1、,制作：李理,管理基础,管理学基础是一门经济管理的基础课程。管理学是研究管理活动过程及其规律的科学，是管理实践活动的科学总结。具体内容包括：管理与管理学、管理理论的形成与发展、计划、目标、预测、决策、组织概述、组织结构、人员配备、领导者、激励、控制与协调、控制基础理论、控制技术与方法、协调。,课 程 介绍,考试说明,本学科的中央统设课 （由中央电大统一出题） 考试成绩占80%（期末书面考试形式） 平时成绩占20%（平时作业）,从化电大 李理,教学目的和要求,管理学基础是经济管理类专业的基础课程，学员们通过本课程的学习，将全面地、系统地掌握现代管理的基本理论和方法，对管理实践问题进行分析和决策，
2、为日后学习专业技术课程打下扎实的理论基础。学习“管理学基础”这门课程，要求掌握该课程的基本理论、基本方法和基本技能，并在学习中处理好全面与重点、理解与记忆、原则与方法的关系。,课程结构,什么是管理,怎样管理,第一章 管理与管理学,管理的概念和性质及职能 管理者的角色及技能 管理与组织环境 管理学研究对象及研究方法,从化电大 李理,主要内容：,第一章 管理与管理学,导言： 管理是人类走向文明的伴生物。 管理实践和人类历史一样悠久，可以追溯到几千年前。 管理是一门科学，是一门艺术，更是一种文化现象。随着经济的不断发展，管理的重要性越来越被人们所认识。,第一节 管理的概念和性质及职能,管理的概念 泰
3、罗（科学管理之父）：确切地知道你要别人干什么，并用最好的方法干。 法约尔：所谓管理就是计划、组织、协调、指挥、控制（行为学派） 埃伯特.西蒙：管理就是决策（决策学派）本书观点：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动，有意识，有组织，不断地进行的协调活动。,理解管理的概念：,从化电大 李理,1、管理的二重性（自然属性与社会属性） 2、管理的科学性 3、管理的艺术性,二、管理的性质,1 管理的二重性 （1）自然属性 是许多人协作劳动而产生的，是社会化大生产引起的，是有效的组织共同劳动所必需的，因此它是具有同生产力，社会化大生产相联系的自然属性。 （2）社会属性一定的生产关系下进行的
4、，必然体现生产资料占有者指挥劳动，监督劳动的意志，因此它有与生产关系、社会制度相联系的社会属性。 2 管理的科学性：管理是一门科学，是指它以反映客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论 3 管理的艺术性强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍,二、管理的性质,三、管理的职能,从化电大 李理,3 领导：用权。需要有权威的领导者进行领导 4控制：纠偏、时效性。,三、管理的职能,从化电大 李理,2 组织职能根据工作的要求设置部门、人员的特点设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排的适当的岗位上,第二节 管理者的角色及技能,一、管
5、理者的分类： （一）按管理者所处的层次划分： 基层管理者、中层管理者、高层管理者。,从化电大 李理,（二）按管理者所处的活动领域划分 1 企业管理者：遵守法规和履行社会责任；追求利润；处理公众关系 2 政府部门管理者：奉公、守法、忠诚、服务 3 其他部门管理者,二、管理者角色,（一）人际关系角色 1 精神领袖角色 2 领导者角色 3 组织联络者角色 （二）信息传递角色 1 信息监听者 2 信息传播者角色 3 发言人角色,从化电大 李理,（三）决策制定角色 1 企业家角色 2 干扰应对者角色 3 资源分配者角色 4 谈判者角色,（1）技术技能（在管理范围内所需的技术和能力） （2）人际技能（与人
6、沟通协调能力） （3）概念技能（对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力）,三、管理者技能,从化电大 李理,第三节 管理与组织环境,一、组织环境构成：（组织的外部与内部环境） （一）组织的外部环境： 1 宏观环境 （1）经济环境 宏观经济环境：经济形势：经济周期、经济全球化的影响，经济发展阶段、地区发展状况。 微观经济环境： 消费者收入水平的变化 （2）技术环境 （3）政治法律、环境（4）社会文化环境 （5）全球化环境,从化电大 李理,第三节 管理与组织环境,2 产业环境 （1） 产业环境（竞争对手、顾客、战略合作伙伴） （二）组织内部环境 1 组织物质环境：人力资源、物力资源、财力资源、技
7、术资源等等 2 组织文化环境：组织制度文化、组织的精神文化,从化电大 李理,第三节 管理与组织环境,组织文化具有的特征： （1）组织文化的核心是组织成员所共有的价值观 （2）组织文化的本质是以人为主体的人本文化 （3）组织文化的管理方式是以柔性管理为主 （4）组织文化的重要功能是增强组织的凝聚力 二、环境的不确定及对环境的管理 （一）环境的不确定性 （二）环境的管理,第三节 管理学的研究对象及方法,一、管理学的研究对象 1、管理的原理 2、管理的功能 3、管理的方法、技术、手段 4、管理者和管理群体 5、管理环境 6、管理思想及实践的历史发展 7、管理效果 二、管理学的研究方法 1、观察、总结
8、的方法（调研） 2、比较研究的方法 3、历史研究的方法 4、案例分析法 5、试验研究的方法,第二章 管理理论的形成和发展,管理理论的萌芽 古典管理理论 行为科学理论 现代管理理论 管理理论新发展,从化电大 李理,主要内容：,第一节管理理论的萌芽,管理实践活动由来已久。伴随着这些管理实践，诞生了一系列管理思想，他们是人类思想的火花。为以后管理理论的形成奠定了基础。 不论是在中国还是在西方都有体现双方在管理思想上的差别源于他们的文化传统、历史背景,22,一、中国早期的管理思想,中国的管理思想基本上源出于三：儒、道、佛。 儒家：思想核心人治 道家：水式管理（上善若水） 佛家：平等学说,23,中国早期
9、的管理思想可以归纳为,第一，顺“道”； 第二，重人； 第三，人和； 第四，守信； 第五，对策； 第六，法治。 由此可见中国传统管理的内涵是如此深邃,24,二、西方早期的管理思想,阿奎那：等级思想、自然观点 马基雅维利：君主论、战争的艺术 人性、人民的重要性、领导者素质 亚当.斯密：专业化与劳动分工 这些管理思想的出现与发展是与生产力发展 、资本主义的诞生、发展相适应的。,25,第二节 古典管理理论,1、“科学管理之父”泰罗 2、科学管理的出发点（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率 （2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理 （3）科学管理要求管理人员和工人双方实行重大的精神
10、变革,26,一、泰罗的科学管理理论,第二节 古典管理理论,3.科学管理的内容 （1）制定科学的作业方法研究工人工作时动作合理性，并规定完成一个单位操作的标准时间，制定劳动定额。 （2）科学地选择和培训工人选择合适的人安排到合适的岗位，并培训工人使用标准的操作方法（3）实行有差别的计件工资制 （4）将计划职能与执行职能分开 （5）实行职能工长制 （管理与劳动分离） （6）在管理上实行例外原则,从化电大 李理,1 取代传统落后的经验管理办法，将科学引入了管理领域。 2 采用科学的管理方法和操作程序，使生产效率提高。 3 管理职能和执行职能分离 4 泰罗把工人看作机器，只能接受命令进行工作。 小结：
11、把人看作“经济人”，认为人的活动仅仅出于个人的经济动机，忽视企业成员之间的交往及公认的感情、态度等社会因素对生产效率的影响。,对泰罗制评价,从化电大 李理,二、法约尔的一般管理理论,他着重研究了管理活动，他认为，所有的管理活动都是由五个要素组成的，这就是计划、组织、指挥、协调、控制。 法约尔看到，企业活动可分为六项：一是技术活动，即生产、制造、加工；二是商业活动，即购买、销售、交换；三是财务，即资金的筹措和运用；四是安全；五是会计统计；六是管理。,从化电大 李理,韦伯的理想行政组织体系具有以下特点 （1）明确的分工； （2）自上而下的等级； （3）人员的任用完全根据职务的需要，通过公开考试和教
12、育培训实现； （4）职业管理人员； （5）遵守规则和纪律； （6）组织中人与人之间的关系完全以理性准则为指导，不受个人情感的影响。,三、韦伯的行政组织理论,从化电大 李理,第三节行为科学理论,一、霍桑实验 梅奥的结论是：人们的工作效率不仅仅受物理的、生理的因素的影响，而且受到社会环境、社会心理因素的影响。 梅奥的解释： （1）影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人本身 （2）在决定工人工作效率的因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用,从化电大 李理,二、人际关系学说梅奥在霍桑实验的基础上，提出了人际关系学说，其主要内容有三 1、职工是“社会人”2、满足工人
13、的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。3、企业存在着“非正式组织” 三、行为科学理论的主要内容1、个体行为理论。主要包括两方面的内容：有关人的需要、动机和激励理论；有关企业中的人性理论。2、团体行为理论。它主要是研究团体发展动向的各种因素以及这些因素的相互作用和相互依存的关系。3、组织行为理论。主要包括有关领导理论和组织变革、组织发展理论。,从化电大 李理,第四节现代管理理论（学派）,1961年，美国著名管理学家哈罗德.孔茨在美国管理杂志上发表了管理理论的丛林一文。把当时的各种管理理论划分为6个主要学派。1980年，提出10学派观点。 一、管理过程学派（创始人：法约尔） 代表人物：
14、孔茨、奥唐奈 其主要观点：是把管理学说与管理职能联系起来，专门研究管理过程和管理职能,从化电大 李理,二、 经验学派 主要代表人物：德鲁克、戴尔 观点：主张通过分析经验、案例来研究管理问题 三、系统管理学派 代表人物：巴纳德 主要观点：强调以系统的观点来研究管理问题 四、决策理论学派 代表人物：西蒙 主要观点：管理就是决策。管理活动的全部过程都是决策过程，管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务，管理人员应该集中精力研究决策问题。,从化电大 李理,五、管理科学学派 代表人物：布莱克特，丹齐克 管理科学学派是运用数学模型和计算机技术来进行管理决策，以提高经济效 六、权变理论学派代表人物：卢
15、桑斯权变理论学派认为，管理没有绝对正确的方法，采用何种理论和方法，要视组织的实际情况而定，即所谓“权宜应变”,从化电大 李理,第五节 管理理论新发展,企业战略 企业文化 学习型组织美国管理学家彼得圣吉第五项修练学习型组织的艺术与实务 企业再造,从化电大 李理,第三章 计划,计划工作概述 计划工作程序 计划工作一般方法,主要内容：,第一节 计划工作概述,一、计划工作的含义和重要性 广义的计划是指计划的产生、执行、管理和控制的过程 狭义的计划是指计划的制订，即确定目标及实现目标所需采取的手段,（二）计划工作的和重要性 首先，计划是一种协调过程，它给管理者和执行者指明未来努力的方向 其次，通过计划可
16、以促使管理者展望未来，预见环境变化及其对组织的影响 最后，计划为控制提供标准和依据,第一节 计划工作概述,二、计划工作的性质目的性：指向性，引导企业或个人行为 实例：人生规划 主导性：各种管理职能中处于主导地位 普遍性：计划工作是全方位、全过程和全员参加的管理活动,效率性（效益性）：效果与效率（社会效益、经济效益和实现可持续发展的环境的效益） 灵活性：动态调整 创造性,第一节 计划工作概述,三、计划类型（一）按计划的广度分类 战略计划、作业计划 （二）按计划覆盖的时间跨度分类 长期计划（10年以上） 中期计划（ 5年左右） 短期计划（1年或1年以下） （三）按计划的明确性进行分类：具体计划和指
17、导性计划 实力：对销售团队制定计划,（四）组织管理职能分类：市场营销计划、生产计划、财务计划 （五）按计划内容的不同分类：专项计划、综合计划 （六）按计划内容的表现形式分类：宗旨、目标、策略、政策、程序、规划、预算,第二节 计划工作程序,一、机会分析：分析环境-评估机会与威胁-自我评估（优势与劣势）-扬长避短 二、确定目标 市场方面 技术改进与发展方面 提高生产率 物质和金融资源方面,利润方面 人力资源方面 员工积极性发挥方面 社会责任方面,第二节 计划工作程序,三、明确计划的前提条件：分析、研究并确定计划工作环境（外部前提条件和内部前提条件） 四、提出可供选择的方案：甄选方案 五、评价各种备
18、选方案 六、选择方案 七、计划分解 八、编制预算,第二节 计划工作程序,第三节 计划工作一般方法,一、预测技术 （一）预测的含义 根据过去和现在的已知因素，运用科学的方法和手段，探索组织所关心的事物在今后的可能发展趋向，并作出估计和评价，以指导未来行动的过程。,（二）预测的类型1 按照预测内容的不同分为：市场预测、财务预测、技术预测 2 按预测的时间跨度长短不同，可将预测划分短期预测、中期预测和长期预测 3 按预测的属性不同，可将预测划分为定性预测和定量预测 4 按照预测的应用范围不同，可将预测分为企业经济预测、部门和地区预测、宏观经济预测,（三）预测过程1 确定预测对象与目标 2 收集、整理
19、和分析资料 3 选择预测方法，建立预测模型 4 验证模型的可靠性，分析预测误差，改进预测模型 5 进行预测，撰写报告并进行评价,上期企业五年计划,本期企业五年计划,计划修正因素,外部环境,内部环境,宏观政策,实际完成分析,2008,2009,2010,2011,2012,2009,2010,2011,2012,2013,二、滚动计划法（是一种定期修改未来计划的方法）,2009年编,2008年编,三、计划评审技术,特点： （1）简单易行 （2）可以迅速确定计划的重点 四、线性规划,主要内容： 目标的确立 目标管理的产生和发展 目标管理的实施过程与应用,第四章 目标管理,从化电大 李理,第一节 目
20、标的确立,一、目标的含义 目标是一个组织各项管理活动所指向的终点，每一个组织都应有自己的目标。尽管不同的组织有不同的目标，但有一点共同的，那就是追求效率。如果一个组织不能始终做到这一点，就会逐渐丧失自己的存在价值。,组织目标是在分析外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想或宗旨的具体化。企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业经营成效的标准。,企业目标如何定位，有一个发展的过程：传统的企业目标定位在“利润最大化”。现代企业由于普遍实行现代企业制度，更加注重在企业的稳定发展中寻求“长期稳定的利润”，或如有些学者提出的“适当的利润”、
21、“满意的利润”。,二战以后，顾客至上的企业目标日益普及。德鲁克提出，企业目标唯一有效的定义就是“创造顾客”。他认为，只强调利润会使企业迷失方向，以至于危及企业的生存，因为企业可能为了今天的利润而危害了明天。所谓“创造顾客”，意味着企业管理应着眼于有效的调动资源，满足顾客对企业的不同要求，取得他们的支持和理解，才能实现长期稳定和发展。 目前，企业目标已融入了社会责任的内容。比如，环境保护、公益事业，等等。,二、目标的特征 1、目标具有多重性 史提芬P 罗宾斯对一些大型组织宣传目标的调研结果 2、目标具有层次性 3、目标具有变动性,三、确定目标的原则1、现实性原则 2、关键性原则 3、定量化原则
22、4、协调性原则 5、权变原则,第二节 目标管理的产生和发展,一、目标管理的含义 目标管理（简称MBO）是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，根据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。,目标管理的产生20世纪50年代，德鲁克在管理的实践一书中首先提出了目标管理思想，他强调在影响企业健康发展的所有方面都必须建立目标，在目标管理中要实行自我控制。德鲁克提出的目标管理思想，得到了理论界和企业界的强烈反响。目标管理在很多企业得到了推广。,目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论。科学管理
23、理论重视工作的效率，而忽视人的主观能动性；行为科学则偏重于对职工思想和行为的研究。德鲁克提出的目标管理，是将“以工作为中心”和“以人为中心”这两种管理思想统一起来，把两者有机结合起来。他认为，任何企业都是一个协作体，要把个人的努力凝结成为集体共同的努力。他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级管理者必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到总目标。,二、目标管理的发展 1、企业目标逐级确定，个人目标要能激发工作积极性 2、通过参与制定目标激发人的工作积极性 3、业绩评价的自我参与 4、目标管理将短期目标与长期目标相结合 5、目标管理是全面、系统的管理方法,第三节 目标管理的实施过程与
24、应用,一、目标管理的实施过程目标管理实施过程一般可以分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四个阶段。,（一）目标建立目标建立是目标管理实施的第一阶段，这一阶段要做的事情就是目标的建立和分解。建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。 专栏4-2 某企业2008年可考核与不可考核的目标,传统的目标设定过程是单向的，由上级给下级设定目标，即由企业领导者设定，然后分解成各级目标，最后落实到个人目标。现代管理学提倡参与目标设定法，要求企业员工参与目标的设立。常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。 在目标设立过程中要注意的问题,目标设立
25、过程中应注意的问题：1、目标要略高于企业当前的生产经营能力 2、目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化企业目标，确保目标考核的准确性 3、目标期限要适中 4、目标数量要适中,（二）目标分解目标分解是把企业的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，使企业所有员工都乐于接受企业的目标，并且在完成这一目标中承担自己应承担的责任。,目标分解要注意以下几点：1、目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到下越来越具体的特点 2、目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标 3、要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解中的“要我做”变成“我要做”。 4、目标分解完毕，要进行严格的审批,
26、目标组织分解图,A2组目标,B2组目标,C2组目标,（三）目标控制为保证企业目标的顺利实现，管理者必须进行目标控制，随时了解目标实施情况，及时发现问题并协助解决。必要时，也可以根据环境变化对目标进行一定的修正。积极的自我控制与有效的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。,目标控制管理中应注意以下几点： 1、充分发挥职工自我控制能力，必须将领导的信任与完善的自检制度相结合，保证企业具有进行自我控制的积极性与制度保障。 2、建立目标控制中心，结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。 3、保证信息反馈渠道畅通，以便及时发现问题，进行目标的必要修正。 4、创造良好的工作环境，形成团结互助的工作
27、氛围。,（四）目标评定目标管理注重结果，对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评价活动，肯定成绩、发现问题、及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。,目标评定要注意以下几点：1、首先进行自我评定 2、上级评定要全面、公正 3、目标评定与人事管理相结合 4、及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证,工作考评的尺度一定要定好,二、目标管理的应用与作用 （一）目标管理的应用 从适用范围看，目标管理的应用有如下的特点： 1、应用范围广泛 2、在许多大型企业，目标管理以企业系统管理的形式加以应用，对企业各个管理层实施全面管理 3、目标管理在财务领域的应用
28、最为广泛,（二）目标管理的评价目标管理的优点： 1、能有效地提高管理的效率 2、能有助于企业组织机构的改革 3、能有效地激励职工完成企业目标 4、能实行有效的监督和控制，减少无效劳动,目标管理的应用中也有一定的局限性，主要表现在： 1、目标制定较为困难 2、目标制定与分解中的职工参与费时、费力 3、目标成果的考核与奖惩难以完全一致 4、企业职工素质差异影响目标管理方法的实施,第五章 战略管理,战略概述 战略管理过程 总体战略 竟争战略,从化电大 李理,第一节 战略概述,一、战略的含义和特征 （一）战略的含义-战略是指组织为了实现长期生存和发展,在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上作出的一系
29、列全局性和长远的谋划。 （二）战略的特征1 全局性 2 长远性3 纲领性 4 客观性5 竞争性 6 风险性,二、战略构成要素（一）战略远景 1 经营理念它是指组织在长期的生产经营实践中形成的、为组织全体成员所认同的价值观、信念和行为准则等。 2 宗旨 宗旨是指组织现在和未来应从事什么样的事业。,（二）目标与目的 （1）社会强加企业的目标 （2）企业整体的目标 （3）企业员工的目标 （三）资源 （四）业务 （五）组织 1 组织结构 2 管理体制,例：宝钢的核心理念 使命：要成为世界上最有竞争力的钢铁企业 目标：2005年进入世界500强，2009年产钢3000万吨,三、战略体系构成 P87,公司
30、层战略,业务层战略,业务层战略,业务层战略,市场营销战略,财务战略,生产战略,研发战略,人力资源战略,第二节 战略管理过程,确定战略远景,外部环境分析,内部环境分析,确定战略目标,制定战略,战略实施及控制,战略管理全过程,一、战略分析 P 88 （一）外部环境： 1 宏观环境分析 2 产业环境分析,（1）现有企业之间的竞争强度P89 1）竞争者的数量 2）竞争者的实力： 销售增长率、市场占有率、产品的获利能力、固定成本或储存成本大小、产业增长速度、产品特色及用户转换成本,（2）潜在进入者的威胁P90进入壁垒的高低取决于以下因素： 规模经济 经营特色与用户忠诚度 经营特色 用户忠诚度,（3）购买
31、方讨价还价的能力顾客的集中程度：顾客数量及其占企业销量比例 顾客从本行业购买的产品的标准化程度顾客从本行业购买的产品在其成本中所占的比重 转换成本 买方的购买力：对价格敏感程度 买方后向一体化的可威胁等,（4）供应方的讨价还价能力 供应者的集中程度 本行业对供应者的重要性 供应品在买方要素投入体系中的重要性 供方向一体化的威胁等。,（5）替代品威胁 代品的赢利能力 生产替代品的企业所采取的经营战略 用户的转换成本 （二）内部环境分析：组织在资源、能力、组织文化等方面所具有的实力,二、战略制定 P92SWOT分析矩阵 （1）优势-机会组合 SO （2）劣势-机会组合 WO （3）优势-威胁组合
32、ST （4）劣势-威胁组合 WT,三、战略实施及控制 P93（一）战略实施 首先，将战略方案分解：时间分解、空间分解 其次，编制行动计划：明确每一个战略阶段或战略项目的工作量、起止时间、资源保证和负责人 最后，对组织结构进行调整 （二）战略控制,第三节 总体战略 P94,一、稳定型战略 （一）稳定型战略的含义和特征 （二）稳定型战略的使用条件 （三）稳定型战略的利弊,二、发展型战略 P95 （一）发展型战略的含义和特征 1 发展型战略的定义 2 发展型战略的特征 （二）发展型战略的主要形式 1 密集型发展战略 （1）密集型发展战略的含义 （2）密集型发展战略的做法 （3）密集型发展战略的优缺点
33、,P96 2 一体化发展战略 （1）一体化发展战略的含义 （2）一体化战略的优缺点,3 多元化发展战略 P97（1）关联多元化发展战略 实例1：可口可乐公司生产纯净水 实例2：海尔集团增加生产空调、洗衣机 注意：技术、生产线、分销渠道综合利用、品牌延伸 实例3：生产热水器的厂家增加生产煤气炉,（2）无关联多元化发展战略 实例：发展地产的长江实业集团投资信息产业、物流业、零售业,三、收缩性战略 P98（一）收缩型战略的含义和特征 （二）收缩型战略的主要形式 1 抽资转向战略 2 调整性战略 3 放弃战略,四、总体战略的选择 P991 BCG矩阵法简介 2 BCG矩阵对企业业务划分,拥有较高的市场
34、占有率和较低的市场增长率的业务。企业投入少而产出多，这种产品是企业生存和发展的基础。,拥有较高 市场占有率和较高的市场增长率的业务。有较高利润增长率和最佳的投资机会。,市场成长很快但企业所占的市场份额较低，需要大量的资金投入。提高市场份额，扩大销售。如果不能转变为“吉星”，应该放弃。,市场占有率和市场增长率都低的业务。对这种不景气的经营单位应该缩小规模或放弃。,（二）评价不同的战略业务单位，并据此进行资源的适当分配,第四节 竞争战略 P101,一、成本领先战略 （一）成本领先战略的含义 （二）实施成本领先战略的条件 （三）成本领先战略的利弊,二、差异化战略 P102（一）差异化战略的含义 （二
35、）实施差异化战略的条件 （三）差异化战略化的利弊 三、集中化战略 P103 （一）集中化战略的含义 （二）集中化战略的利弊,第六章 决策 P105,第一节 决策的含义和分类 P106,决策是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。准确理解决策需要把握以下问题： 决策要有明确的目标。 决策要有可供挑选的可行方案。 决策要作出分析评价。 决策要具有科学性。 决策有遵循满意原则。,二、决策在组织管理中的地位和作用 P107,决策正确与否对组织的前途命运有决定性的影响。 决策过程不仅是一个分析判断的过程，也是集思广益、发动群众的过程。 合理
36、的决策是提高经济效益的基础。 实例：“巨人”为何倒塌？,决策的类型 P108 - 110,战略性决策,战术性决策,业务性决策,重要程度,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,条件,程序化决策,非程序化决策,重复性,群体决策,个人决策,决策者的性质,决策的类型,四、现代企业管理决策的新特点 P110-111,第二节 决策过程 P112-115,第三节 决策方法 P116-125,P117,P119,头脑风暴法 P118,头脑风暴法也叫思维共振法、畅谈会法。这种方法是由美国创造学家A.F.奥斯本首创的一种预测、决策方法。Brainstorming原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象，病人会
37、产生大量的胡思乱想。奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃，打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。,从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段,介绍问题 如组员感到困惑，可做一简单练习,指定一人在看板记录所有见解 鼓励组员自由提出见解,会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解 也可以让另一组人来评价,明确阐述问题,主持人在看板上记录,小组成员提出见解,会后评价,头脑风暴法的流程,110,讨论 评价 支持 宣扬 提问 皱眉 咳嗽 冷漠 叹气,规则一,对别人的意见不允许进行反驳，也不要下结论,如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见人们花费在评论上
38、的精力未能用在产生好意见的现实任务上,妄加评论的负面影响,规则二,鼓励每个人独立思考，广开思路，不要重复意见,规则三,意见和建议越多越好，允许相互之间的矛盾,规则四,可以补充和发展相同的意见,之后,合并问题的同类项 对问题进行排序 组合问题 评论问题，认证问题的可行性,图 盈亏平衡分析基本模型图,平衡点,产量（销量）,0,Q,A,S,销售,额,F 总固定成本,盈利,总成本 C = F+QV,销售额 Y = PQ,亏损,确定型决策方法盈亏平衡点法 P119,QV 变动成本,销售收入产量单价 生产成本固定成本变动成本固定成本产量单位产品变动成本 利润销售收入生产成本 如果用符号表示，则利润的基本公
39、式为： RPQCQV,盈亏平衡点产量(销量)法,不确定型决策方法,第七章,组织,内容框架图,第一节 组织结构设计原则及影响因素,静态方面，组织指的是组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。 动态方面，组织指的是维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程。正确认识组织结构的含义，必须把握以下三方面的要素： 组织结构决定了组织中的正式报告关系。 组织结构明确了将个体组合成部门、再将部门组合成整个组织的方式。 组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。,二、组织结构设计的原则,在设计组织结构时，必须遵循以下的基本原则：,协调原则,责权利对等原则,组织结构设计原则,明确阐述问题
40、,主持人在看板上记录,小组成员提出见解,会后评价,三、影响组织结构设计的因素,战略,环境,情感性,技术,组织规模,第二节 组织结构形式,二、职能制组织结构,总经理,人力资源经理,生产制造经理,市场营销经理,产品开发主管,销售主管,工厂监督员,维修主管,岗位设计专家,培训主管,三、直线职能制组织结构,四、事业部制组织结构,五、矩阵型组织结构,六、网络型组织结构,第三节 组织变革与组织发展,组织变革过程,弗里蒙特卡斯特,库尔特卢因,解冻,变革,再冻结,组织发展是以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面长期努力改进和更新组织的过程，目的是实现系统的组织变革。 组织发展与组织变革有着十分密切的关系
41、，它是实现有效组织变革的手段。,二、组织变革与组织发展,三、组织变革与组织文化,组织文化是组织成员共同认可的一系列核心价值观、理念、信仰和规则，是关于在组织内部如何做事的共识。组织文化影响着组织成员解决内外部问题的方法，教给组织新成员如何正确地理解事物、思考事物和感知事物。 组织发展包含深层次的、长期的变革，包含高度的价值导向。,第八章,人员配备,135,学习目标,人员配备的程序和原则,1,管理人员选聘的方法,2,管理人员考评的方法,3,管理人员培训的方法,4,5,136,内容框架图,137,第一节 人员配备概述,人员配备是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选择、使
42、用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行并实现组织的既定目标的活动。人员配备包括管理人员的配备和普通员工的配备。开展有效的人员配备工作，可以从两个角度去考查： 从组织需要的角度考查。 从组织成员需要的角度考查。,138,二、人员配备的程序,人员配备的6个程序,139,明确阐述问题,主持人在看板上记录,小组成员提出见解,会后评价,三、人员配备的原则,因事择人,量才使用,情感性,人事动态平衡,程序化规范化,140,第二节 管理人员的选聘,管理人员需要量的确定： 组织现有的规模、结构和岗位 管理人员的流动率 组织发展的需要,141,二、管理人员的来源,142,六、管理
43、人员的选聘标准,合理的管理人员必须具备相应的素质和能力，主要包括：,143,四、管理人员选聘程序与方法,管理人员选聘程序：,144,（二）选聘方法,选聘方法,情景模拟训练,面 谈,笔 试,智 力 测 试,人格测试,无领导小组讨论,角色扮演,管理竞赛,即席发言,业务 测 试,文件篓测试,145,管理人员考评的作用 为人事调整提供依据 为管理人员的培训提供依据 激励管理者自我提高与完善 为合理确定并适当调整管理者的报酬提供依据,第三节 管理人员的考评,146,二、管理人员考评的内容,147,三、管理人员考评的程序与方法,管理人员考评的程序：,148,明确阐述问题,主持人在看板上记录,小组成员提出见
44、解,会后评价,（二）管理人员考评的方法,自我考评,上级考评,情感性,群众考评,专家考评,149,管理人员培训的作用 提高管理人员的管理水平 提高组织的运作效率 增强组织的竞争力 增强组织的发展后劲,第四节 管理人员的培训,150,二、管理人员培训的内容,提升政府机关形象,业务培训,管理理论培训,管理能力培训,交际能力及心理素质培训,151,三 管理人员培训的方法,有计划的提升 职务轮换 委以助手职务 临时提升,第九章,领 导,从化电大 李理,153,学习目标,领导的含义、领导权力的来源,1,经典的领导理论,2,领导者素质,3,领导班子的搭配,4,领导艺术的相关内容,5,154,内容框架图,15
45、5,第一节 领导的实质及作用,领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。 领导具有下述特征： 领导活动并不是领导者个人的孤立行为，而是一个包含着领导者、被领导者、领导行为和客观环境等多种因素在内的活动过程。 领导的本质是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领导者为核心的、团结一致、为实现预定目标而共同奋斗的一股合力。 领导的工作绩效不是由领导者个人，而是由被领导者的群体活动的成效如何表现出来的。,156,二、领导者的权力来源,157,三、领导的作用,领导是任何组织都不可缺少的职能，其作用如下： 制定并落实组织
46、目标 指导组织设计并从事人员配备 保证组织正常运行 领导职能是其他管理职能的集中体现,158,明确阐述问题,主持人在看板上记录,小组成员提出见解,第二节 领导理论,特征论,行为论,权变论,观点：关注领导者个人，并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。,观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效的问题。,观点：没有一种领导方式对所有的情况都是有效的，管理者做什么、怎样做完全取决于当时的既定情况。,159,二、领导行为理论,160,（三）管理方格论,对人的关心,对生产的关心,161,二、领导行为理论,赫塞布兰查德情景理论,162,三、领导权变理论,菲德勒的模型,163,豪斯目标
47、路径理论,环境因素 任务结构正式权力系统 工作群体,结果 激励程度 满意程度 对领导的接受程度,下属因素 控制点 经验 知觉能力,领导行为 指导型 支持型 参与型成就导向型,164,第三节 领导者素质以及领导班子构成,165,二 领导班子构成,领导班子,能力结构,知识结构,年龄结构,老年,青年,思想型领导者,智囊型领导者,实干型领导者,组织型领导者,中年,知事,知窍,知因,知人,166,第四节 领导艺术,确定需要决策的问题,鼓励人们提出不同意见,执行决策的人要参与决策,领导决策的艺术,建立有效的反馈制度,提出各种可能的方案,167,二、领导者用人的艺术,168,领导者可以从以下几方面来协调人际
48、关系： 依照组织目标来协调 依照制度规则来协调 有效利用非正式组织来协调 其他技巧 转移法 不为法 换位法 糊涂法,三 有效协调人际关系的艺术,169,四 合理利用时间的艺术,170,第十章,激 励,171,学习目标,激励的含义,1,激励过程与激励模式,2,重要的激励理论及其应用,3,激励机制在管理工作中的重要性,4,5,172,内容框架图,173,第一节 激励概述,激励是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机、推动并引导行为朝向预定目标的作用。,行为的基本心理过程示意图,174,一、 激励过程与激励模式,激励模式,175,二、激励的作用,激励在组织管理中具有十分重要的作用： 有助于激
49、发和调动员工的积极性 有助于将员工的个人目标与组织目标统一起来 有助于增强组织凝聚力，促进组织内部各组成部分的协调统一,176,明确阐述问题,主持人在看板上记录,小组成员提出见解,第二节 激励理论,内容型,过程型,行为改造型,需要层次论 双因素理论 成就需要理论,期望理论 波特劳勒模式 公平理论,强化理论 归因理论,177,第二节 激励理论,178,(二)、双因素理论,双因素理论是赫茨伯格围绕亚伯拉罕马斯洛的需要层次理论对需要进行深入研究之后提出来的一种激励理论，通过采用“关键事件法”，即要求被访者回答“什么原因使你愿意干你的工作”和“什么原因使你不愿意干你的工作”两个问题来研究人的需要。双因素即：保健因素、激励因素,
