1、质量（“品质”），为何会变差 品质管理的精髓,Problem,上档次 降成本的管理，并不互为矛盾,手表：我们手腕上的黄金位置,恶性循环：急忙打造的“品质保证”部 不可不知：品质与成本的关系 如何是好：消除不良的方法？ “品质在工程中提高”的本质含义 以正确理解的【5S】来进行现场改革,品质管理的精髓,Marina Bay Sands,Tokyo Tower,观光层,The Great Pyramid of Giza,The Great Pyramid of Giza,死伤者,不良问题的发生,工期延长,劳民伤财,如果造成不良的话,建筑倒塌、或死或伤、干劲受挫,工程停滞、工期漫长,后期再发现的话、
2、拆卸劳民伤财,死伤者,不良问题的发生,工期延长,劳民伤财,各“人”：消除误解、错误的动作以及痛苦的作业,各“机械”、工具：发现并修理它的不良以及故障,各“环境”：削减搬运及多余材料,各“材料”：控制不良材料、品质偏差,各“作业”：消除浪费（多余动作以及等待状态）,确保安全,缩短工期,增减工序,Fish bone Diagram,4M1E,环境,材料,人,机械,方法,“重视品质”理所当然,各“人”：消除误解、错误的动作以及痛苦的作业,各“机械”、工具：发现并修理它的不良以及故障,各“环境”：削减搬运及多余材料,各“材料”：控制不良材料、品质偏差,各“作业”：消除浪费（多余动作以及等待状态）,“作
3、业”,“材料”,“环境”,“机械”,“人”,对制造业而言，,确保安全,缩短货期,增减工序,不良问题的发生,让我们看看、品质为何会变差？,无论望而生威的国家事业、还是知道为谁而做的物品制造，品质永远第一,责任及目的明确、认真拼命干的话、品质肯定好,为了国王 为了来世,为了家族 为了朋友,让我们看看、品质为何会变差？,近代的制造业以分工制为前提。容易产生借口,缺货多、成品率低、与“借口”数量成比例,很快坏,招致不安,招致不满,没有时间,人手不够,要赶货,前面工序问题,材料生锈,想做些 好的东西,工具坏了,谁都会犯错,让我们看看、品质为何会变差？,正因为要分工合作、所以严守规则及责任明确非常重要,本
4、次的结论！,所谓品质管理、就是确定正确的标准并加以修正、贯彻实施,详细制定标准 并严格执行之,标准及设计 如有问题 修正即可,作业者人数 按标准时间 计算并配置,对作业失误 以防错改善 在现场反映,材料工具、 机械环境、 责任人负责检查,不制造不良 不放任垃圾 工具固定放置,作业,环境,机械,人,材料,现场：彻底标准化,标准：不断修正,所谓品质管理、就是确定正确的标准并加以修正、贯彻实施,让我们看看、品质为何会变差？,恶性循环：急忙打造的“品质保证”部,品质是否品牌的生命线？,我们建立一个完善的“品质保证”部,品质才是 我公司的生命线,某某公司的“品管”强化故事,严格的品质基准及强化检查已足以
5、高枕无忧？,设定一个国内数一数二的标准， 并严格执行它,本意“品质重视”，为何现场混乱？,老总一声令下开始的品质保证体制、招致了现场的大混乱,相较于品质保证、让我们从让品质可控来开始吧,本次的问题提起！,检查成本,内部库存,所谓的“品”与“质”究竟为何物？,在不明白品质的定义状态下、 即使设置了高规格也毫无意义,重视品质的企业、由“提升品位、以质作答”来进行评价,首先、确定让顾客期待什么？,明确自己公司可以打出的“品”、进而确定品质管理的目标,确定制品规格、目标数量及制造效率、然后确定目标成本,品,品,三个人（众人）的评价“品”,品质与成本、以何为先？,一开始重视品质、直面的课题就是制造效率的
6、显著低下,以前的做法也成本很低其实是错觉：“仅限于制造现场”,品,质,不可不知：品质与成本的关系,成本实际上发生于“外”,成本不只在制造部门。检查、修理、营业、市场环节均会产生,如果考虑到部门外发生的成本、就会觉得改革后也“成本很大”,外部/内部发生品质失败成本的恐怖之处,市场索赔时的 处理费用、销售损失、信用受损,外部成本不只是产生索赔的成本、还有顾客流失的损失,外部（售后）成本转化为内部成本后，现场的混乱还会导致别的问题,外部发生的品质失败给企业,带来好大的损失。而且这个不好的评价常年都流传下来,外部成本及内部成本都很麻烦,内部失败成本是不起眼的内脏疾患,不良发生时的处理费、暂定对策的功夫
7、、还有多重的检查费用,不良的事后处理产生新的负面工作、逐渐不认为其为“问题”,预防,检查,售后（外部失败）/处理,转化,预防,检查（内部失败）/处理,售后,那么、为消除不良我们该如何做呢？,各“人”：消除误解、错误的动作以及痛苦的作业,各“机械”、工具：发现并修理它的不良以及故障,各“环境”：削减搬运及多余材料,各“材料”：控制不良材料、品质偏差,各“作业”：消除浪费（多余动作以及等待状态）,“作业”,“材料”,“环境”,“机械”,“人”,确保安全,缩短货期,增减工序,不良问题的发生,本次的结论，换一种表现方式！,培育人才,降低费用,提升品质,设定好,执行好,对话好,标准：作业流程说明,各“人
8、”：消除误解、错误的动作以及痛苦的作业,各“机械”、工具：发现并修理它的不良以及故障,各“环境”：削减搬运及多余材料,各“材料”：控制不良材料、品质偏差,各“作业”：消除浪费（多余动作以及等待状态）,“作业”方面，具体指示能做到何种程度？,“人”，能扩散问题、亦可以解决问题,“机械”、设备、工具的劣化是产生不良的主要原因,“环境”必须要有【5S】。现场的生态系统保持运转,“材料”的监视管理恰恰体现该公司的品质水准,那么、为消除不良我们该如何做呢？,不良问题的发生,培育人才,降低费用,提升品质,标准验证,赶造“品质保证部”的陷阱,拿着“品质保证”来面对现场，也许会与现场对立起来,“品质保证”这个
9、说法有什么不对吗？,再回到某某公司,不起作用的急忙打造的“品质保证”部,以款式优先来进行设计、基本性能的确认被放到了后面,设计部门,即使发生问题、也是以人员投入来确保出货量。对合格率低下视而不见,在没有下功夫把商品知识正确传递给消费者的情况下，销售越多、不良退货越多,制造部门,营业部门,本来想定的营业利润，因为制造部门合格率的低下及修理、换货等的处理费用而大幅减少,财务部门,制造现场的不良率虽然很高，首先以出货为优先来进行对应。能做的只能是制作图表,“不良”回来时，还是以投入人员修理来进行对应,检查部门,修理部门,非效率、失控的制造现场、量的扩大只能是恶性循环,不起作用的急忙打造的“品质保证”
10、部,设计部门,制造部门,营业部门,财务部门,检查部门,修理部门,结果仅是将放出外部的成本带入了内部而已,相较于新款设计、不停地对既有产品的设计进行修改,制造环节合格率不断下降、不断多购入物品，库存急剧增加,货期延误、销售机会的损失不断扩大，开始影响到销售收入，又开始央求制造部门进行追加生产,因为各部门的混乱及低效率、再加上想不到的不良发生频度，购买增加、销售减少，库存压力激增,品质保证部门的权限增加、终于开始： 品质基准的提升 检查的严格多重化 书面请示等的增加,公司外的不良品开始超过公司内的不良品、修理数量比以前还多,品质与成本的真正关系（1）,团队不协调、上下不对话、现场不思考总会带来品质
11、危机,问题不断爆发 不知该做什么,互相推卸责任 并带处理成本,上有空虚规定 下有随意对应,不思考不改善 陷入低效情况,瓶颈又严重化 节奏总被捣乱,管理不好的话，公司的成本会越来越高，甚至越来越严重,公司的成本,该如何才能消除不良,召回率高意味着什么？质量差？,公司有没有实力去发现潜在的危险，这叫“召回”,通过召回和维修，提前消除隐患，对消费者来说并不是不好,隐患,安心,不让各现场孤独,如果六个部门都说差不多的话，,差不多（95%）乘了五次“差不多”74%,品质保证等于监督性的工作，让人讨厌,品质支援等于配合性的工作，让人喜欢,不让各现场孤独,品质保证部门的工作，应该是针对现场的“品质支援”并严
12、格执行标准,品质保证的工作是标准的重新评估，是针对现场的“支援”,品质保证部,品质支援部,保证 全部业务活动,使其有序进行,用的手段是 计划、组织、 领导、控制等,以期高效的达到 组织目标,保证 全部业务活动,细化分解 目标、战略、计划 使之落实到人,关注的是 最大限度地减少 使用资源和成本,细化制度 实施、检查、激励 做到制度到位,把握全体 使目标明确,按组织的目标 使人的潜力 发挥出来,不断确认和改进 工作的 细节和标准,人与人 人与制度 保持良好的关系,管理是什么意思？中国的传统理念是管人理事。管理理论注重的是对事的管理,讨厌被管理的人们,“品质支援”的工作即标准的贯彻实施与修正,通过检
13、查发现不良并非工作，检查前后才是任务,标准作业的验证和不断的修正，是品质支援的要义,在看到团队全体的同时、将各自的作用发挥到底,同时如有不合之处、听取队友的意见并修正自己的做法,收取现场情报的三要点,异常变化,流程节拍,浪费过度,工程的 整流,异常的 发现,过多的 浪费,数据信息 的可靠,动作搬运 的浪费,不断的改善,监督覆盖 到全工程,可视化管理,消除无理、 浪费、不均,生产效率 的监督,品管的人 要看什么,讨厌被管理的人们,在管理的意义上来讲，管理并不是针对人、而是针对现场的“理”,管理,接线作业,开关作业,搬运作业,不良不以“率”、而以“数”来考虑,“率”主要是为看清倾向、解决方案要通过
14、不良件“数”的扑灭来寻求,以重点原则来解决不良案件、考虑不发生不良的方法,品质与成本的真正关系（2）,通过几个阶段，加大一下公司的改善活动流程的力度,关键在于怎么能够把失败的成本转化为提高预防能力的投资,问题不断爆发 不知该做什么,互相推卸责任 并带处理成本,上有空虚规定 下有随意对应,不思考不改善 陷入低效情况,瓶颈又严重化 节奏总被捣乱,平时习惯 的改变（3S）,标准化规范化 不断审视标准,消灭不良活动 研究各个领域,发动清洁活动 追求高效路线,效率化的角度 研究整个运行,“品质寓于工程中”的本质,人与物（机械设备工具等）的不同,“工作”就以为着管理、但对人对物肯定有所不同,人会学、会成长
15、、能对现场做出贡献。人可以成为财、也可以成为罪,人会忘事、也会懒惰 人的能力和认识水平会不断提高,机械会劣化、也有偏差 机械不会超越它被设定的能力,人,材,人“在”,人“罪”,人“財”,设施机械设备工具的检查,检查和确认很容易变成走过场。检查记录的双重确认非常必要,机械工具和环境条件仅有规定是不够的，必须进行彻底检查,调整,操作,效率,修理,检查,分类,定期做,做就记录,换人确认,照片及录像记录的推荐,在设施及设备的检查，以及其环境条件的维持方面，有效活用照片记录,事实胜于雄辩，照片可以排除臆想推断及我以为如何等等,那么、为消除不良我们该如何做呢？,不只是消除不良,提升品质,“作业”方面，具体
16、指示能做到何种程度？,“人”，能扩散问题、亦可以解决问题,“机械”、设备、工具的劣化是产生不良的主要原因,“环境”必须要有【5S】。现场的生态系统保持运转,“材料”的监视管理恰恰体现该公司的品质水准,降低费用,培育人才,保守检查,标准验证,国内企业与日本企业有什么不同？,中国人喜欢在墙上刷标语，写口号。最好多贴标志,解放思想,实事求是,与时俱进,洗手间为何会脏？,以厕所为例，试考虑一下环境条件维持管理的方法吧,仅在扫除方法上下功夫毫无意义。必须有根治弄脏的方法,弄脏洗手间的人,警告及处罚,有借口而弄脏的人,提醒和功夫,遵守规定保持干净的人,表扬、表示感谢,利用人性的特点。 最好是不打扫而保持干
17、净,“品质在工程中制造”的意思,品质不是检查部门的事、各制造工程保证品质给后续工程,做的人、要的人、管的人三位一体来保证品质,把握 因素,加强 控制,品质 提高,原来到现在为止的合格品是偶然的,冲击的真实：费力做出很多的合格品、其实只不过是偶然的累计而已,该如何掌握各要素？逐个逐个的试着采取具体措施,走时精度 良好,电池寿命 正常,表针刻线 对应,合格范围,原来到现在为止的合格品是偶然的,回到各要素的源头，正确组装出合格品（部品）才是效率最好的,在降低不良率方面，不良要素的因数分解及源流对策是关键,【走时精度】有无跳针？针选定时的管理,【电池】购买时期及功耗的管理,合格范围,【表针刻线】装针时
18、消除齿轮间隙方面的作业顺序管理,以正确理解的【5S】来进行现场改革,无法弄清不良原因，是为不端,解决不良问题时、找出相关的因素、并逐个分解是很重要的,无法追查到问题的源流，主要是因为现场太过杂乱无章,无法看清解决 问题的方向,【1】使用频度高的物品放置于 容易取出的地方,5S从整顿着手，而非整理,并非整理整顿、而从整顿开始。多余的物品会清晰化,整頓,【2】放置场所的配置应该一目了然,【3】取出后、又能干净利落地 放回去的放置方法,【4】偶尔使用的物品 也放置于方便找出的地方,【5】整顿后将没必要放置 的物品全部舍弃,整理,整顿：必要之物必要时马上能拿出来的状态,通过整理整顿清扫实现更高效的现场
19、,整頓,整理,所谓清扫就是实质检查。是为保持良好环境及整顿状态的作业,清扫,为能发现机械设备及设施环境的异常、 1）垃圾和尘埃的除去 2）不必要物品的排除【整理】 3）【整顿】状态的维持 4）现场物品及环境的检查,通过整理整顿清扫来推进“可视”化,仔细排除不良问题的因素， 将残留的问题进行分类,将显现出的多余物品排除收纳，开始“可视”化,啊！ 看到了问题的本质,那么、为消除不良我们该如何做呢？,不只是消除不良,提升品质,“作业”方面，具体指示能做到何种程度？,“人”，能扩散问题、亦可以解决问题,“机械”、设备、工具的劣化是产生不良的主要原因,“环境”必须要有【5S】。现场的生态系统保持运转,“
20、材料”的监视管理恰恰体现该公司的品质水准,降低费用,培育人才,整理整頓,保守检查,标准验证,日本麦当劳的奇迹复兴是从5S开始,连麦当劳都一样，做得烂了就面临着经营危机,复兴的第一步，不要考虑其他的，先做好该做的事情,清扫,整理,把必需品放置于任何人都能立即取到和放回的状态,整頓,深化“5S”：意外重要的“清洁”“素养”,改变现场效率的决定性方式是“5S”的厉行。要理解其思想,“5S”、就是通过现场人们的行动、进而推进现场改善,打造不必要的东西不发生、现场不乱、不脏的环境,清洁,改变 人的意识,确定 方法,考虑 体制,素养,每人修正各自 不好的习惯 彻底执行标准 不断改善 并挑战,改变现场生态系
21、“好循环”的秘诀,“5S”不单是美化运动。要明确能带给现场的好处,现场全员通过5S、变得快乐、安全、知道可以赢利,容易找出原因,问题发生的时候,记录化，规范化,清洁,素养,整理,空间有效利用，防止误用,整顿,一目了然，消除寻找物品的时间 井井有条的工作秩序,清扫,保持良好工作环境， 达到零故障、零损耗,规范化、标准化、制度化,铸造团队精神,一目了然,制造手表的质量管理,首先要列出所有的不良现象。 并确认一下是否有预防措施,当发生“异常”时，现场要有勇气马上停住,外观件无法装、很难装,有污物垃圾,生锈，油的固化,走时精度不良,电池寿命短,行针或日历功能不良,调针操作时的不良,所具机能不发生作用,
22、测定性能达不到标准,放置到了恶劣环境,制造手表的三大不良原因,注意尘埃、发现“异常” 、零件过时等都需要人的注意力,异物混入,外观件精度,（表针的选错是最大原因 ）,时间流逝的劣化,外观件无法装、很难装,有污物垃圾,生锈，油的固化,走时精度不良,电池寿命短,行针或日历功能不良,调针操作时的不良,所具机能不发生作用,测定性能达不到标准,放置到了恶劣环境,5.46,“不良”投诉、以针和字面居多,机心厂家接到的“不良”，压倒性的原因是因为使用了过大过长过重的表针,希望能将重点放在不良问题对策上,针的选定错误,异物混入,配件的精度,惯性矩,平衡度,115.74,130.01,12.63,163.29,
23、20.72,244.36,28.76,机心的不良如何提出？,以自动大量生产为前提的机心，发生品质问题并不奇怪,提高管理水准，使自己交涉时更具说服力,将机心分批次管理 防止异常发生 不和别的批次混淆,把握该批次的母数 推算出不良率 详细记录 发生发现的时间,配件精度的把握 组装外观件的原样 （表针,字面,表壳）,原样封存保管 客户即使做拆卸研究， 也要保存部分样品,测定仪器的异常值 详述测定条件 及测定仪器,联系MIYOTA 购买时期及包装编号、 提出不良样品,（有时也许要确认作业者本人及作业环境 ）,那么、为消除不良我们该如何做呢？,不只是消除不良,提升品质,“作业”方面，具体指示能做到何种程
24、度？,“人”，能扩散问题、亦可以解决问题,“机械”、设备、工具的劣化是产生不良的主要原因,“环境”必须要有【5S】。现场的生态系统保持运转,“材料”的监视管理恰恰体现该公司的品质水准,降低费用,培育人才,整理整顿,保守检查,标准验证,分类记录,那么、为消除不良我们该如何做呢？,不只是消除不良,提升品质,降低费用,培育人才,整理整顿,保守检查,标准验证,分类记录,作业,环境,机械,人,材料,那么、为消除不良我们该如何做呢？,不只是消除不良,提升品质,降低费用,培育人才,整理整顿,保守检查,标准验证,分类记录,控制偏差,Fish bone Diagram,创造出能经受历史评价的商品！,“5S”中、“3S”靠体力不靠脑力,整理整顿清扫被称为“3S”、 总之马上实行最重要,战略、计划、统计都不需要。首先相信“3S”并开始实施它,整頓,仓库,标识,效率,不惑,整理,空間,安全,清扫,查点,卫生,记录,库存,色別,准确,着眼于傻瓜的防患于未然法,把某人的失败、当成提高团队水平的机会吧,失败及误操作非作业者之过，而是管理者的责任,与“看不见”的东西之斗争,温度、湿度、尘埃、磁力等看不见的条件，有必要定期观测,消灭看不见要素的尝试：定期检查正是品质管理,从不良率低下开始，着眼于偏差吧,从统计分析角度、不拘泥于合格与否、探究产生偏差的原因,选择抑制偏差的方法后、用其来力争进入合格范围,
