管理学第1章+（管理环境）.ppt

1、为什么要学管理学,管理问题无处不在 人人都会遇到管理问题 欲做成功的管理者 欲做认真的研究者,管理学的基本问题,管理者 管什么 怎么管,WHO WHAT HOW,第一章 管理学：科学、理论与实践,版权所有：安景文,1、管理学是一门独立的学科，有它独立的研究对象，对经济发展起着重要的作用。2、管理学有两重性，既科学性和局限性。3、管理学有完整的系统性。4、管理学是一门历史性的学科。5、管理学是一门综合性的学科。,管理学 = ？,第一章 管理学：科学 、理论与实践,一、正式与非正式组织 二、管理者 三、管理的定义与管理职能 四、管理技能 五、管理者角色 六、职业管理者与与其生存环境 七、有效的管理

2、者和成功的管理者 八、管理者的工作具有普遍性吗 九、管理是科学还是艺术,组织是指完成 的人们，为实现共同的 而组合成的 。,特殊使命,目 标,有机整体,任何组织为了完成基本使命和目标，一要开展 活动，二要开展 活动。,作 业,管 理,组织,正式组织,非正式组织,非营利性,营利性,正式组织 正式组织是两个或两个以上个人的有意识地加以协调的行为或力的系统。,1、以组织行为为特征的行为。 2、相互作用的行为体系。 3、有一定结构、统一目标、特定功能的行为体系。,三要素 协作意愿 共同目标 信息沟通,非正式组织 是两个或两个以上的个人的无意识地体系化、类型化的心理因素的系统。,非正式组织的特征 1、无

3、明确结构、形态，可识别性差。 2、个人协调性高。 3、侧重心理侧面、非理性侧面。 4、通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响。,非正式组织对正式组织的作用1非正式组织创造正式组织产生的条件2非正式组织赋予组织以活力3促进信息沟通4有助于维持正式组织的内聚力5维护个人完整人格正式组织对非正式组织的作用1正式组织为非正式组织形成创造条件2。为非正式组织长期存在和发展创造条件,企业的性质,在发达的社会分工协作体系中 由人创办和经营的 提供商品或服务，赚取利润的 组织,背景 主体 活动,高层,管理者,中层管理者,基层管理者,操 作 者,组织的层次,三种基本管理职责： 1）对自己的职责：尽

4、其所能履行管理工作的任务和责任。 2）对下属的职责：为今后的工作考虑，发展下属的职责和能力， 并帮助他们合理地完成当前的工作。 3）对组织的职责：在完成既定目标的过程中，增强组织的实力，以保持持续地发展。,管理的定义管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在组织内有计划、高效率地完成既定目标的过程。 哈罗德。孔茨,管理的定义管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达到组织目标的过程。,管理就是通过他人来做 所要做的事情,管理是引导人力和物质资源进入动态的组织以达到这些组织的目标。亦即使服务对象获得满意，并且使服务的提供者亦获得一种高度的士气感和成就感。,

5、一位管理人员 履行 某种 职能： 组织、计划、控制、人员配备和指挥 利用 某些 资源： 人力、物力、财力、信息 应用 某些 技术： 标准、评价方法、控制措施等 使用 某些 手段： 沟通、领导能力、 激励、冲突 为了达到 某些 目标： 个人的、部门的、公司的 以一种方式促进 发展： 个人、公司、社会 为了使消费者和组织的成员满意。,计划确定目标 制订战略 协调活动 计划分配,组织决定需要 做什么， 怎么做， 由谁做。,领导指导和激 励所有参 与者以及 解决冲突,控制对活动进 行监控确 保按计划 完成,组 织 目 标,管 理 的 职 能,质 领导 对结果的控制 做正确的事,量 管理 对过程的控制

6、正确地做事,效 果 效 率,企业新概念, 市场经济是社会发展和繁荣的切实可行的基础 企业不在被地域限制，而是成为全球经济的一部分 通讯的发展使企业成败的标准更丰富且严格，企业置于公众的监督之下 公众对生活质量的期望值发生了重大的变化,企业已不在被看作只是为拥有者创造利润和财富的工具，它还必须对整个社会的政治、经济发展负责。,哈佛校训,为增长知识走进来，为更好地为祖国和同胞服务走出去。,一生光做一个企业经理、银行家、学者、企业家，挣许多的钱是不够的。除了事业上的成功之外，你们还应该设法帮助许许多多的不是由于他们自己的过错，而是被生活遗弃的善良人。我们应当向他们伸出援助之手，这是我们义不容辞的责任

7、。, 哈佛商学院前院长麦可阿瑟,面向行动了解客户的需要促进管理的独立性和企业家精神通过密切注意员工的需要，提高生产率以基于企业领导人价值观而建立起的公司宗旨为动力集中精力于最擅长的行业组织结构简单，人员精干按照适宜程度，权力集中与权力分散并举,财富杂志评价最佳企业的八个方面：管理状况；产品和服务的质量；革新精神；长期投资价值；财务健全状况；吸引、培养和留住优秀人才的能力；公司对社会和外界所担负的责任；如何运用公司资产。,为了全面地评价大中型企业的基本情况和运行态势，国家经贸委与国家统计局从1996年起又采用了新的工业企业综合评价指标体系。这套指标将企业的整体素质分为六个方面，用12个指标来反映

8、。六个方面总体经济实力、投入产出能力、营运能力、盈利能力、偿债能力、发展能力。12个指标市场占有率、利税占有率、全员劳动生产率、成本费用利润率、流动资产周转率、产品销售率、总资产报酬率、净资产收益率、资产负债率、营运资金比率、资本增值保值率、资产增加值率。,国外企业评价(一) 美国的财务导向型企业评价(二) 日本的经营导向型企业评价模式(三) 德国的偿付能力导向型企业评价模式(四) 英国的系统评价模式,优秀管理者的技能是一种稀缺商品,管理技能,专业技能 人际交往技能 理性技能 设计技能,技术技能是指在涉及方法、工艺和过程等活动中所需的知识和水平。人际交往技能是指与他人一起工作的能力，即协作精神

9、和团队精神；是指创造出一种良好的氛围，以使员工们能够自由地表达个人观点的能力。理性技能即能够总揽全局、判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。设计技能是指以有利于企业利益的种种方式解决问题的能力，特别是在高层组织中，管理人员应该不仅仅发现问题，还必须具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。,世界40岁以下最富的人,专业技能,人际交往技能,设计、理性技能,高 中 低,不同层次上的管理者有不同的管理技能结构,明茨伯格的管理角色理论,人际关系方面挂名领导领导者联络者,信息传递方面监听者传递者发言人,决策制定方面企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者,人际关系方面挂名首脑。管理者必须履行礼仪性、象征性

10、和法律性的义务。如参加剪彩仪式，签署法律文件等。领导者。管理者要负责为组织配备和培训人员，并指导和激励人员。联络员。管理者要维护自行发展起来的外部联系网络，与提供信息的来源接触。,信息传递方面监听者。管理者要寻求和获取各种特定的信息，以便对组织和环境有清楚的了解。传播者。管理者要将从组织内外获得的信息传递给组织的有关人员。发言人。管理者代表本组织，向外界发布有关组织的信息。,决策制定方面企业家。管理者要寻求组织和环境中的机会，发起和实施变革，并监督和检查方案的执行情况。混乱驾驭者。当组织出现重大的、意外的混乱时，要迅速解决矛盾，排除障碍。资源分配者。管理者要根据需要，分配组织的各种资源。谈判者

11、。管理者需代表组织在各种谈判中为组织的利益与对方议价和商定成交条件。,成 功 的 管 理 者,有 效 的 管 理 者,管理者的工作具有普遍性吗？ 组织的层次 组织的类型 组织的规模 组织的国度,15%,24%,51%,10%,基 层 管 理 者,18%,33%,36%,13%,中 层 管 理 者,28%,36%,22%,14%,高 层 管 理 者,低,高,小企业管理者的角色,大企业管理者的角色,发言人,资源分配者,企业家,联络者,挂名首脑 领导者,监听者 混乱驾驭者,谈判者,企业家,传播者,角 色 的 重 要 性,职业管理者企业家 有眼光 有胆识 有组织能力 有社会责任感,职业管理者生存的土壤

12、与环境 激励机制 制约机制 社会与法律的配套,老式管理者 新型领导者将自己看做管理者或老板 将自己看作是倡议人、教练或内部咨询顾问 使用垂直指挥链 为了完成工作，可以同任何必要的人员打交道 在团队中资历最深，级别最高 不一定是团队中资历或级别最高 的人 自己做大部分决策 邀请他人参与决策 囤积信息 分享信息 努力掌握一种主要专业技术， 努力理解整个流程 推崇成本管理 关注顾客是否满意,老式管理者与新型领导者的区别,企业家与传统管理者的比较,管理的职业化特征： 1）职业化决策的基础是原理，并且这些原理对于特定的案例独立有效。 2）职业化决策所使用的是专业化技能，而不是一般知识。 3）职业管理人员

13、的地位是得自于其工作的成就，而不是建立在社会阶层或政治权力的基础之上。 4）职业管理人员通常会与相同职业的其他人员自愿结成协会，当违反职业道德时，接受他们的同事作为一种权威来约束其自身行为。 5）职业管理人员通常知道什么对顾客有利。,竞争力公式,让我们进步的真谛,=,第三流的解决问题能力,改革从,“,心,”,开始,“,心,”,改革中一,个失落的环节,C=M,I T,C:,代表竞争力（,competition),M:,心智（,mindpower,),I:,脑力,(,intalligence,),T:,代表,科技,(,technology),MIT,三大动力,组合系统,人品质量,（,Persona

14、l Quality),决定,产品质量,（,Product Quality,）,?,心智,脑力,科技,第一流的人才,+,第一流的技术,+,第一流的资金,心智的陷阱,_,阻碍我们成长的心智习惯,经验的陷阱,成功的陷阱,时空的陷阱,主题或背景,的陷阱,焦点或真实,的陷阱,五种,心智陷阱,心智的陷阱习惯的方法,图案中有几个实心黑圈？,心智的陷阱,背景中的主题,你看到了什么？,当,我们倾向于将注意力放在一个场所或,情景中最显著的特征上时，就往往容易,忽视其中较不明显，却十分重要的因素，,而当这种看法掺入自我因素后，就更容,易抗拒其他看法，于是便掉进主题及背,景的陷阱。,心智的陷阱,真实中的焦点,我们眼睛

15、所见的十分有限,我们自己已在文化、个人,或情境因素影响下被某种,特殊的陷阱所围困。,你看到了什么,？,心灵的距离,避免心智陷阱,1,、不要用过去指挥未来,.,2,、开放心灵，接纳其他的可能性或观点,.,3,、既了解问题的内容，也要了解它的来,龙去脉,.,4,、学习从不同意识层次去感受和理解事实,.,5,、积极主动地寻求改变,.,过去经验的陷阱,成功的陷阱,空间的陷阱,主题或背景,的陷阱,焦点或真实,的陷阱,五种,心智陷阱,只要改变一点点,限制,潜力,改善心智习惯的五项法则,换个角度看世界,策略性 工作,管理性 工作,专业性工作 事物性工作,市场环境 顾客 技术 管理手段,企业内部三种性质的工作,过去,现在,管理者贡献 的关键点？,企业愿景与企业文化,团队、管理、领导,战略与组织,产、销、人、发、财,个人态度与技能,构架管理平台,管理是科学还是艺术,科学,艺术,管理的科学观和艺术观,讨论题：,管理中的,“情”与“法”,1 定义管理2 区分管理者和操作者3 确定管理者扮演的角色4 区分成功的管理者和有效的管理者5 说明管理者工作是否有普遍性6 明确学习管理学的意义,本章学习的目的,