1、质量与生产管,目录 一、前言 二、企业常见问题和盲点： 1.纲纪张，乱源之始 2.用生产来克服设计问题，徒劳无功 3.零件问题，束手无策 4.出货优先的文化 5.员工向心与士气低，问题视而见 6.生产的品检课，下品定位到处可见 7.干部误导，费资源 8.专注 Do/Action，欠缺 Plan/Check,目录 三、如何做好生产管，质量及产兼得 1.正确基本观，才能导正乱源 2.坚持产时没有设计问题 3.专责单位（SQE）处零件质量问题 4.正面文化塑造：追求完美、诚信踏实、追根究底的精神 5.具问题意识、主动积极、多职能员工，方为上品 6.强将手下无弱兵，生产自然顺 7.设施、设备保持最佳态
2、 8.如何做好生产主管角色和责任 四、结论和建议,一、前言 当中小企业开始推质量工作时，首先面对的是质量与生产的冲突，自然就开始要求生产质量（或称制程质量），然而它是受到质量观、组织文化、干部员工、方法设备等的影响，因生产较强调效、速，而忽做对事和做好事的质量，所以从干部的质量观开始，如何要求质的改变，我们先出企业常见生产质量的问题和盲点，再出如何做好生产管，质量及产可兼得。,二、企业常见问题和盲点： 1.纲纪张，乱源之始 纲纪指生产纪要求，如果工作场所像一堆垃圾场，有谁相信会做出好产品，因此现场管是基本要求，要能持续做好就需要严谨的纪。 如 (1)厂房外观洁净、 明 (2)内部动线分明、整齐
3、一致 (3)员工服装整洁、有精神 (4)材、工具、 冶具皆有定位 (5)机器、设备运转顺畅 (6)工作现场整齐、清洁 (7)现场呈现规性无突发性杂音 (8)现场未见杂物、食物、饮 (9)物顺畅，转接顺 (10) 未见制程堆积大在制品。 以上能持续维持，产品的制造工艺（Workmanship）自然就令人满意，反之，在一个脏乱、昏暗环境及设备时断时续，员工无精打釆情况下， 任何生产问题（含安全）都有可能发生，而且层出穷，其原点为生产纪涣散，乃是乱源之始，生产质量、产品 质量一定做好！,二、企业常见问题和盲点： 2.用生产来克服设计问题，徒劳无功 当开发时程受到挤压，设计问题尚未解决，就会要求上线生
4、产，并要求生产作业者小心作业或小心检验，挑出好的产品先上市，这是完全错误的观，因 为设计问题无法用生产性去克服，只有把负面效应扩大（因材质多、机器多、人员多，动用资源大，损失就大！），内耗增加后又得到客户肯定（因仍然有设计问题在 客户端出现），最后产品被判出局，后悔也无法挽回事实，这种两头皆空的问题出在 自己没有正确的质量观，观偏差，决策失误（用生产来克服设计问题）所致！其实要解产品是否有设计问题很容，除各阶段的产品验证报告外，试产 是很好的观察指标，根据经验试产为正常大生产的 9 成，表示试产已近成熟，只剩产学习熟问题，只有7成以下，表示尚有许多负面干扰因素，且含设计问题，因此通常分析试产是
5、否合格可以大生产的参考点是产的 8 成 以上，严谨的说法是产时容许有一个真因明的设计问题，产品经或开发项目负责人必须严守此临界点，试产足够方可产，足，则应检讨改进后再试产，请勿期望用生产来克服设计问题，但徒劳无功，也可能全盘皆输！,二、企业常见问题和盲点： 3.零件问题，束手无策 发现为零件问题是供货商的责任，同地点又同公司，思维观有很大差异， 两公司只靠合约维持关系，因此碰到零件问题就束手无策，最后以零件交换 结案，产持续交货，供货商依然故我见改善，对我方造预期困扰，除内耗增加生产成本外，亦有可能造成客户纠纷或订单失，因生产单位是零件的使用者，就要求零件验收单位要设法拦下零件，但进验收单位人
6、限制可能全检，当然采取抽检就存有抽样风险（把好的批当成好的判验收合格），所以生产单位还是经常 会收到预期的零件质量重大事件，虽然再要求进验收强调注意，其结果仍然一样，尤其零件在 1000PPM（即 0.1%）以下，且对成品又很严重时（含零件可靠问题），几乎束手无策！因极低(1000PPM以下)一般抽样找到问题， 自我提高样本数则验收成本太高，偶有发现品而拒收，大部份的情形是另一种误判（好批判成坏批，错也），这是组织结构及方法的限制，应先打破现有处思维，才有机会跳脱困境，打开观束缚开始,二、企业常见问题和盲点： 4.出货优先的文化 通常中小企业较强调价格和弹性，即有价格优势抢单，接下来就是弹性生
7、产快速出货，营收才是营运核心，此出货优先的文化已成形，相对也限制公司持续成长， 因为客户也有高低层级，愈低下客户愈重视价格而忽视质量，相对每张订单也愈 少，愈高级客户愈重视质量和服务，且同意合润空间，每张订单也愈多，企 业欲持续成长，自然需符合较高等级客户的要求，就能强调速（即出货优先），逐渐就要调整强调质量，相对也有较大的润空间，假使出货优先文化己成，就失去可调整机会，也限制业务成长。 如(1)质量单位并没有要求停止出货的授权 (2)当生产和品保单位对产品质量判定有争论时，向上级厂长反应，总是以出货大局为重之下做结论 (3)当出货批被品保单位判批退，反而是品保单位主动关心如何解决出货冲击 (
8、4)品保单位没有授权，可以要求生产单位停线 (5)当出货批被判退时，经常决定由品保单位经全检出货，生产单位反而少涉入，好像在惩罚品保单位该判退一样 (6)当出货时间急迫，出货抽检，而由品保单位代生产最终检查（FQC）执全检，即出货！以上举就好像企业在吃K 他命，自我麻醉以为在解决目前问题，其实正在侵蚀企业元神（文化）而自知，等到出货优先的速文化已成，则格局己定，很难改变，只能在低价市场中求温饱而己！,二、企业常见问题和盲点： 5.员工向心与士气低，问题视而见 如果发现生产现场工作者没有生气，士气低，相对产品质量一定做好， 因为关心工作质量，有问题当然无所谓。 如(1)卖时间给公司，下班打卡反应
9、今天赚多少工资 (2)交待工作，讲么只做么，会举一反三，甚至交待的范围都做好 (3)员工完成的工作，总是让上级担心，每每加以善后 (4)看到问题，会反映和报告，反正和他的工资无关 (5)执公务白痴一个，和私人益有关又变成 天才，据争 (6)多做和少做的工资是一样的，何必卖执，做多发生失 误又被责罚，何必呢！(7)看到许多升官调薪同事，其表现和工作绩效及所承担责任 无关，我何必认真呢！(8)上面说一套做一套（未能以身作则），要求都是假的，应 付一下风声过就好；因生产现场很复杂（人多、多、机器多），任何闪失都足 以造成重大质量事件，而基层工作者是否用心投入工作，是生产管的核心，如果管 干部要求合、
10、没有奖惩、奖惩分、言一、纪松散等，皆足以丧失员工向心，当然士气低，问题视而见，此种情况生产干部要负最大责任，其实生产 单位的人最多，最大的价值就在员工土气，能正面发展，就用担心生产质量问题！,二、企业常见问题和盲点： 6.生产的品检课，下品定位到处可见 很多中小企业以为品保就是品检，生产线只要安排足够的检验员，就可以做好产品质量，在此前题下成品检课，且交由生产经全权调配，这种思维就决定品保 机能定位格局（即成气候，上国际台面），兹将企业质量机能定位层级解读于下： A.无品：无品保组织，作业员兼检验员，出货优先，有生产没质量。 B.下品：检验课，检验导向，将挡下来再说，生产成本高，质量也做好。
11、C.中品：具独和生产平的品保单位，质量是制造出来的，把产品做好。 D.上品：具全面质量机能且直属总经，质量是设计进去的，把产品做对。 E.特品：具质量参谋含推各种质量项目，质量是经营管出来的，塑造公司文化价值。 F.首品：质量单位似有似无，无为而治好习惯己养成，是一种自然的习惯，好文化己成形。 有关检验导向的下品定位，常见的现象有(1)设品检课在生产单位内 (2)为配合出货，经常多次全检后出货 (3)当客户端出问题，决策者经常会质疑干部，出货有 没有验 (4)没有质量工程师或制程工程师之编制，都由主管兼代 (5)检验员比 高，一般性检测设备齐全 (6)客户层级高，价格要求导向；以上常见实主因皆
12、在经营者之质量观偏差，次为产业生态含客户、使用者对产品、服务要求程。,二、企业常见问题和盲点： 7.干部误导，费资源 有些问题在决策面，而是执之误导。 如(1)管来源批的质量水平为何，为抽样而抽样，费大人资源（太好可免抽验，太差抽验改为全检）(2)品管认为生产做好，退货重工是最佳的解决方法（观问题只重表面），所以花许多人 在检验、退货重工 (3)产线工作安排，未考虑有否训、有否经验，随意安排， 做出一推问题，又花大资源去善后 (4)使用较严的允收水平（如 AQL1.0%改为 AQL0.4%），来提高产品质量水平，这是完全错误观，但质量水平没提高，反而费资源没有产出！(5)大投入进验收检测，却注
13、意来源保证，重短重长，重防堵重疏导，只是让内部忙（耗资源） 而看到效果 (6)重视产品技术及制程技术，问题分析深入，导致问题解决时 间长，低效、反应慢客户满意 (7)干部事前关心、少投入、指导，等到属 下犯错才投入多倍资源去善后 (8)负责订定产品检测的责任者，并解使用者真 正的使用环境、习惯和期望，以致费许多资源专注和努完成客户在意机能项 目，白费气得到认同，严重的话会失订单；,二、企业常见问题和盲点： 8.专注 Do/Action，欠缺 Plan/Check 生产是执单位，强调执成员耐劳耐操可冲锋陷阵，因工作属性特质于生产单 位待久，就常见许多干部全心投入执(Do)，或接受指示执改善对策(
14、Action)， 这种干部看来没有么对，从某个角甚至是优秀员工，但从执责任者角，只 完成一半，因为事前(Plan 规划/投入)及事后(Check，检讨/修正)尚有足。 如(1) 执前是否解执事件的真正目的，解就有必要建绩效衡指标，继而设定 期望的目标值，能如此，则执资源将有效运用，自然绩效好产值高 (2)确定 目的后，通常执方法有多种方式，上级要求的方法并一定最好，是否能和上级讨 论Why，共同产生最的方法，方可事半功倍，轻松又有高成效 (3)有没有 思考经常使用的工具、冶具、设备、仪器等，顺手如意或常出况，问题在那里， 如何改善或改变，就可以做得好 (4)执过程有否经常比对（每告一个小段）
15、执况是否如预期（计、计数、成效），正常否？！有否必要修正相关参数？(5)当完成时，有否收集所有过程资，经统计分析解优缺，并思考有第二次再执时，将会如何修正可以做得好，或希望别人来做时，也能做得比我好而建 作业文件、程序等；当身为执责任者，前述 Do/Action 只是 Work hard ，要有效 和绩效就要 Work smart ，也就是事前，规划/投入(Plan) 和事后，检讨/修正(Check)，尤其生产管干部要忽！,三、如何做好生产管，质量及产兼得 1.正确基本观，才能导正乱源 时常见到许多工厂管善，反成企业财务黑来源，除资材因素外，大致为生产领域问题，除执者个别经验、能外，主要问题在
16、责任干部错误观，导致做出错误指示，方向对又用心投入，则资源损耗积扩大，可慎，举说明于下： A. 速和品质先后拿捏：生产单位因有时程进产出压及效评估，所以自然先 强调速再去要求质量，先速要求快，质量一定做好，因质量好需要修、 重工，所以速就被（慢）下来，如此思维则速与质量两者皆空；能 反过来思维，开始时先要求质量（较慢但仔细），熟能生巧，再要求速时就水到 渠成，两者兼得！ B.感性与纪如何轻重：因生产事业的生产单位人最多，为提高士气干部有必要深入每位员工况，予以关心和适时提供协助，是人性关怀也是主管的责任之一， 但过就会公私分，破坏彰法、纪，然而生产单位的最大价值在纪，才 有制造工艺（质量）和生
17、产效（速），纪涣散乃乱源之始，前者士气需要关 心是感性与人治，后者纪需要维持是性与法治，两者运用轻重分寸要适当， 否则反受其害，能公私分明，于公首重纪，于私多加感性关怀，则生产管 可成！ C.生产质量的基本因素：(1)是做出来的，是靠检验出来的，因此第 1 次就要做好，从来源就要做对 (2)积极主动为和追根究底的工作态，先有人的 品质才会有物的质量 (3)过程好结果自然好，方法佳效益自然高，因此生产 质量先要求生产过程及方法！ 以上基本观能体会及先，自然会正面扩散导正乱源，方向正确，无论投入 资源多少，对期望结果之距离就愈近，成事只是时间而己，指日可待！,三、如何做好生产管，质量及产兼得 2.
18、坚持产时没有设计问题 论上大生产（产）应只有制程质量和零件质量问题，而设计品 质应是设计阶段就该解决的，事实上却是。 可能(1)开发设计程规划当 (2) 产品验证测试全 (3)设计者专业能限制 (4)开发时程合的压缩 (5)开发团队人性问题 (6)解使用环境及使用者 (7)产品规格订定当 (8)沟 通、联络、信息传递问题等，有太多可能只要疏忽或做好，就有可能把设计质量 问题延烧到大生产阶段，于生产单位的组织设计并是用来解决设计问题的，因此只要于产有多重性设计问题，就是天下大乱，兵荒马乱之时，短视的经营者为能解决燃眉之急，就要求生产单位用人去克服（因生产单位有的是人），这是本末倒 置当使用资源，
19、就好像叫牛去看门，用狗来耕田一样愚蠢，从生产单位角，在试 产时就要全面涉入，解和评估产性，发现存有知真因的设计问题，有权提 出拒绝生产（就好像品保单位有权提出禁止出货，研发单位有权提出委外生产，组织机能要有相互约束的设计！），将设计问题暂停于试产阶段直到完全解决为止，对设计单位言这是合又正面，是使公司损失最小，又能保住客户之最佳决定， 因此厂长坚持产时没有设计问题是正确的，经营者应尊重和支持才对！然现阶段皆反其道而，只在一之差！,三、如何做好生产管，质量及产兼得 3.专责单位（SQE）处零件质量问题 因生产单位组织设计也是用来解决零件质量，反而是零件使用直接单位，应把零件使用信息转交专责单位（
20、暂称之为 SQE , Supply Quality Engineering）处，并有权要求零件质量要有正面成长，以减少内部损失，SQE 同时代表质量及采购单位。 其机能有(1)供货商调查、评估，建合格供货商名单（QVL） (2)执零件承认，建优先使用表（PPL） (3)建零组件验收规范及技术支持 (4)赴供货商外验、 盯、盯出货 (5)零组件对内及对外之问题分析及解决 (6)供货商质量稽核、 驻厂代表 (7)提供零组件之价格、评比之咨询 (8)参与特定零组件开发或项目推展 (9)供货商辅导及生产监控等，企业组织内要培养及建最解零组件的工程师，以上述工作推展； 零件质量说好管控，似乎正确，因为(
21、1)我们做零组件所以解 (2)是外面独法人，同经营者及管文化，好改变 (3)距离因素，沟通 困难，其制程有否问题很难察觉；说零件质量可以做好并难，也对！因为(1)买卖为是我方付钱，当然由我来订定规则，让其优生败即可 (2)我方虽解零件， 但可借使且保有吓阻能，自然可以得心应手 (3)和供货商建电子化机制及 派专人执和跟催，自然是问题；因此零件质量水平高低完全可掌控在我方， 只是要要去做，与有没有人和能去做的问题，完全在经营者一之间！,三、如何做好生产管，质量及产兼得 4.正面文化塑造：追求完美、诚信踏实、追根究底的精神 虽然纲纪为生产管者首要工作，但纪尚需要要求及维持，背后没有强大正面文化为依
22、靠，稍有疏忽仍然会有问题，因此进一步要扎根塑造正面文化，才可一劳 永逸，至于如何塑造，其实难。 如(1)事前讨论事情如何因应时，主管养成习惯问部属你认为这是最好的方法吗？有否佳资源的处方式？ (2)执 过程经常自我核对是否符预期，有否事前规划疏，即刻修正，告一个段就集合团 队检讨产出质量可否？ (3)事后回忆检讨，有机会做第二次我会如何可做得 好？并做成记文件或经程产生标准、规章、程序、图面、准则等，并举办说明会 告知相关工作者 (4)各级主管皆要求鼓励说真话，未经证实、虚假言论当场训诫制 止，这要从 CEO/GM 以身作则，方能造成诚实的风气 (5)纵使再困难但要尽，对 任何人（含客户）皆要
23、据实以报，有欺上蒙下事实，即刻究办惩处，要求诚信 是职场基本信 (6)经及以上职务任用、考核项目中，诚信、公正为必需要 件（MUST），由人品会成员自由评核之 (7)对于一步一脚印说实话者，纵使符达 成目标，减轻罚则，经查证用欺诈手法或各种蒙骗方式取得荣誉、职位，皆需宣告 取销并加重惩处，这也要从 CEO/GM 做起 (8)讨论产品问题时，相互间皆问你为 么认为如此？，直至全员满意为止，再问为么，此时才是真因浮现 (9) 有计划训干部辑推能，所有企划案或改善项目皆要求先有执架构并逐 阶展开前因后果要交待清楚，全员追根究底习惯自然就会养成 (10)公司文件及报 告，只要有结论就必需有依据、数据、
24、引用、图表、调查等方可初步认定，否则合格予以退件，于开会场合的主席、主持人亦需如此要求，以上举只是抛砖引玉、要养成正面文化必需从最高经营者（CEO/GM）做起，经一段时间变成自然习惯后，才 能成为文化，反之要破坏侵蚀此正面文化比较快，只要多数人失望、少数人要短期益，一夕间即可瓦解！,三、如何做好生产管，质量及产兼得 5.具问题意识、主动积极、多职能员工，方为上品 因事业所有者及责任者，和受雇员工的场角同，前者因所有人好坏完全个人承担，所以全 心投入，而后者再怎么努也只是赚工资、薪资，企业好坏对个人影响大，所以有 保投入，这两者就差多。 如(1)全心投入，看成是自己的事业而是职业，没问 题找问题
25、，没机会找机会，主动积极没有上、下班及假日的限制，自已懂会自发性 去解，有困难会用心设法排除 (2)有保投入，是职业是事业，问题来 没办法才去解决，没工作就等待上级安排，只在上下班期间工作，以外时间依法 拿加班费，自己懂上级会教就学，没教也照做，错上级自然会善后，碰到困难会做，就交给上级处就好！ 以上就是同场、同思维产生对工作同解读和 因应方式，有智能的事业所有者、责任者，能把员工职业观点，变成事业 观点就成功，就有高战和产值，但其却有高困难，只有极少数高智慧领导 者才做得到。 如(1)事业成败如何和全体员工前途密结 (2)个人产值能精确计 算，且能直接回报于奖赏和薪资、职位 (3)如何适授权
26、又权，采责任制，自负成败，自承盈亏 (4)如何塑造一个正面环境，使工作者认为是他的事，而是公司的事！ (5)如何培养员工能性分析（感性会使人盲目而失焦），看清事实 且具远见，对困难可提早因应，对机会可提早布局把握，事业经营成功就高。,三、如何做好生产管，质量及产兼得 6.强将手下无弱兵，生产自然顺 生产管和其它单位领域同（如研发设计和产品技术有关、工程单位和制程技 术有关），重点在人的管，那么带兵的人就很重要！这些带头的人，从领 班、组长、课长、主任到经副称之，为中间管者，是执层和执的代表，尤 其生产单位的经副最具代表性，其人格特质、企图心、专业能几乎决定生产管 及成效结果 7 成以上，生产单
27、位有否战斗，除非材供应足或设备能限制，完 全取决于中间管层的能和企图心，用强将手下无弱兵来形容最为贴。 如(1)需要加班时，全员能予配合(2)甚至需要数天的通宵配合能义无反顾 (3)有材 供应问题能事前提出警讯，使后勤支持能提早快速因应 (4)设备能限制时，也 能达到设备能容许的产出上限 (5)从标准工时评估效，都能完全符合（100%以上）(6)需要换线时，损失皆能控制在最小 (7)有质量疏忽时，也能快速响应改善或重工 (8)员工平均出席皆很高，很少有事假，有请假，通常为病假或公假 (9) 设备的故障高，因平时有好的保养、维护、维修 (10)基层员工平时的质量改善 活动很活泼、活络，员工相处融
28、洽；要做到上述程实为正好是生产管最佳写 照，生产自然顺！,三、如何做好生产管，质量及产兼得 7.设施、设备保持最佳态 有些产业的生产单位是靠人多少，而是靠设备。 如(1)半导体上、下游产业 (2)印刷线板（PCB）(3)电子零件 (4)塑料射出成型 (5)精密机械加工 (6) 基础材、原等，那么设备的能、能就很重要，成为生产的重要指标， 如(1)设备的精、误差、失误等 (2)设备每单位时间产出或速 (3)设备控 制参数如何调整、搭配使产出质及为最佳 (4)设备续使用需调整或保养的时间 (5)设备平均故障 (6)平均维修时间 (7)设备使用时的可用 (8)磨耗 品、消耗品的使用寿命 (9)同等级
29、的保养所需时间 (10)设备使用的稼动(11)换待制物材、规格时，设备所需调整试之时间 (12)设备之拆解、搬运、 装机等之方性。 以上每一个项目皆有一定之衡指标，其实际数值高低代表 设备能态，同产业及产品、规格皆有同强调指针项目，然而设备是由人操作使用、由人保养维修、由人调整设定，还是离开管范围，所以生产设备是否经常保持最佳态也是生产管的一部份，其常见执方式有：(1)5S（整、整顿、 清扫、清洁、教养）及 TPM（全面生产保全）为经常性组织活动 (2)从人化改为 自动化之研究改善主题，如何让现有设备达最佳态 (3)研究修改或换某局部设 备零组件，而提高设备能 (4)研究如何让二设备做出一产品
30、；一个生产管 优公司，以上执方式大致皆有涉入。,三、如何做好生产管，质量及产兼得 8.如何做好生产主管角色和责任 从供需角，供是生产，需是市场需求，故广义的生产从产品企划、研发设计、生产计划、资材调、作业管到出货安排等，从生产事业角，是为生产计划、 资材调、作业管到出货，称狭义生产管，本小节以狭义角探讨管者角色、 责任工作内容，基本上生产主管为承上启下角色，是中间管者及监督者，要能订定生产计划、制程设计、工作安排、资材调、生产管/提升、建管指针/目标、 监督执达成目标等，从生产作业角，为提高生产其重点在： (1)如何缩短生产前置时间 (2)如何设法消除停滞时间 (3)建安定化生产条件 (4)推
31、标准化作 业等；于生产现场要求(1)5S（整、整顿、清洁、教养） (2)目视管/颜色管 (3) 三现（现场、现时、现物）处原则；其责任范围应涵盖产、质量、成本、交期、 安全、士气，相关指标及实绩应定期检讨，针对重点提出改善对策及执，过程应具备技能(1)领导统御：倾听、鼓励、授权、信赖 (2)为企业培养人才干部 (3)生产 活动项目管 (4)和工作伙伴互动，从阻/障碍化为助/支持（EQ 或联络、沟 通、整合的能）；以上举要做好生产主管角色实为，但只要深耕两大方向，即(1)解人性，从人的角解决 (2)解管，从观、方法开始，必有获，成 为杰出优秀的生产主管！,四、结论和建议 现在做生产管的人极少及生产领域是实务性，很多生产知识是从工作过程中悟出来。生产质量越来越强调 ERP（企业资源规划）、SCM（供应链管），自动化、计算机化 e 化,Thank You!,The End!,
