并且公司还对减少汽车油箱起火的可能性进行了损益比较。这一消息一
18、经公布后，反响可想而知，福特被一系列公开发表的言论指责为了谋取利益无情地以牺牲人的生命为代价。但实际上，通过分析比较，将车辆召回为每辆车安装安全装置的成本仅为11美元。1980年在一次昂贵的召回之后，福特公司停止了Pinto的生产，但消费者对公司的不信任感更有破坏力。,14.1975年：沃尔特里斯顿批准自动柜员机计划,虽然不知道为什么，但是约翰里德知道他是对的。所幸的是他的老板花旗董事长沃尔特里斯顿与他有相同的信念：技术能够与银行业相结合。因此在1975年，里斯顿同意了里德的计划。两年之后，花旗银行上市了，接着几乎一夜之间，花旗建成了400多台自动柜员机的网络。新技术的采用受到了客户的认可，自
19、动柜员机的使用量迅速攀升，一句妙语在当时流传开来：“花旗从来不睡眠。”到1981年之前，花旗在纽约所占的存款份额已经增长了一倍。竞争对手这才意识到问题的严重性，它们停止嘲笑花旗“没有灵魂的机器”，开始跟进自动柜员机的设置计划。,15.1980年：雷金纳德琼斯选定杰克韦尔奇为接班人,在杰克韦尔奇成为美国通用电气公司的代名词之前，他是一个反通用人士，他常常嘲笑公司的官僚作风，因此公司总部的管理人士与他格格不入。并且刚开始的时候，他并不在首席执行官继任候选人名单之列，因为他太年轻、太急躁，而且口吃。但是，当时的首席执行官琼斯力排众议，在1980年任命韦尔奇为他的接班人。也许琼斯在通用电气所做的最好的
20、决定就是选择了一个改变通用决策方式的决策者韦尔奇。在韦尔奇的领导下，通用公司从一家市场价值在美国上市公司中排名第10的企业发展成市值位居世界第二、盈利能力全球第一的世界级大公司。琼斯曾经指出，选择接班人的首要就是不要选择与自己相像的人。其次就是要展望未来的环境，选择一个适合未来环境的人，而不是适合自己任职环境的人。,16.1983年：萨姆沃尔顿批准了卫星系统计划,世界最大零售企业沃尔玛的创始人萨姆沃尔顿并不是高新技术发烧友，但是在1983年，他听取了一个下属的2400万美元的投资计划。这个人就是负责公司数据处理的格伦哈伯恩，他建议建立一个卫星系统。沃尔玛无疑将成为尝试这项技术的第一个吃螃蟹的零
21、售企业。风险是存在的，但它却有两大卖点，第一就是它有助于事必躬亲的沃尔顿与员工之间的交流，因为沃尔顿坚持到每一个店铺视察，但随着连锁店数量的扩张，这变得越来越困难。第二就是卫星系统有助于沃尔顿及时了解库存、跟踪每个店的日销售额、新产品的上架等问题。,16.1983年：萨姆沃尔顿批准了卫星系统计划,四年之后，卫星系统的建成使得沃尔玛的销售业绩一路飘红。1985年，卫星系统完工前两年，沃尔玛的销售额为84亿美元，而10年后已经升至936亿美元，再10年后达到2880亿美元的历史最高记录。,17.1984年：“贝尔大妈”与“贝尔宝宝”分离,以“贝尔大妈”著称的美国电话电报公司（AT&T）在美国称霸近
22、一个世纪之后，受到了来自美国国会、联邦电信委员会及司法部等反垄断的压力。因此在1982年，公司董事长查利布朗宣布，AT&T自愿在1984年1月1日将公司分拆，保留设备生产企业西电、贝尔实验室以及公司最盈利的长话业务，将7个市话业务部门分离出去，也即“贝尔宝宝”。当时，许多人士认为布朗会保留“贝尔宝宝”而剥离西电。但是布朗认为，拥有长话业务及技术两项资产可以使AT&T像以前一样强大，并且可以轻松击败“贝尔宝宝”们的竞争。,17.1984年：“贝尔大妈”与“贝尔宝宝”分离,这是一个从来没有遇到过残酷价格竞争现实的人所做出的决定。结果我们可想而知，AT&T迅速失去了许多客户，并且今年1月31日没能摆
23、脱一个“贝尔宝宝”西南贝尔电信公司宣布以160亿美元将其收购的命运。,18.1985年：安迪格鲁夫砍掉存储芯片生产业务,上世纪80年代，英特尔的主营业务存储器受到了来自日本企业的挑战，日本的存储器生产厂家以价廉物美的优势在很短的时间内使英特尔感受到了竞争和生存的压力。有关数据显示，英特尔曾为此连续6个季度出现亏损，这样的业绩令业界对其能否生存下去表示了极大的怀疑，英特尔的管理层也围绕是否放弃存储器业务而一度展开了激烈争论。当时，在所有人的心目中，英特尔就等于存储器，但格鲁夫却力排众议，坚决砍掉了存储器生产的业务，并把微处理器作为公司新的生产重点。到1992年，微处理器的巨大成功使英特尔成为世界
24、上最大的半导体企业，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败过它的日本公司。,19.1985年：德崇证券商品有限公司写了一封“高度自信”的信函,一个二月的深夜，一个名叫卡尔伊坎的无名之辈想敌意收购美国飞利浦石油公司，但不幸的是他缺少80亿美元，这会妨碍他计划的实施。但是垃圾债券大王迈克尔米尔肯发明了一种利用垃圾债券筹集资本的新方法，因此伊坎向米尔肯供职的德崇证券商品有限公司求助。最后，德崇公司同意在次日早晨草拟一封信函，信中指出公司“高度自信”可以筹集到足够的资金。虽然最后伊坎放弃了敌意收购飞利浦石油公司的计划，但是敌意收购公司的时代从此开始。仅在1986年，美国就发生了3973宗接管、合并、及收购
25、案，涉及总成本高达2360亿美元。,20.2000年：杰里莱文认为不需要保护性措施,2000年1月，网络巨头美国在线公司宣布以换股及债务方式，收购世界最大的媒体公司时代华纳公司。时代华纳董事长杰里莱文认为这简直是“天作之合”，由于他对这次传统和新兴媒体结合所产生的巨大商机深信不疑，以致于他坚决反对采取任何限制性的保护措施，即如果买方的股票价格下降至某一水平以下，买方将可以重新改写交易条款。,20.2000年：杰里莱文认为不需要保护性措施,不幸的是，两家公司刚一宣布它们之间的合并，互联网泡沫就爆破了，美国在线的股票价格骤跌。由于没有保护措施，时代华纳不能就交易重新谈判。时代华纳的一些管理人士敦促
26、莱文以美国在线的股价急剧下跌为借口取消这次合并。但是莱文并没有听取这些建议，依然固执己见，从而使得曾经拥有价值750亿美元的公司100股份的时代华纳股东如今只拥有价值约750亿美元的公司45的股份。,决策的概念,决策就是人们在行动之前在行动目标与手段的探索、判断和选择。 决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。（Lewis，Goodman and Fandt 1998） 决策的主体是管理者； 决策的本质是一个过程； 决策的目的是解决问题和利用机会。,决策就是选择 要还是不要！,很多优秀的企业都曾作过荒谬的假设,福特：顾客只需黑色车；苹果：顾客只需要最先进的软件和电脑，我们不需要发展联盟，
27、也不让别人分一勺羹；施乐：企业将永远需要操作复杂的大型复印机。柯达：柯达就是胶卷和照相机（这差点让它失去数码相机市场）。,案例,1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字“野马”。196
28、4年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。,决策与管理,决策与管理,管理就是决策。,决策的制定过程,识别问题和确定目标。 决策的过程是与一个存在的问题，或者是现实与期望状态之间的差异。 要识别问题，必须将现状与标准进行比较。 问题的识别是主观的。 确定决策标准。 标准可以是：过去的绩效、预先设置的目标、其他组织的绩效等。 为决策标准分
29、配权重。 开发方案。 分析方案。 选择方案。 实施方案。 评价决策效果。,步骤1 识别问题,要意识到问题；,迫于压力采取行动；,拥有行动所需要的资源。,什么是问题？,有压力未必是坏事。,否则会产生无力感。,案例决策开始于确定目标,1965年11月，美国整个东北部地区，从圣劳伦斯到华盛顿一袋，出现了一次美国历史上最严重的全面停电事故。在大停电的那天早上，除了纽约时报以外，纽约市所有的其他报纸都没能出版。原来在那天停电时，纽约时报的总编当即决定把报纸该在赫德逊河对岸的纽华克印刷。当时，纽华克还没有停电。但虽有此英明决策，通常发行100多万份的纽约时报那天也只有不到半数的发行量。,案例决策开始于确定
30、目标,原因在于：当纽约时报上了印刷机后，总编忽然与他的三位助手发生了争论，争论的问题只是某一英文单词如何分节。据说争论持续了48分钟之久，恰好占去了该报有限的印刷时间的一半。争论的理由是该报制定有一套英文写作表混，引出的报纸决不允许有任何文法上的错误。教条地恪守质量标准使得这位总编在出现意外停电的情况时，认识不到保证时报每天的发行份数已经成为更紧迫的目标，从而使上述英明的异地印报决策未能取得预期的效果。 可以说，在决策过程中实际重要的并不是对各种备选方案的选择，而首先是对决策目标的选择，因为决策目标是选择决策方案的依据。,案例,1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.
31、8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。 此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程
32、，一旦目标错了，就会导致决策失败。,理性的决策,理性决策的含义：管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的。,条件：问题清楚、目标单一、所有方案和结果是已知的、明确而且一贯的偏好、没有时间和成本的约束、最大报偿。,看上去很美。但也仅仅是看上去。,这些条件难以达到。,理性假设的局限,个人处理信息的能力有限； 决策者趋向于将解决方法和问题混合在一起； 感性偏见可以歪曲问题本质； 决策者选择信息是出于其易获得性，而不是出于其质量； 决策者倾向于过早的在决策过程中偏向某个具体的方案； 决策者会增加对先期行动的资源投入，试图证明起初的决策并没有错； 从前的决策先例制约着现在的决策； 组
33、织是由不同的利益集体组成的； 组织对决策者施加着时间和成本的压力；大多数组织的文化中都存在着强烈的保守偏见。,有限理性（bounded rationality）,理性地作出决策，但同时也有到自身信息处理能力的限制。 因此只是制定满意的（satisfied）而不是目标最大化的决策。,在大多数情况下，决策的原则是满意原则，而非最优原则。,决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权利等的强烈影响，以及呈现“承诺升级”现象。,查一查,什么是 头脑风暴法 德尔菲法试着用头脑风暴法做一次决策，下次上课讲一讲过程。,直觉决策,基于决策者的经验以及积累的判断的潜意识的决策过程。 直觉的类型 基于经验的决策 影响
34、发动的决策 基于认知的决策 潜意识的心理过程 基于价值观或道德的决策,案例,理性决策方法的缺陷是显而易见的。桂格麦片公司（Quaker Oats）应用先进的理性决策模型试图去的宠物食品市场上的领先地位。然而桂格公司的模型，对于竞争对手投资侵占低利润市场的野蛮的、近乎不理性的做法是不起作用的。结果，在20世纪90年代初，桂格麦片公司的利润大幅度下降。 理性模型的本质在于用系统性的逻辑代替知觉，但由于有了桂格麦片的经历，直觉决策正在获得青睐。,管理者何时最有可能使用直觉决策的方法呢？,存在高不确定性时候； 极少存在先例； 变化难以科学的预测时； “事实”有限时； 事实不足以明确指明前进道路时； 分
35、析性数据用途不大时； 当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个都评价良好时； 时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。,直觉思维的应用,用于启发思路。 用于解决急事。 用于快速解决问题。 用于无关紧要的事情。 用于解决难题。 用于解决长远上的大问题。,直觉决策的两种形式,在决策开始时使用直觉 努力避免系统分析问题，让直觉自由发挥。 在决策过程结尾使用直觉 有赖于确定决策标准以及权重的理性分析，以及制定和评价方案的理性分析。但这一切作完后，便停止这一过程，目的是为了筛选和消化信息，即“睡眠决策”，一两天后再作出最后的选择。,直观决策模式案例 Hotmail值多少钱？,萨伯尔巴蒂亚在斯坦福大
36、学毕业后，27岁那年在加利福尼亚建立了一家新公司，梦想两年内微软能以4亿美元收购。他做到了，不仅仅是靠新的概念，也是由于他头脑冷静而且聪明，他的谈判直觉来源于印弟安的文化背景。这个新概念就是Hotmail，Hotmail的最初想法来源于合作者。这一概念利用广告业务的支持，建立网络邮件系统，能在互联网上匿名获取免费电子邮箱账号。他们期望这一系统能够吸引一些想与朋友收发私人邮件，却又不愿意使用企业信箱而带来不必要的麻烦的商业人士。另一个重要优势是，人们可以在世界的任何地方登陆自己的邮箱。公司1990年7月4日成立，已经在成千上万的用户注册。,直观决策模式案例 Hotmail值多少钱？,一年后，当微
37、软提出有兴趣收购Hotmail时，数据显示，巴蒂亚已经赚了几千万美元。他拒绝被收购，这惹得微软的高级管理人员在为恼火。但是一个星期后他们又重新走到一起开始谈判，而且在后来的两个月中，他们每隔一星期就会造访一次。巴蒂亚最后提出以5亿美元成交，对方气急败坏地说巴蒂亚疯了。但是巴蒂亚知道这种愤怒只不过是一种战术。微软还在提高价格，这个软件界巨人的谈判者多次愤怒地拍案而起。当微软提出以3.5亿美元成交时，巴蒂亚的管理团队中除了巴蒂亚之外，所有人都投票表示赞同和接受。巴蒂亚后来说到：“对3.5亿美元成交额说 不时，是我做过的最惊人的事情。每个人都对我说，如果我弄坏了这件事情，Hotmail就卖不出去了。
38、” 在1997年的新年之夜，这笔交易宣布达成，成交价格为相当于4亿美元的微软股票。8个月后，当Hotmail的业务扩大了3倍后，这个数字看起来就是小意思了。,阅读材料：怎样巧妙地善用直觉决策？,作者/转载者: 徐哲 发表时间:2003-11-15 22:15:25 http:/ 时时提问：在每次决策之前，都要问自己对将要做的事情，有什么真实感受；而且还要问你的团队中其他成员对此有何感受。这样，就能够把大家的直觉充分地表达和发挥出来。 处处留心:当你面对一个新情况时所产生的第一印象，往往是你的准确直觉。因此要处处注意你的第一印象。,怎样巧妙地善用直觉决策？,记录跟进：把你的直觉印象记录下来，并检
39、查验证其结果。一旦你感觉到你的直觉是多么灵验，那么你在以后不可能就会更加注意运用。 黄金片刻：利用黄金片刻，掌握直觉。例如你的团队开会，在会议一开始就让所有成员（包括你自己）凝思片刻，想象一下会议的日程，记下各自的想法、体验和感觉，然后让每个人都把所记下来的内容，互相进行交流。,问题与决策一种权变方式,问题的类型： 结构良好的问题 结构不良的问题 决策的类型 决策可以分为程序化决策与非程序化决策。 决策可以程序化到重复和例行的程度。 程序：管理者能用于解决结构良好的问题的一系列步骤。 规则：清晰的陈述应该与不应该。 政策：使管理者沿着特定方向考虑问题，不具体。,案例,一位采购经理收到会计的一份
40、需求单，需要5台计算机。采购经理知道处理这一决定的规定程序。请领单已经填好并且得到批准了吗？如果没有办好，就把请领单退回去并且注明还缺什么。如果已经齐全，就可以估计出大概的开支。如果总额超过10000元，就必须获取三种价格投标，如果在10000元以下，则只需要确定一家供货商和发出订货单。 以上就是一个程序。 10000元以下的规定，就是规则。 政策通常包括一些模糊的术语，需要理解和解释。 “应当始终使顾客感到满意”,问题与决策综合分析,完全程序化的或完全非程序化的决策都是极端情况，很少发生。,程序化决策与非程序化决策,程序化决策有利于提高组织效率。两种决策不是绝对的非此即彼。,案例,一家销售额
41、达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有36个监督员向他汇报，并管理2550个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题
42、的请示一个月后，原有手册就被增补， 以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的。,案例,在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。 当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或更多。,案例怎样对待酗酒的迪福,星期一上午,艾伯塔公司技术最熟练的切割工之一乔.迪福又没来上班. 1界定决策问题: 这已经是迪福连续六次在星期一旷工了.公司政策禁止无故旷工,迪福因为最近三次的严重旷工行为,已
43、经受到了警告.解雇的最后通牒也准备好了,但如果他保证改正的话,可能暂不给他这个通牒. 2.明确决策目标: 迪福应该按规定上班,并达到他有能力达到的产量和质量水平.解决这一问题的时限是两周.,案例怎样对待酗酒的迪福,3.诊断问题: 经过与迪福同事的慎重讨论,并从迪福本人那里收集的信息来看,他存在酗酒问题.显然,他是利用星期一从周末的狂饮中缓过劲来.与公司其他知情人的交谈证实了这一点,迪福是一个积重难返的酒徒. 4.提出备选方案: A.解雇迪福; B.发出解雇的最后通牒,不加任何说明; C.发出最后通牒,并谴责迪福过渡饮酒,让他意识到你完全知道他的酗酒问题; D.与迪福交谈,看他是否愿意提及自己的
44、酗酒问题.如果他承认自己有酗酒问题,就推迟发出最后通牒,并建议他参加公司新近推出的员工援助活动,这项活动旨在帮助员工克服个人问题,包括酗酒; E.与迪福交谈,看他是否愿意提及自己的酗酒问题.如果他不承认自己有酗酒问题,告诉他下一次再矿工,他将失去这份工作.,案例怎样对待酗酒的迪福,5 评价备选方案 培训一名接替者的成本在每个方案中都是相同的. 方案A忽略了对成本费用和其他绩效标准的考虑. 方案B和方案C不符合公司的政策,该项政策规定应当适时地对员工提出劝告. 方案D考虑了迪福和公司双方的利益.如果迪福愿意寻求帮助,公司将获得一名优秀的员工. 方案E主要是考虑了公司方的利益.最后通牒在某种程度上
45、可促使迪福承认自己的酗酒问题.如果他承认并改正了,就可免于被解雇,但矿工将不再得到容忍. 6.选择最佳方案 迪福不承认自己有酗酒问题,所以选择方案E. 7实施选定的方案 把情况记录下来,并发出最后通牒.,案例怎样对待酗酒的迪福,8.执行评价和反馈处理：评价采取了“发出最后通牒”这一措施实施后是否达到了预期目标。 在上述案例中,向迪福发出最后通牒是一个程序性决策.公司对所期待的良好行为有明确的标准,迪福矿工的次数及原因方面的信息也很容易得到,可接受的备选方案及其抉择程序很清楚.这种情形最适合采用理性决策法,因为这时决策者有足够的时间进行深思熟虑的,有条不紊的决策.另外,一旦作出了决策,艾伯塔公司
46、也有现成的办法用以实施这项决策.,案例怎样对待酗酒的迪福,当管理者所面临的决策是非程序性的,不仅所要决策的问题结构不明,而且有许多这样的决策堆积在一起,这时,个体决策者仍应尝试遵循理性方法所提倡的决策步骤,不过往往要以个人直觉和经验对其中的步骤做些简化处理.这就产生了与理性方法所作主张程序的偏离.这种偏离可以有限理性观进行解释.,决策的类型,集体决策与个人决策 确定型决策、风险型决策与不确定型决策 长期决策与短期决策 战略决策、战术决策和业务决策 初始决策与追踪决策 程序化决策与非程序化决策,决策制定条件,确定性 certainty 风险性 risk 不确定性 uncertainty,不同情况
47、下的决策方法,不确定型决策方法 小中取大法 大中取大法 最小最大后悔值法 确定型决策方法 线性规划 盈亏平衡分析法 风险性决策方法决策树法,线性规划例题,某公司承担了每天至少搬运280t水泥的任务，已知该公司有6辆A型卡车和B型卡车，已知A型卡车每天每辆的运载量为30t，成本费为0.9千元，B型卡车每天每辆的运载量为40t，成本费为1千元。如果你是公司的经理，为使公司所花的成本费最小，每天应派出A型卡车、B型卡车各为多少辆？,盈亏平衡分析量本利分析,假设 ： 产量等于销售量，销售量变化，销售单价不变，销售收入与产量呈线性关系，企业主管不会通过降低价格增加销售量。假设项目正常生产年份的总成本可划
48、分为固定和可变成本两部分，其中固定成本不随产量变动而变化，可变成本总额随产量变动呈比例变化，单产品可变成本为一常数，总可变成本是产量的线性函数。 假定项目在分析期内，产品市场价格、生产工艺、技术装备、生产方法、管理水平等均无变化。 假定项目只生产一种产品，或当生产多种产品时，产品结构不变，且都可以换算为单一产品计算。该项目的生产销售活动不会明显地影响市场供求状况，假定其他市场条件不变，产品价格不会随该项目的销售量的变化而变化，可以看作一个常数。销售收入与销售量呈线性关系，即：B=PQ 式中 B销售收入，P单位产品价格； Q产品销售量。,盈亏平衡分析,项目投产后，其生产成本可以分为固定成本与变动
49、成本两部分。 总成本是固定成本与变动成本之和，它与产品产量的关系也可以近似地认为是线性关系，即 C总生产成本。 Cf固定成本； CV单位产品变动成本,量本利分析,图中纵坐标表示销售收入与产品成本，横坐标表示产品产量。销售收入线B与总成本线C的交点称盈亏平衡点(Break even Point，简称BEP)，也就是项目盈利与亏损的临界点。,盈亏平衡点的计算,你能推算出来吗？,这个算式的意义是什么？,什么是决策树分析 （Decision Tree Analysis）,决策树一般都是自上而下的来生成的。每个决策或事件，即自然状态，都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果。把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。,案例,某公司预测市场上将要流行一种新产品，公司决定进入该市场。现在有两种方案供选择： 方案A ：直接购买某国外品牌的零部件，组装后贴牌生产。三年内将稳获收益1000万元，是确定性方案； 方案B：自行研发该产品。新产品开发成功的概率为 ，扣除开发费用，三年内可获得收益3800万元；但也有可能开发失败，投资的1000万元开发费用将付付诸东流。,
