1、质量控制与可靠性,质量检验,质量策划、改进与质量管理,朱兰质量三部曲：质量策划、质量控制和质量改进。 质量策划是根据内外部条件制定质量目标和计划，同时，为保证这些目标的实现，规定相关资源的配置； 质量控制是促使符合计划和目标的要求，在实施过程中当控制对象脱离规定要求时，就要采取措施，使其回到规定范围或方向上来。 质量控制就是保证控制 对象持续稳定，而质量改 进是在稳定的基础上如何 提高质量的问题。,质量改进常用工具,质量改进中常用的工具方法比较多。总结为七大手法 检查表 层别法 排列图 因果图 直方图 散布图 控制图,检查表Check Sheet,检查表 在TQM中，强调“用数据说话”，数据要
2、能清楚的反映现状，收集数据的方法要简单，处理要方便。一般用检查表来收集数据。,检查表Check List,涵义 一种便于收集数据，使用简单记号 填记并予以整理，作为分析、核对、检查之用而设计的一种表格。 使用及注意事项确定检查对象 多方论证，检查项目不遗漏 设计检查表；依检查表项目进行检查并记录问题或数据； 检查频率，每日、每周等；检查人员，铁面无私对记录的问题或数据进行分析；对检查出的问题要求责任单位及时改善；,检查表Check List,分类 记录用检查表：用于收集数据以调查不良项目、不良原因、缺点位置及设备操作等情形。 记录类检查表的作法 决定分类项目，收集数据； 决定要记录的形式； 数
3、据的记号记录并整理成次数。,种类（ 项目）,检查结果,累积次数,表面伤痕,正正正正正正,33,气孔,正正正正,20,加工不良,正正正正正正正,37,外形不良,正正正正,24,电镀不良,正正正,18,其他,正正,13,电器手柄检查表,检查表Check List,零件直径分布调查表,检查表Check List,车辆外观喷漆缺陷位置调查表,型号： 完工日期： 调查日期： *年*月*日 调查部位：车身外观 调查目的： 调查辆数：4251 调查员：*,色斑 尘粒 流漆,检查表Check List,分类 检查用检查表：相当于工作备忘录，防止不小心造成的工作失误，用于检查作业基准、设备操作、设备部位是否正确
4、、正常。,检查项目,标,准,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,31,压力,5.57KG/CM,油温,T90,C,油位,油镜中线,储气罐压力,5.57KG/CM,干燥温度,T50,C,散热器,通风流畅、风扇正常,自动排水,自动正常,排污,无污水,注：正常 异常,空压机运行检查表,检查人,异常处理,.,第10页,分层法(Stratification),又叫分类法或层别法,就是按照一定的标志,把收集到的数据加以分类整理的一种 方法.,层别法是所有手法中最基本的概念，即将多种多样的数据，因应用目的的需要分类成不同的“类别”，使之方便以后的分析；,人 员,机 器,材 料,方 法
5、,其 他,第11页,分层法(Stratification),原则： 使同一层次内的数据波动幅度尽可能小,而层与层之间的差別尽可能大 选择影响品质特性的原因 按原料、材料、零件的来源和批次层别； 按设备的编码或类别进行层别； 按生产线别层别； 按作业人员、班别层别； 按时间如早班、夜班、周别、月别等层别； 按操作方法进行层别。,第12页,分层法,例 在磨床上加工某零件外圆，由甲乙两工人操作各磨100个零件，其产生废品45件，试分析废品产生的原因。,分层法,若只对工人，不对不合格原因进行分层,数据分层,若只对不合格原因，不对工人进行分层,分层,在某产品装配过程中，经常发现齿轮箱盖漏油的现象，为解决
6、该问题，对该工艺进行了现场调查，收集数据n=50；漏油数f=19；试用分层法找出影响产品质量的原因 造成漏油的原因有两个（1）齿轮箱密封垫是由甲、乙两厂分别供给的 （2）涂粘结剂的工人A、B、C操作方法不同,操作者分层表,齿轮箱垫供货单位分层表,分层,措施：采用乙厂的齿轮箱垫，工人B的操作方法效果：漏油率不但未降低，反而增加了再次分析原因：只是单纯地分别考虑不同工人，不同供应厂造成的漏 油情况，而没有进一步考虑不同工人用不同供应厂提供的齿轮箱垫造 成的漏油情况，即由于没进行更细致的综合分析造成的。作综合分层结论：使用甲厂齿轮箱垫时B的操作方法好 使用乙厂的齿轮箱垫时A的操作方法好采用措施后漏油
7、率大大降低,综合分层表,供货厂,操作者,排列图Pareto Diagram,事实上，大部分的问题，只要能找出几个影响较大的因素，并加以处置及控制，就可解决问题的80%以上。柏拉图是根据收集的数据，以不良原因、不良状况发生的现象，有系统地加以项目别分类，计算出各项目所产生的数据（如不良率、损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形,排列图Pareto Diagram,亦称为巴雷特图。根据80/20原则，大多质量损失是由少数质量问题引起的，因此明确了“vital few”，可集中资源解决。这是排列图的主要原理。,柏拉图是意大利经济学家柏拉图（Pareto）在统计国民收入时，对贫
8、 富收入分配不均统计使用的图表。通过柏拉图得出著名的“二八分配” 原则，既20%的富人却占有80%的国民收入。后来将这一原理引入判定 问题中各原因哪一个是问题的症结所在。,排列图Pareto Diagram,应用步骤 (1)确定所要调查的问题 (2)设计数据表，并收集数据,例：某公司一周内XLY型产品不良的记录，根据统计的数据，运用柏拉图进行分析,排列图Pareto Diagram,应用步骤 (3)计算累计不良数（累计次数、累计损失额）、百分比及累计百分率。 (4)按数量从大到小的顺序将数据填入数据表中。,排列图Pareto Diagram,应用步骤 (6)建立坐标轴，以左纵轴表示不良数，右纵
9、轴表示百分比，横坐标轴表示不良项目，根据累计不良数绘制成柱型图，将累计的不良数或百分率以直线连接。以上即绘制成柏拉图。,排列图Pareto Diagram,注意事项 如果其他项 所占的百分比过大，则分类不够理想，应重新分类 一般来说，主要因素应只是一、二个，至多不超过三个，否则就失去找主要因素的意义。 当出现主要因素过多时，要重新考虑因素的分类。 必要时，频数可用金额来表示，以找出真正重要的经济损失原因。 在采取措施的后，还应作排列图，以进行效果检查对比。,A类：累积频率为0-80%，主要影响因素 B类：累积频率为80-90%，次要影响因素。 C类：累积频率为90-100%，一般因素,排列图P
10、areto Diagram,应用,1、利用排列图寻找产品质量的改善重点；,2、利用排列图验证改善产品质量的效果；,之前,100%,之后,100%,实现的改善,%,累计折线图,书籍装订印刷错误排列图,计数 百分比 累计百分比,排 列 图 (Pareto chart),%,修改前后的排列图比较,改进前,改进后,排 列 图 (Pareto chart),因果图,因果图(Cause and Effect Diagram)一种分析质量特性与影响质量特性的因素之间关系的图。通过对影响质量特性的因素进行全面系统地观察和分析，找出质量因素和质量特性的因果关系，最终找出解决问题的办法。 其形状如同鱼骨，又叫鱼骨
11、图(Fishbone Diagram)。“某项结果的形成，必有其原因，应设法利用图解的方法找出原因。”最早提出这种原因与结果的对应关系理论为日本品管大师石川磬博士，又称为“石川图”,因果图,因果图基本结构,Quality Characteristic,people,materials,Work methods,environment,Equipment,Measurement,因果图,实施步骤 选题，确定分析的质量问题 组织讨论，畅所欲言，集思广益，枚举出所有重要原因 绘制鱼骨图的骨架（大骨） 在纸的中央自左到右绘制一条箭头图，在箭头处表明特性。将大的原因画于中骨上，并以圈起，一般可将大原因列
12、为5M1E，绘制中骨时，一般与大骨成60。 根据对结果的影响，将对结果有显著影响的重要原因标示出来,因果图,注意事项 充分发扬民主，使所有参加人员充分发表意见、畅所欲言，防止技术权威“一言堂” 原因的表达具体、简练，不要以对策代替原因 原因分析要细到可以采取措施的程度 一张图只能用于分析一个质量问题,因果图,CASE,直方图,由抽样或试验收集得到的计量值数据中，蕴存着产品质量特性的大量信息，但未经处理和归纳时，是分散而不规则的。只有经过处理和归纳后，信息才能显示出来。处理计量值数据的基本方法是列表和作图，通过这些表和图就能够大体看出数据所代表的产品质量特性。 对计量数据，其整理方法就是进行统计
13、分组，列出频数分布表，画出频数分布图，即直方图。 直方图是一系列宽度相等、高度不等的矩形来表示数据分布的图。,直方图的绘制步骤,从样本数据中找出最大值和最小值，并计算出极差。 根据样本容量决定分组数和组距 决定各自的组限和组中值 采用计数的方法统计落在各个组限区间的个数并计算出频率 以坐标横轴表示组距，坐标纵轴表示频数，所画出的矩形图称为频数直方图，简称直方图,直方图示例,外径尺寸,11.405 11.505 11.605 11.705 11.805 11.905 12.005 12.105 12.205 12.305 12.405,频数,直方图,注意 由于通常所取的数据总是有限的，总是远少于
14、总体的数量，而且所取得的数据，又带有随机性，所以分组k的大小会影响直方图的形状。,直方图的种类,频数直方图 频率直方图 频率密度直方图 频率密度曲线,直方图的种类,频数直方图 以样本数据表征的质量特性值为横坐标，以频数为纵坐标做出的描述数据分布规律的图形,直方图的种类,频率直方图 将频数直方图的纵坐标改为频率做出的频率直方图，其形状与频数直方图应完全一样。 频数(ni)除以测量值总数(n）称为频率(ni /n),直方图的种类,频率密度直方图 若将纵坐标改为频率密度，横坐标不变，直方图的形状也不变。 频率除以组距(S）称为频率密度(ni/nS）,直方图的应用,观察工序状态 产品质量特性值的分布，
15、一般都是服从正态分布或近似正态分布。当产品质量特性值的分布不具有正态性时，往往是生产过程不稳定，或生产工序的加工能力不足。因而，由产品质量特性值所作的直方图的形状，可以推测生产过程是否稳定，或工序能力是否充足，由此可对产品的质量状况作出初步判断。根据产品质量特性值的频数分布，可将直方图分为正常型直方图和异常型直方图两种类型。,正常型直方图,看直方图时应着眼于图形的整体形状，根据形状判断它是正常型还是异常型。正常型直方图具有“中间高，两边低，左右对称”的特征，它的形状像“山”，字。因此，根据产品质量特性值的频数分布所画出来的直方图是正常型时，就可初步判断为生产过程是稳定的，或工序加工能力是充足的
16、。,几种常见异常直方图,孤岛型直方图,双峰型直方图,折齿型直方图,绝壁型直方图,几种常见异常直方图,孤岛型 在主体直方图的左侧或右侧出现孤立的小块，像一个孤立的小岛。出现孤岛型直方图，说明有特殊事件发生。造成原因可能是一时原材料发生变化，或者一段时间内设备发生故障，或者短时间内由不熟练的工人替班等。所以，只要找出原因，就能使直方图恢复到正常型。,几种常见异常直方图,双峰型 双峰型直方图是指在直方图中有左右两个峰，出现双峰型直方图，这是由于观测值来自两个总体、两种分布，数据混在一起。往往是由于将两个工人或两台机床、不同的操作方法等加工的相同规格的产品混在一起所造成的。因此必须先对数据进行分层再做
17、频数直方图。,几种常见异常直方图,折齿型 折齿型直方图形状凹凸相隔，象梳子折断齿一样。出现折齿型直方图，多数是由于测量方法，或读数存在问题，测量误差太大或处理数据时分组不适当等原因造成。应重新收集和整理数据。,几种常见异常直方图,绝壁型 绝壁型直方图左右不对称，并且其中一侧像高山绝壁的形状，当用剔除了不合格品的产品质量特性值数据作直方图时，往往会出现绝壁型直方图。此外，亦可能是操作者的工作习惯，习惯于偏标准下限，于是出现左边绝壁的直方图。,几种常见异常直方图,偏峰型 即直方图的高峰偏向一边。这常常是由于某些加工习惯造成的。如加工 孔时，有意识地使孔的尺寸偏下限，其直方图的峰则偏左；当加工孔时，
18、有意识 地使轴的尺寸偏上限，其直方图的峰则偏右。或者单侧公差，对操作者心理产生影响,几种常见异常直方图,平顶型 平顶型即直方图的峰顶过宽过平。这往往是由于生产过程中某种因素在缓慢的起作用造成 的。如刃具的磨损、操作者逐渐疲劳使质量特性数据的中心值缓慢的移动造成的。,直方图的应用,与规格比较，明确改进方向 在直方图上标明规格上限及下限，可直观地将直方图的位置、分散范围与规格比较，从而分析质量状况，明确改进方向 对于正常型直方图，将其分布范围B=S，L(S为一批数据中的最小值，L为一批数据中的最大值)与标准范围T=SL，Su， SL为标准下界限， Su为标准上界限)进行比较，就可以看出产品质量特性
19、值的分布是否在标准范围内，从而可以了解生产过程或工序加工能力是否处于所希望的状态。为了方便，可在直方图上标出标准下界限值和标准上界限值。 可以分为两类：符合标准和不符合标准,直方图在标准范围之内,之一：理想状态 直方图的分布范围B位于标准范围T内，但有余量;直方图的分布中心与标准中心近似重合，这是理想的直方图。此时，全部产品合格，工序处于正常管理状态。,直方图在标准范围之内,之二：稍有偏向 直方图的分布范围B位于标准范围T内，数据变化仍比较集中，但分布中心偏移标准中心，并且直方图的一侧已达到标准界限，此时，已存在出现不 合格品的潜在危险，状态稍有变化，产品就可能超出标准，出现不合格品。因此，需
20、要采取措施，使得分布中心与标准中心重合。,直方图在标准范围之内,之三：充满整个标准 直方图的分布范围B没有超出标准范围T，但没有余量。此时，存在更多出现不合格品的潜 在危险，分布中心稍有偏移便会出现不合格品，所以应及时采取措施，缩小产品质量特性值的分布范围。,直方图在标准范围之内,之四： 产品质量特性值的分布非常集中，致使直方图的分布范围B与标准范围T之间的余量过大。此时，应充分考虑经济效果，采取可对原材料、设备、工艺等适当放宽要求，从而降低生产成本;或者加严标准，提高产品的性能，以利于组装等。,直方图超出标准范围,之四双侧超出 直方图的分布范围B超出标准范围T，此时，在标准上界限和下界限都出
21、现不合格品。这种情况通常是由于产品质量特性值的标准差太大，这时，应及时采取技术措施，降低分布的标准差，减小分散。如果属于标准定得不合理，可以放宽标准范围。,散布图(Scatter),定义：用以两个变数或两个品质特性之间是否存在相互对应关系。 功用：测定两个变数之间是否存在相互关系，如果能够以数学公式 表示时，则依此制定相应的标准。 做法：一般以横轴表示原因或因素，纵轴表示结果或特性值。 1.收集数据，一般30组以上； 2.绘出坐标轴，将数据依X、Y轴在坐标上标出； 3.两点数据如果在同一点出现时，作出特别标记。如双圈。 常见散布图分析：,Y,X,(a)正相关（强）,X,(b)正相关（中）,X,
22、(c)正相关（弱）,看相关程度和相关方向,散布图(Scatter),常见散布图分析(续)：,Y,X,(d)无相关,Y,X,(e)无相关,Y,X,(f)无相关,(g)负相关(强),(h)负相关(中),(i)负相关(弱),品管新七大手法概述,品管新七大手法的来源 1972年日本科技联盟整理出七个新手法； 1977年在日本开始在企业中推行实施； 1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“品管新七大手法”； 1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法。,何谓新QC七大手法(N7) 是管理的工具，以往应用于QC以外的领域； 有别于QC7手法，是整理语言数据的工具； 将语言情报用图形表示的方
23、法,品管新七大手法概述,品管新七大手法浅说 品管新七大手法的使用情形，可归纳如下： 关联图理清复杂因素间的关系； 系统图系统地寻求实现目标的手段； 亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息； 矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系； PDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果； 箭条图(网络图)合理制定进度计划； 矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析；,头脑风暴法,品管新七大手法概述,品管新七大手法的特点：整理语言资料； 引发思考，有效解决零乱问题； 充实计划； 防止遗漏、疏忽；使有关人员了解； 促使有关人员的协助；确实表达过程。,品管新七大手法概述,品管新七大手法在品管手法中的地位：并不取代品管七大手
24、法； 与品管七大手法相辅相成； 与品管七大手法的差异。,品管新七大手法概述,两种品管七大手法的区别:两种品管手法之间相辅相成；,关联图,定义:就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。 适用范围用于纷繁复杂的因果纠缠分析用于现场问题的掌握用于市场调查及抱怨分析用于方针管理的展开,关联图,实例某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。,关联图,关联图的特点：适合整理原因非常复杂的问题； 容易取得成员的一致意见； 从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题； 形式自由，有助于因素之间的连接和转换； 可打破先入为主的观
25、念；,关联图,关联图,中央集中型（向外扩散）单向汇集型（单向顺延）,关联图,应用型（与系统图、矩阵图等联用）,关联图,关联图做法：决定题目以标记写出主题；小组组成集合有关部门人员组成小组；资料收集运用脑力激荡，寻找原因；用简明通俗的语言作卡片；连接因果关系制作关联图；修正图形讨论不足，修改箭头；找出重要项目、原因并以标记区别；形成文章整理成文章使别人易懂；提出改善对策；,关联图,判别方法:箭头只进不出是问题；箭头只出不进是主因；箭头有进有出是中间因素；,关联图,注意事项要针对复杂的因果关系； 原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑； 针对找到的原因排序时适当调换位置； 中间关键因素也要作为
26、主因对待；,关联图,思考题,XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长”为题目。,关联图,树图(系统图),系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。,适用范围：新产品研制过程中设计质量的展开； 制订质量保证计划,对质量活动进行展开； 可与因果图结合使用； 目标、方针、实施事项的展开； 明确部门职能、管理职能； 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。,树图(系统图),系统图,系统图类型： 结构因素展开型方法展开型,(上一级手段成
27、为下一级手段的行动目的 ),系统图,思考题,如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫 清洁。,系统图 (树图),如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫清洁。,亲和图(KJ法),把大量收集到的事实、意见或构思等语言 资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理 这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。 亲和图类型 个人亲和图 主要由一人来进行，重点放在数据的组织上。 团队亲和图 以数人为一组来进行，重点放在策略方针
28、上。,如何开设一家受欢迎的快餐店？,亲和图(KJ法),亲和图(KJ法),亲和图特点 从混淆的状态中，采集语言数据，将其 整合以便发现问题； 打破现状，产生新思想； 掌握问题本质，让有关人员明确认识； 团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；,亲和图(KJ法),思考题 某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？目前收集到以下语言数据：1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、1
29、6订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。,亲和图(KJ法),矩阵图,从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。 L型矩阵图T型矩阵图,矩阵图,Y型矩阵图X型矩阵图,矩阵图,如某纺布工厂制程因素-项目-抱怨现象矩阵图,矩阵图,演练 各种原材料特性比较矩阵图,:最佳 :良好 :好 :稍差 :差,过程决策程序图PDPC,为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。 适用范围 方针管理中实施项目的计划拟订； 制程中不良现象的防止及对策拟订；
30、 重大事故预测及防止； 新产品、新技术的开发主题的计划决定。,过程决策程序图PDPC,Process Decision Program Chart法示意图,过程决策程序图PDPC,PDPC法的特点 PDPC法是动态的手法； PDPC法兼具预见性与临时应变性； PDPC法能提高目标的达成机率； PDPC法利于负责人对整个局势的掌握； PDPC法能使参与人员的构想、创意得以尽情的发挥；,过程决策程序图PDPC,案例：防止产品搬运倒置,过程决策程序图PDPC,某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作,过程决策程序图PDPC,PDPC法做法： 确定所要解决的课题； 提
31、出达到理想状态的手段、措施； 对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案； 将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类； 决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理想状态方向连接起来； 落实实施负责人及实施期限； 不断修订PDPC图。,网络图,网络计划技术：对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。 组成 有向无环图，由节点、作业活动组成 节点：某项作业的开始或者结束，不消耗资源，不占用时间 作业：用箭条表示，箭条所指的方向为作业前进的方向 虚作业：作业时间为零的作业，以虚箭头表示，仅表示作业之间的逻辑关系。,网络图,适
32、用范围用于新品开发计划和管理; 用于产品改进计划的制订和管理; 试生产阶段计划制订和管理; 量产阶段计划制订和管理; 工厂迁移计划及管理; 工程安装，修缮计划和管理; 各种事务的统筹.,网络图,案例： 现在有一部件，它有两个部分组成，由四个工序 完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：,如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下：,网络图,网络图,箭条图做法：明确主题 确定必要的作业和(或)日程 按先后排列各作业 考虑同步作业，排列相应位置 连接各作业点，标准日程 计算作业点和日程 画出要经线
33、,注意事项：有结束才有开始 要考虑到平行作业，不多花时间 一个作业只能用一个箭头 顺序一般从左向右 不得有回路,网络图,思考：现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出要经线。,网络图,D 外壁工程,E 外壁粉饰,矩阵数据解析法,定义: 矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。,QCC CASE STUDTY,QCC实例： 降低包装作业的不良率,QCC CASE STUDTY,QCC CASE STUDTY,QCC CASE STUDTY,QCC CASE STUDTY,QCC
34、 CASE STUDTY,将繁多的制程加以整理使有系统化易于理解,QCC CASE STUDTY,效果推移图,QCC CASE STUDTY,什么是头脑风暴会 ？,是一种开发团队智慧的技术。 是一种所有团队成员的初始想法都能被考虑到的技术。,原则,如果我们拥有的主意量越多、种类越多，我们就越容易找到我们所需的答案。,头脑风暴会的用途,为团队工作找出问题和机会。 确定收集哪些材料。 当做出因果图时帮助找出可能的原因。 找出潜在的问题或机会的答案。 找出实现答案的可能障碍。,头脑风暴会示例,问题：我们团队怎样才能取得100%的顾客满意度？,清楚地定义顾客的要求 与他们访谈、了解。 分析出他们最高的
35、期望。 将我们的表现与顾客的要求进行对照。 将我们的服务水准与使顾客满意的要求对齐。 征求和分析顾客的投诉。 将质量的概念全面地引入我们的产品和服务。 注视竞争。 以相对最低的价格提供相对最高质量的服务。 与顾客发展长期的开放式的关系。 及时地解决顾客的投诉。 对导致顾客超常满意员工行为进行奖励。 保证我们所做的就象我们的广告所说的。,头脑风暴会的类型,团队使用的头脑风暴会有几种变形。但大致可以分为以下两中类型。,非结构化的头脑风暴会 非结构化的或自由滚动式的头脑风暴为团队成员提供了自由的提出见解和意见的机会。这种方式鼓励成员任意地贡献出尽可能多的主意，直至没有人再有新东西可增加了。,结构化的
36、头脑风暴会 对于团队负责人或会议主持人提出的问题，团队成员一个接一个地提出自己的见解。每人每次只能提一个。当某个成员再也没有新的主意时，可以跳过。所有的主意都应记录在白纸板上。 这种方式的一个变种可以用于比较敏感的主题。这种方式要求成员在规定的时间内安静地在小纸片上写出自己的主意。当时间到时，所有的小纸片都交到主持人手上，并粘贴或写到大白板上。,两种头脑风暴会的优缺点比较,优点,缺点,非结构化头脑风暴,结构化头脑风暴,头 脑 风 暴 的 规 则,结构化的和非结构化的头脑风暴的基本规则是一样的。,强调主意的数量而不是质量。 鼓励荒谬的和牵强的主意。 避免对所出主意的批评、评价和判断。 应鼓励对别
37、人的主意搭顺风车和加以发挥。,头脑风暴会的步骤,第一步第二步第三步,第四步第五步第六步第七步,确定头脑风暴会的目的或目标。将问题或题目写在白纸板上。,确定使用哪一种头脑风暴会的形式（结构化的还是非结构化的）。,与团队回顾头脑风暴会的基本规则。,非结构化的头脑风暴,个人任意地说出想法。,所出的主意一起记录在白板纸上。,当团队的主意已出尽后，主持人可以用提问的方式来产生更多的主意。,当完成以上步骤后，主持人可以要求澄清先前的主意。,结构化的头脑风暴,个人轮流地说出想法。,所出的主意一个一个地记录在白板纸上。,头脑风暴会练习一 非结构性头脑风暴会,如何提高和改善我们小组的团队精神？,头脑风暴会练习 结构性头脑风暴会（一）,营销增员中存在的问题及改进建议？,Thanks,
