成长型企业研究系列之一：成长型企业人力资源管理变革案例研究.pdf

1、新研究 2009年第 5期电子信息产业技术创新环境研究2010年10月20日 第 4期 总第 16 期成长型企业人力资源管理变革案例研究成长型企业研究系列之一本期主题2专业就是实力 精准就是品牌赛迪顾问股份有限公司（简称赛迪顾问）是中国首家在香港创业板上市，并在业内率先通过国际、国家质量管理与体系（ISO9001）标准认证的现代咨询企业(股票代码：HK08235)，直属于中华人民共和国工业和信息化部中国电子信息产业发展研究院(赛迪集团，CCID)。经过多年的发展，目前公司总部设在北京，并在上海、广州、深圳、南京、武汉、成都等地设有分支机构，拥有300余名专业咨询人员，业务网络覆盖全国200多个

2、大中型城市。赛迪顾问凭借自身在行业资源、信息技术与数据渠道等竞争优势，能够为客户提供公共政策制定、产业竞争力提升、发展战略与规划、营销策略与研究、人力资源管理、IT规划与治理等现代咨询服务，服务对象既包括政府各级主管部门与各类开发区，又涵盖电子、电信、能源、金融与汽车等行业与企业用户，致力成为中国本土的政府决策第一智库、企业战略第一顾问、信息化咨询第一品牌。详情请浏览网站： 赛迪顾问股份有限公司北京：地 址：北京海淀区紫竹院路66号赛迪大厦10层邮 编：100048电 话：0086-10-88558866/8899/9900 传 真：0086-10-88559009 电子邮箱：上海：地 址：上

3、海市蒲汇塘路11号博大商务楼 603室邮 编：200030电 话：0086-21-15900565502传 真：0086-21-64689205电子邮箱：南京：地 址：南京市四牌楼2号东南大学逸夫建筑馆10楼邮 编：210008电 话：0086-25-13382030218传 真：0086-25-83791999-806电子邮箱：成都：地 址：成都市二环路北一段117号美华居3405-3408邮 编：610031电 话：0086-28-66601901传 真：0086-28-86390112电子邮件：service-武汉：地 址：武汉市武昌民主路782号洪广宝座25楼E座邮 编：430071电

4、 话：0086-27-87715299/13377850707传 真：0086-27-88180039电子邮箱：service-华南：地 址：广州市东风中路445号越秀城市广场北塔1205室 邮 编：510030电 话：0086-20-83557153/5703传 真：0086-20-83557793电子邮箱：service-新管理 200年第 4期成长型企业人力资源管理变革案例研究2010年 10月 20日今天，随着经济全球化和技术日新月异，企业面临更加复杂多变的环境，无论是企业的外部经营还是内部管理面临着从未有过的挑战和压力。为了更好地生存和发展，变革已经成为成长型企业无法回避的问题。企业

5、变革是一项极其复杂的过程，但无论如何变，归根结底，都是对人的变革，因此，人力资源管理在变革中所起的作用相当重要，它对企业变革成功与否具有直接而又深刻的影响。本期新管理研究的主要内容是以赛迪顾问一个典型的人力资源管理咨询案例为主，结合案例企业面临人力资源管理的问题和挑战，在借鉴有关国内外企业实施变革和人力资源管理战略的基础上，根据案例对象AB 信息技术有限公司变革的特点和内容，分析发现 AB 信息技术有限公司经营和人力资源状况存在的问题与不足，从组织变革和人力资源相关理论研究出发，有针对性的制定 AB 信息技术有限公司变革中的人力资源管理策略。赛迪顾问希望借此机会探讨国内成长型 IT 服务企业变

6、革过程中的操作思路，并根据人力资源管理工作在成长型企业变革中的特点和作用，研究制定一套具有实际操作意义的人力资源管理策略，从而充分发挥人在变革中的重要作用，为提升成长型企业的竞争力和提高成长型企业适应环境的能力奠定扎实基础。刊首语2专业就是实力 精准就是品牌 本期主题 成长型企业人力资源管理变革案例研究 4第一章 案例背景 41.1 研究背景 41.2 研究内容 41.3 人力资源管理的主要内容 5第二章 AB公司发展现状 62.1 AB信息技术有限公司简介 62.2 AB信息技术有限公司变革背景 72.2.1 AB信息技术有限公司经营现状 72.2.2 AB信息技术有限公司管理中存在的主要问

7、题 72.3 AB公司人力资源管理现状及存在问题 112.3.1 团队建设 112.3.2 管理制度建设 142.3.3 薪酬管理体系建设 152.3.4 绩效考核体系建设 172.3.5 其他人力资源管理 19第三章 AB公司变革中的人力资源管理战略 213.1 总体思路描述 213.2 变革中的人力资源管理战略 213.2.1 组建有决策权的核心变革团队 213.2.2 人力资源配置的重新设计策略 25目 录CONTENTS新管理 200年第 4期成长型企业人力资源管理变革案例研究3.2.3 制定有激励力的薪酬管理体系 333.2.4 做好有针对性的变革宣贯工作 433.2.5 积极推进企

8、业文化变革和建设 45第四章 人力资源管理战略的执行保障措施与应注意事项 484.1 人力资源管理策略实施的保证措施 484.1.1 公司最高管理者的坚定支持 484.1.2 保持有效地沟通 484.2 人力资源策略实施应注意的问题 494.2.1 客观评估变革结果 494.2.2 变革中不能忽视员工的抱怨 504.2.3 做好离职员工的后续工作 504.2.4 慎重裁员 51第五章 赛迪顾问人力资源咨询产品与方法简介 515.1 业务简介 515.2 核心内容介绍 525.2.1 组织结构设计 525.2.2 岗位体系设计 555.2.3 绩效体系设计 575.2.4 薪酬体系设计 605.

9、2.5 长期激励方案设计 654专业就是实力 精准就是品牌 本期主题 成长 型企业人力资源管理变革案例研究第一章 案例背景1.1 研究背景AB 信息技术有限公司是一家专业从事电力信息化管理服务的信息技术公司。通过先进的技术和产品，为电力行业的信息化、数字化管理提供优质的服务。近几年，随着电力信息化建设步伐的加快，公司的业务规模实现跨越式发展。但与此同时，公司的团队规模也不断膨胀，从20多人发展到100多人，给内部管理造成了极大的压力和挑战，尤其是人力资源管理，到了必须进行变革的境地。本文通过对 AB 信息技术有限公司现状进行分析，找出了其中存在的问题，并在此基础上，以组织变革理论和人力资源管理

10、相关理论为指导，结合AB信息技术有限公司的具体情况制定出其变革中的人力资源管理策略，以期有效达到变革的战略目标。同时，通过对案例中各项策略的分析，为相关企业变革中人力资源部门所应发挥的作用提供一定的参考与借鉴。1.2 研究内容本期新管理以AB信息技术有限公司为研究对象。AB信息技术有限公司成立于2006年，是一家专门从事电力信息化服务的信息技术公司，通过先进的技术和产品，为电力行业的信息化、数字化管理提供优质的服务。公司立足于“战略导向、持续创新、服务制胜、注重团队”的经营策略和方针，力求保持技术的先进性和独创性，对产品锐意创新，是一家以电力企业信息化为依托，集管理、维护、研发、监理及软件服务

11、为一体的成长型IT服务企业。近几年，随着工业化和信息化融合的大力推进，AB信息技术有限公司的电力信息化业务也取得了突飞猛进的发展。但是，对于以人才为主的IT服务企业，AB信息技术有限公司仍然延用电力工程行业的组织结构、薪酬制度等人力资源管理制度。此时，公司管理层意识到，公司必须进行行之有 效的变革，建立新管理 200年第 4期成长型企业人力资源管理变革案例研究与之相适应的人力资源管理策略，来适应业务快速发展的需要。那么，应该制定怎样的人力资源管理策略，这是摆在管理层面前一个重要的课题，也是本文重点研究的内容。AB信息技术有限公司在IT服务行业内具有一定代表性，它所面临的问题，也是大多数成长型I

12、T服务企业同样遇到的问题。因此，通过对AB信息技术有限公司变革中的人力资源管理策略研究，对行业内其他成长型企业具有直接的实践指导意义。1.3 人力资源管理的主要内容人力资源管理的主要内容大致包括：（1）人力资源战略规划。企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。人力资源战略规划是企业人力资源开发与管理活动的重要指南，是企业发展战略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障。（2）人力资源管理的基础业务。岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。岗位 分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明，岗位

13、分析的结果是形成每一个工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范；岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行评估和判断，岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工资体系。岗位分析和岗位评价就如一个产品的说明书和产品标价，使员工“明明白白工作”、“清清楚楚拿钱“。（3）人力资源管理的核心业务，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源管理核心业务的首要环节，它是企业不断从组织外部吸纳人力资源的过程，它能保证组织源源不断的人力资源需求；培训是企业人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是企业提升员工素质的重要保障；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完

14、成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整，绩效考核是实施员工激励的重要基础；薪酬管理是企业人力资源管理的一个极为重要的方面，它主要包专业就是实力 精准就是品牌 括薪酬制度与结构的设计、员工薪酬的计算与水平的调整、薪酬支付等内容，它是企业对员工实行物质激励的重要手段。（4）人力资源管理的其他工 作。企业人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等。其中组织设计与职务分析、激励与沟通、绩效考核、薪酬是本期新管理案例分析的重点内容。第二章 AB公司发展现状2.1 AB

15、信息技术有限公司简介AB信息技术有限公司成立于2006年，注册资金2000万元，是一家专业从事电力信息化管理服务的信息技术公司。通过先进的技术和产品，为电力行业的信息化、数字化管理提供优质的服务。公司立足于“战略导向、持续创新、服务制胜、注重团队”的经营策略和方针，力求保持技术的先进性和独创性，对产品锐意创新，是一家以电力企业信息化为依托，集管理、维护、研发、监理及软件服务与咨询为一体的IT服务公司。图1 AB信息技术有限公司组织架构新管理 200年第 4期成长型企业人力资源管理变革案例研究2.2 AB信息技术有限公司变革背景2.2.1 AB信息技术有限公司经营现状“十七大”提出坚持走中国特色

16、新型工业化道路,大力推进信息化与工业化融合。作为国家工业化领域的排头兵，电力行业正在逐步加大信息化建设力度。在此情况下，公司的电力行业信息化业务一直处于上升趋势。从近两年的财务状况来看，2007年，公司的产值超过3000万元；2008年，公司产值超过8000万元。业务增长速度非常快，同时业务结构上也取得了极大的改善。但是，在业务实现跨越式发展的同时，公司的团队规模也不断膨胀，从20多人发展到100多人，给内部管理造成了极大的压力和挑战，尤其是人力资源管理。2.2.2 AB信息技术有限公司管理中存在的主要问题1、在管控模式上，不太适合集团传统的管控模式目前，W集团公司主要承接电力建设工程，拥有二

17、十几家工程施工单位。而AB信息技术有限公司是根据电力信息化建设的要求，衍生出来的新兴业务单元。作为IT服务行业的一员，AB信息技术有限公司与集团的其他兄弟单位业务模式和管理模式存在很大的差异。但是，W集团公司仍然按照传统工程施工单位的管控模式来管理AB信息技术有限公司，与IT服务行业的灵活、多变管理模式存在较大的不相适应。从下表可以看出，目前集团在财务管控方面过于严格，同时在人力资源管理方面存在较多的限制，仍然属于比较集权化的管理模式；公司的业务与集团主业关联性较低，更适合采用由集团控股，通过主要经营、财务指标监控，将大部分经营权力下放的管控模式。专业就是实力 精准就是品牌 表1 集团对AB信

18、息技术有限公司的管控模式图2 常见的集团管控模式2、公司成立时间较短，现行管理制度尚未完善，在很多方面尚无成文规范从人力资源管理的角度，目前公司缺少人力资源规划管理制度、培训管理制度、职业生涯发展，绩效考核管理制度和薪酬管理制度尚不完善；在财务管理制度方面还不新管理 200年第 4期成长型企业人力资源管理变革案例研究规范，全体员工对财务管理的重要性和认识程度较低，在财务制度的执行方面存在较大问题；公司尚未出台成文的项目管理制度，项目管理没有明确的标准和流程，在项目管理过程中主要依靠项目经理的经验办事。表2 公司的人力资源管理制度建设情况3、公司的组织架构承袭电力系统“多经”公司组织架构，不具备

19、现代IT服务企业流程导向型组织结构特点从公司的组织架构现状来看，研发分部、项目管理分部等同于项目一部和项目二部，缺乏真正意义上的研发部和维护部；市场部部分职能缺失，市场开拓和客户维护职能主要依靠总经理实现；目前组织结构中，存在岗位职责定位不清楚，通过访谈，了解到目前组织管理中存在越级汇报的情况。而流程导向型组织结构的特点要求是：1）以流程为中心；2）以顾客为导向；3）扁平化。具体来看，综合部兼具总经理助理、人力资源管理、采购管理等三大项职能，且人员配置相对有限，无法兼顾各项专业职能的发挥和做细做实；财务分部主要以会计职能为主，不注重财务计划、财务分析、财务预算等财务职能；项目管理分部和研发分部

20、的部门职责存在重叠、交叉，部门间横向协作、制约功能较差；市场分部的定位不明确，并未完全履行市场部职能，更多的集中于商务招投 标。0专业就是实力 精准就是品牌 4、公司业务的快速发展吸引了管理层的大部分注意力，而忽视了业务流程的整理与完善目前，公司内部缺乏明确的业务流程，员工工作按照经验办事，导致办事效率不高，协调沟通不畅；公司制定的业务流程并未制度化，员工执行过程中存在不按流程办事的现象；由于部门职责和岗位职责的不明确，流程运转过程中找不到相关的责任部门和责任人；不同部门形成了相对孤立的业务流程，部门间横向协作难以展开。图3 业务收入增长和人员规模增长的对比5、各岗位缺乏规范、完整、清晰的职位

21、说明书在员工访谈中发现以下问题：1）公司招聘随意性强，容易造成人员素质良莠不齐；2）缺少岗位薪酬标准，新进员工薪酬水平取决于个人的谈判能力，随意性比较大；3）员工不清楚应该承担什么样的责任，以及要负责到何种程度；4）多名员工在访谈中表示没有明确的岗位职责，甚至不知道自己的岗位名称是什么；5）员工的职责分工不明确，责任落实不到位，一定程度上存在推诿扯皮现象，影响到公司的办事效率；6）导致部分岗位职责缺失，一些员工承担着多个岗位的工作负荷。新管理 200年第 4期成长型企业人力资源管理变革案例研究图4 因人设岗和因岗设人的操作对比6、公司内部的人才梯队与人才储备没有建立起来，不利于企业的长远发展图

22、5 公司的人才梯队现状2.3 AB公司人力资源管理现状及存在问题2.3.1 团队建设1、公司管理职能缺失，中层管理人员的占比过小目前，公司中层管理人员比例仅为3%，比例严重不足。从长远来看，不利于提升公司的领导力和执行力；另一方面，也不利于基层管理人员向中层管理岗位的晋升发展。2专业就是实力 精准就是品牌 图6 公司的员工岗位结构2、市场销售人员严重不足，不利于拓展外部业务市场与标杆IT服务企业相比，公司的员工专业技能结构不是很合理。首先，研发、项目管理相关人员占绝大部分，符合公司目前的产品开发与市场服务的特点；其次，市场销售人员严重不足，不利于公司今后拓展外部业务市场；最后，公司行政管理人员

23、略低于标杆企业。表3 公司与对标企业的员工专业技能结构3、高学历、高素质员工的比例略低于标杆企业，仍需加大该部分人才的引进力度与标杆IT服务企业相比，公司的员工学历结构基本合理。但是，作为高科技IT服务企业，本科及以 上学历的员工占比略低，且大部分专业人员的IT技能只能达到应用水平，还不具备技术开发能力。因此，公司仍需进一步加大高学历、高素质员工的引进力度。新管理 200年第 4期成长型企业人力资源管理变革案例研究表4 公司与对标企业的员工学历结构4、员工的工龄结构过于年轻化目前，公司尚处于成长阶段，员工的平均工龄非常低，且不注重企业文化的建设和培训，不利于提高员工的企业归属感。其中，82%的

24、员工拥有7个月及以上工龄。在未来1-2年，随着业务的快速发展，越来越多的人才会陆续地加入到这个大家庭中。因此，公司应该逐步打造独具特色的企业文化来凝聚员工的敬业精神，提高员工的归属感和忠诚度，共同创造企业美好的未来。图7 公司的员工工龄结构5、管理、技术人才队伍的储备和建设成为公司发展的重要瓶颈4专业就是实力 精准就是品牌 图8 公司的管理和技术人才队伍现状2.3.2 管理制度建设通过对全体员工的满意度调研，目前，对公司的内部各项管理制度了解和比较了解的仅有 41.8%。同时，从其他渠道获取的信息来看，一方面，行政管理、财务管理、人力资源管理等公司层面的管理制度尚未建立和完善，尤其是绩效考核、

25、薪酬管理等人力资源管理办法；另一方面，部分已成文的管理制度没有很好地进行员工宣贯，甚至一些部门经理都不清楚这些管理制度。图9 公司员工对管理制度的了解程度新管理 200年第 4期成长型企业人力资源管理变革案例研究2.3.3 薪酬管理体系建设1、员工普遍对公司的薪酬福利不满意收入的不公平感是目前暴露的主要问题之一。目前，收入不公平感主要体现在三个方面：外部不公平、内部不公平和自我不公平。2、薪酬不能驱动战略专业就是实力 精准就是品牌 4、激励手段单一，不能起到提高员工绩效的作用3、缺乏基础岗位分析与评价，薪酬结构简单目前，公司的薪酬结构是：基本工资+绩效工资+加班费+基本福利，无岗位工资。新管理

26、 200年第 4期成长型企业人力资源管理变革案例研究5、缺乏一套科学的考核体系，在浮动工资和奖金分配时容易面临困境6、薪酬策略没有考虑到与企业发展阶段特点相匹配AB公司目前正处在成长阶段，市场与业务处在快速增长阶段，但目前公司薪酬激励策略在行业中还处在中低水平，因此要改变公司的薪酬激励策略，将薪酬水平调整到与市场持平或中高水平上，保证公司快速发展过程中对人才的吸引力。2.3.4 绩效考核体系建设1、公司现行考核制度不太科学，且执行力度非常弱，没有真正意义上的考核，无法实现考核目的专业就是实力 精准就是品牌 2、考核结果不能起到提高员工绩效的作用员工需要了解自身绩效被认可程度，领导需要考核员工优

27、劣，然而目前考核结果基本上没有与任何其他指标挂钩，无法起到激励和约束的作用。新管理 200年第 4期成长型企业人力资源管理变革案例研究2、员工培训力度不足，使得公司不能整体提升员工的知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用2.3.5 其他人力资源管理1、员工普遍对现有培训课程的实用性和有效性不太认可总体来讲，员工对公司所提供的培训课程的实用性和有效性持不认可态度。其中，基层普通员工对其的认可度最低；学历程度越低，对其的认可程度越低，这说明公司需要加大对上述员工的培训课程的重视程度。20专业就是实力 精准就是品牌 3、没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明4、单轨发展通道造成员

28、工晋升路径单一，上升空间小各类人员只有到了管理岗位，待遇才能得到明显改善，提职是晋升的惟一途径；优秀的技术人员走管理通道会影响公司技术研发人才专注于研究、发展技术、增强公司研发实力 ；管理工作要求相应的知识和能力，不是所有技术优秀的人员都适合到管理岗位。否则，只会造成少了一个优秀的技术人才，多了一个蹩脚的管理人员。2新管理 200年第 4期成长型企业人力资源管理变革案例研究3.1 总体思路描述针对AB信息技术有限公司面临变革的背景以及其人力资源管理工作中存在的问题，本文提出了成长型企业变革期间的人力资源管理策略。这里的策略，是对在变革期间的人力资源管理工作总体策略的研究，用来指导一个需要变革的

29、企业如何一步步开展人力资源管理工作，也是本文的总体设计思路：1、在企业战略目标清晰后，构建一个强执行力的变革团队，以制定和实施具体的变革方案；2、变革团队通过分析市场环境和企业的内部经营结构，简化流程，优化人员配置，从而降低经营成本，提高企业的运作效率和竞争力；3、在人员配置和结构优化的基础上完善薪酬管理制度，提高员工积极性，提升经营业绩；4、为了巩固变革成果和持续变革，必须推动企业文化建设，以统一员工思想，形成共同价值观，保证员工向共同的目标前进。3.2 变革中的人力资源管理战略3.2.1 组建有决策权的核心变革团队所有成功的企业变革，都是一个充分准备的过程。变革者需要收集大量的资料，包括企

30、业自身、竞争对手、市场环境等各种信息，在此基础之上，通过分析、比较，发现企业迫切需要改变的问题，从而制定、实施变革方案和评估变革效果。然而，仅仅依赖一个变革负责人来完成这些工作是非常不现实的。首先，变革负责人不可能全面了解企业各个环节的运作情况；其次，变革者自身能力也限制他所制定方案的有效性，同时，变革过程中，变革者往往需要花费大量的时间和经历去解决变革中存在的各种矛盾。因此，真正有效的变革需要一个核心的变革团队来共同完成。变革领导者最应该具备的就是“一个明确的愿景、价值观和战略“的能力。这个团队的成员必须包括熟悉企业方方面面的员工，他们支持企业的变革，具有良好的沟通 和协第三章 AB公司变革

31、中的人力资源管理战略22专业就是实力 精准就是品牌 调能力，具备大局观，对企业变革的迫切性和必要性有深刻的认识，坚强的执行力等等。3.2.1.1 变革团队必须得到充分授权变革期间，变革团队会遇到来自各方面的阻力，特别是当一些中高层管理者的利益受到损害时，这种阻力会更加明显。中高层管理者对变革意见不一致，思想不统一时，很容易对下属产生直接影响，部分员工在少数高层暗地里支持下，公开或者私下抵制变革团队，散布谣言，破坏变革计划，怂恿其他判断力差的员工抵制变革，从而造成混乱局面。而此时，如果公司最高层不能及时给予有力坚强的支持，变革团队得不到充分授权的话，就会迫使变革团队陷入被动，被迫调整方案甚至中止

32、既定方案，偏离变革轨道。国内的很多变革也都是因此夭折的。3.2.1.2 公司变革团队必须具备特定要求第一、对IT服务行业发展趋势、发展中的机遇和挑战有清晰认识企业变革成功与否，变革者对企业所处的行业发展趋势的判 断至关重要。因为变革的目的就是要在竞争激烈的市场环境中看清方向，并在此基础上进行针对性变革，否则企业就会失去机会，陷入更加被动的经营局面。不了解企业的实际经营情况，也就根本没有办法制定有针对性的变革方案。企业的经营状况包括企业经营的外部、内部环境，企业的优势和劣势，通常我们可以用SWOT分析法等来分析企业的整体情况，这种基本方法很多企业都采用。AB信息技术有限公司变革团队必须对IT服务

33、行业的发展大环境、电力信息化的发展趋势做出正确估计和判断，才能正确的把握公司未来发展的方向和亟待解决的问题。只有行走于正确的方向，变革才有可能达到预期的效果。第二、掌握企业经营现况，对企业变革的迫切性有强烈认同感在对企业的经营状况有了深入了解后，才能对企业变革的迫切性产生认同感。企业内部管理松散、经营成本始终高居不下、员工满意程度日益降低、内部管理和工作效率低下等等因素，都是变革团队的所有成员必须了解的，让 变革者自2新管理 200年第 4期成长型企业人力资源管理变革案例研究发产生变革的动力和压力，从而坚定变革的决心。第三、熟悉各部门运作的流程企业变革的目的之一就是提高组织整体的运作效率，但是

34、，如果对企业运作环节不熟悉的话，那么制定出的变革方案反而会降低组织的反应速度。变革必然涉及到企业的方方面面，如果不了解各个部门、岗位的运作和流程，自然不会发现其中存在的问题和有待改进的地方。因此变革团队必须由来自核心岗位成员构成，他们组合在一起，通过整体和局部分析，从而制定适合公司运作的流程和岗位设计。第四、了解各级员工及其工作情况不了解员工的工作情况和心理状况，就不可能对人员、岗位进行有针对性的评估和调整，在组织和人员重新设计配置过程中遭遇阻力。很多企业的变革者并不了解员工对企业未来的看法，也就无法有针对性的进行变革，对员工的工作表现和业绩单方面听取汇报，不能客观评价每个员工的工作表现和工作

35、态度，凭感觉和关系行事，也就无法做出正确的有利于公司发 展的人 员安排和调整。几乎所有的变革，大多数员工多多少少是有抵触情绪的，但在询问他们意见，员工并不愿表达出反对意见，于是变革者以为员工可以接受变革，便理所当然推进变革，然而，真正开始变革后，才发现，当触及到员工原有的利益时，变革的阻力就会骤然增大，原来表示没有意见的，现在反而有很多不满。因此，变革团队必须掌握公平、公正、客观的评估方法，从而真正了解每个员工的个人特点和实际工作状况，作为变革中人员调整的重要依据。第五、具备良好的执行力所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益

36、、成果的关键。变革方案需要依靠强大的执行力来完成。团队成员在变革中担任的角色是不同的，每个角色的任务执行情况直接影响到整个计划的进行。因此，变革前打造好一支具有坚强战斗力的团队，是变革有效执行的重要保证。第六、具有团结和奉献精 神24专业就是实力 精准就是品牌 变革团队成员需要团结和奉献精神。负责进行变革的团队自身不团结是变革失败的重要因素之一。变革是个艰苦的过程，会遇到很多意想不到的问题，变革团队需要花费大量的时间和精力去解决，同时，对变革中遇到的挫折和阻力，也需要成员之间相互鼓励共同克服。第七、具备良好的沟通协调和解决冲突能力沟通是整个变革过程中重要的环节，在变革方案的制定和实施中，变革团

37、队需要通过与不同部门、不同岗位的员工进行大量沟通，以保证方案能够获得大多数员工的支持，有效削弱变革中来自人的阻力。变革团队成员之间也要进行有效沟通和协调，以保持一个整体的团队形象。第八、以身作则，敢于承担责任以身作则，敢于承担责任是变革团队中每位成员都必须具备的基本素质之一。如果变革者凡事要求员工必须做到，而自己却不受约束，出现问题，总是将责任推给下属，而有了一点点成绩，也要刻意夸大，这些都会使变革团队在员工中的印象大打折扣，阻碍变革措施在广大员工中间的推进。3.2.1.3 如何组建核心变革团队当确定了变革团队所必须具备的能力后，人力资源部门就需要花费艰苦的工作，和变革主负责人一起开始组建变革

38、团队，将有能力的变革实施者安排到关键岗位。1）最好由最早提出变革要求的公司高层，且在公司具有足够影响力或是权力的高层坐镇，如果没有这个坚强的后盾，变革就很容易夭折；2）进行广泛的不记名问卷调查，了解员工对企业现状的看法和未来的期望，鼓励员工说出企业存在的问题，了解员工对变革的态度，以及他们希望公司在哪些方面得到改善，了解他们对自己领导的评价；3）在获得问卷调查的资料后，再分别与现任的各部门、岗位负责人面谈了解他们对公司未来的看法和本部门需要做如何改进，了解他们是否愿意变革以及他们心中的变革方式和方向；了解他们对下属的评价；2新管理 200年第 4期成长型企业人力资源管理变革案例研究4）开各部门

39、、岗位负责人在一起的座谈会，讨论公司是否需要变革，如何变革，观察每个人对变革的热情程度；5）结合各自的工作业绩，对各岗位负责人进行业务能力的初步评估、比较；从很多数据中，可以看出员工工作的状况。例如，员工请事假的频率，员工完成业绩的数据对比。6）对目标员工进行个人特质、综合能力等方面评估，以了解这些员工是否具有变革团队所要求的要素。7）人力资源部门将所有的资料整理，与变革负责人，一起进行初步筛选，挑选出比较合适的成员后，布置一些公司变革的问题给他们，通过他们的完成情况，来判断他们对变革的热心、认真程度、思维方式、观点等等，从而最终确定变革的核心成员。3.2.2 人力资源配置的重新设计策略企业变

40、革中，很重要的一项工作就是进行组织设计（Organization design）的工作。变革计划再好，如果没有与之相适应的组织结构支持，也会失败。组织结构是由其工作复杂性、权力分配和规范化程度等因素决定的。组织形式有很多种，每种结构对员工行为的影响各不一样，因此变革者可以通过对那些决定企业组织结构因素的分析，来设计适应企业自身特点的组织形式。例如，可以通过减少层次，使组织扁平化，提高整体运作效率。而通过提高分权化程度，则可加快决策制定的速度。同时，组织结构经过重新设计后，企业的人力资源配置也要相应的进行改变，变革者需要通过对新组织形式下的工作进行重新设计，3.2.2.1 组织结构分析和设计要素

41、1、组织结构设计的关键要素组织结构界定了对工作任务进行正式分解、组织和协调的方式。管理者设计组织结构时，必须考虑六个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权和正规化，如下表。2专业就是实力 精准就是品牌 2、常见的组织设计形式及特点企业组织结构是实现企业战略目标的重要保证，是为实现目标对资源的一种系统性安排，只有调整好企业的组织结构，理顺各部门之间、各部门内部的关系，明晰权责，才能为下一步的流程设计、绩效考核激励体系打下基础。组织结构不仅仅是保证企业高效运作的根本，也是最大限度的减少员工在事务性工作上被消耗掉的精力。从上世纪20年代的等级森严的层级式组织结构到80年代的扁平化

42、的组织结构，从直线职能式组织结构到矩阵式组织结构，每次组织结构的理论和实践的变革都带来了生产力的解放。因此，在21世纪的今天，采用何种组织结构、谁的组织结构更适应市场竞争的需要将决定企业的存亡，尤其是高科技企业，其所沿用的传统的垂直组织构架已经严重阻碍了企业的创新和发展的动力。表5 组织结构设计中管理者需要面对的问题表6 典型企业组织结构的特点及适用范围2新管理 200年第 4期成长型企业人力资源管理变革案例研究3、AB信息技术有限公司的组织架构调整作为IT服务行业的一员，AB信息技术有限公司是典型的项目型业务模式，即企业通过完成项目的交付方式，为客户提供产品或服务。企业选择和执行何种类型的项

43、目，充分反映出企业的市场战略。跟踪企业所有项目的执行情况，便可以充分把握企业业务运作的整体状况。从公司的项目运作现状来看，研发分部和项目管理分部都在进行2专业就是实力 精准就是品牌 图10 调整后的AB信息技术有限公司的组织架构不同项目的运作和管理，管理风格各异，或相对规范管理，或松散式管理。而且，所有的项目信息和项目文档分别存放在两个部门，公司层面对各项目的运作情况缺乏清晰和充分的了解和认识。因此，为了规范化不同类型项目的过程管理，为了提高公司对各类项目的管控力度，为了提高各项目的执行质量，公司考虑引进平衡矩阵式的项目管理架构。平衡矩阵式结构的特点如下：IT服务行业经常采用项目管理方式，特别是在强调效率和质量的企业中，有利于各职能部门间的协调配合和信息交流，加速完成某一特定任务。项目管理组织形式从一般的职能式组织结构，到弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵的组织结构，再到基于项目式的组织结构，项目经理从无到有，跨部门协调效率从低到高，项目管理力度由小到大。平衡矩阵组织结构指定项目经理负责对项目执行进行管理，项目成员不仅要向本部门报告，在项目过程中还要向项目经理报告，项目经理有一定的权利安排项目成员的工作。