1、企业战略发展不同阶段的策略思考有人说任何企业战略发展都是一个有机体，我认为这个比喻不怎么恰当，因为但凡是有机体都难以摆脱生老病死的宿命，而企业战略发展不同，企业战略发展从诞生的那一刻开始就拥有永生不灭的潜质。 有人说任何企业战略都是一个有机体，我认为这个比喻不怎么恰当，因为但凡是有机体都难以摆脱生老病死的宿命，而企业战略发展不同，企业战略发展从诞生的那一刻开始就拥有永生不灭的潜质。然而，如何开发这样的潜质，使企业战略发展能真正实现“千秋万代” ，这是无数理论家和实践者许多年来共同思索但仍然没有结论的课题。本文将借用时下流行的生命周期理论，就此课题谈一些浅见。 企业战略生命周期是指企业发展从出生
2、开始，到成长、成熟、衰退甚至死亡的过程。企业发展在运转过程中，如果系统内各要素之间、各子系统之间以及企业发展与外部环境之间的协调关系发生障碍，从而导致企业发展系统对环境的适应能力和自身获利能力减弱或丧失，企业发展将面临较大的经营风险、财务风险，甚至产生病态和衰亡。因而，企业发展环境和条件因素对企业发展的生存和发展至关重要。对于处于生命周期的不同阶段企业发展，面临不同的环境和条件，要求实施与企业发展成长特征相适应的不同管理行为，这样才能确保管理的有效性和发展的持续性。 通常，企业发展处于生命周期的不同阶段，由于规模和资源配置状态的不同，其自然状态下的管理特点也是不同的。比如，对于大多数刚刚创立的
3、企业发展，都处于家庭作坊式的投资管理与市场运作水平上，基本上这类企业战略发展在内部管理与市场竞争模式等方面，均具有人情化组织结构与人际关系营销特色。由于其规模较小且资产配置较单一，所以管理一般呈现随意性，这在根本上是符合资源最优配置的规律的，因为在草创初期，企业发展还没有必要在管理上花费太多的成本，他们应该把更多的精力主要集中在财务管理、生产管理、营销管理方面。在财务上重点为融资业务资金；在生产上主要是生产设备、生产工艺的调试、生产过程的控制、各种标准的制定；在营销上主要是如何市场定位，做好市场开发。对于处在这一生命进程阶段的企业发展，由于各种生产要素及契约关系简单，高度集权、粗放型的管理制度
4、，方法是比较有效的。这也是好多民营企业发展起步快、发展势头好的主要原因之一。吴登科天下伐谋咨询首席服务管理专家国内著名服务管理研究学者， “感动服务”的倡导者。曾任职海尔售后服务总部总监，负责海尔服务网络与服务人员的工作问题研究与方向把控，在三星销售总部任职期间，与同事共同创建了三星电子销售总部培训体系。现任北京天下伐谋咨询公司高级合伙人、首席服务管理专家吴老师结合亲身工作经历与广泛的企业实践，融合国际领先的服务理念，不断研发与传授引领行业服务发展的服务管理课程。2009 年独立原创开发的以感动服务提升企业竞争力（管理篇 、 从满意到忠诚的优质服务技巧(技巧篇)两门课程在以后几年间获得服务及培
5、训行业广泛认可，并填补了培训市场中“感动服务”与“客户忠诚管理”的两项空白。在 2012 年开发的打造中国制造业服务标杆 ，是基多年制造业的服务研究，为制造业服务转型及服务水平提升讲述方向与方法的课程，已经受到行业广泛认可。在“2010 年（第六届）中国企业培训与发展年会”上荣获“2009 年度中国新锐培训师”称号。吴老师所讲的课程，所有内容均从学员实际工作提炼而来，传授教科书上没有的、工作中最简练与最实用的技能。并根据客户行业与企业的实际情况量身定制培训内容，采用学员体验与讲师启发相结合的授课方式，凡课上讲过的，学员现场就能掌握。 给您一套行为改善的方法，只要企业愿意配合，就能看到学员行为的
6、改善曾经合作的内训客户：曾经为诺基亚、MOTO、三星电子、LG、东芝、大金空调、NEC、理光、OKI 、海尔、格力、方太集团、老板电器、九阳集团、亚都加湿器、科龙电器、美国净口、沁园净水器、苏宁电器国航明珠大酒店、索菲特大酒店、蓝月亮会议中心、招商大厦马可波罗、美克美家、九牧、箭牌、新冠美、华耐立家、楷模家具首钢、三一重工、斗山机械、施耐德、索科曼 UPS、德州仪器、罗德与施瓦茨、基伊埃、英特尔、阿特拉斯、郑州煤机、上海汽轮机、宇通客车、福田汽车、本田、金宇轮胎、长城润滑油、时风集团、牧羊集团、大宇造船、LS中国电信、中国网通、中国联通、北京移动、黑龙江移动、浙江移动、山西移动、山东移动、深圳
7、移动阿里巴巴、京东商城、搜狐、中国航信、精伦电子及诺华制药、先声药业、维益食品、伊利集团、浙江人寿、新华人寿、阳光保险、长安保险经济、中航设计院、中邮设计院、航天设计院、中移动设计院、国家电网、河北电力、山东航空、中国国航、首都机场等企业实施授课服务。然而，随着企业发展的进一步发展壮大，企业发展在有形资产稳步增长的同时，包括品牌、技术、商誉等无形资产开始逐步在总资产中占有较大比例时，企业发展便开始进入成长期。对于这些企业发展而言，随意的管理可能会带来灭顶之灾，使企业发展提前进入衰退期甚至夭折。因此，企业发展不得不向规范化和信息化管理发展。 刚刚进入成长期的企业发展通常都已建立大部分的规章制度，
8、但是缺乏系统性、科学性。工作职责和程序类制度比较缺乏，规章制度中的大部分为纪律性要求，员工对制度执行的自觉性不足。这个阶段的企业发展人才流动率很大，优秀人才更不愿长期服务。员工工作效率较低，客户满意度不高，企业发展总体竞争力较弱。 而在成长期的后期，企业战略发展内各个领域都已建立系统化、规范化现代企业发展制度，战略目标明确，组织架构合理，工作流程清晰，分工职责明了，同时，信息化运用广泛，效果显著。这类企业战略发展员工工作主动性、积极性处于较高层次，拥有较为齐全的优秀人才，客户和员工满意度较高，竞争力较强，年度销售额一般为正增长。处在成长期的企业战略发展，财务管理、生产管理和营销管理仍然是企业战
9、略发展管理的重点，但是与出生期相比又各有侧重，比如，财务管理上除了融资成本管理的重要性渐渐凸显，生产管理上主要是生产的规范化、批量化、规模化，而营销管理上则更多的关注品牌和开拓新市场的问题。 当企业进入成熟期时，企业资产达到一定规模后保持相对稳定，各种无形资产在资产配置中占有相当的份额，其数值也趋于稳定，资产结构趋于科学合理。经过初生期、成长期的发展历程，企业也积累了比较丰富的管理经验，并且独特的企业文化这时也初露端倪。但同时，成熟期的企业往往表现出组织机构臃肿、组织结构庞大复杂等特点，这时的企业管理往往集中在营销方面，其内容重点主要是保证比较稳定的市场份额。衰退期的到来使企业感到了未来发展的
10、危机，企业在经营战略、市场营销、生产运作、财务成本、人力资源等方面都可能出现了问题，使得企业在管理的各方面开始进行全面重新审视。 以上是对企业生命周期以及各阶段管理特点的一个简要概述，虽然不是精确的描述，但是也基本上涵盖了普遍的规律。值得强调的是，正如我们前面说的，并不是所有的企业都能走完上述生命周期描述的全过程。事实上，绝大多数企业并没有经历成长期或成熟期就直接进入衰退期，原因在于企业在经营过程中未能及时地对环境和企业自身发展所产生的变化作出反应，没有能按照企业发展的需要及时调整战略和管理的策略，以至于企业病入膏肓、积重难返。那么，我们下面就来谈一谈针对不同的发展阶段，企业应该采取哪些应变策略。
