1、SOE204 企业质量管理 投影片,国家发展计划委员会-摩托罗拉企业优化中心摩托罗拉公司版权，1999,课程说明,课程目标学员：国有企业经理人员 课程总时间：2天 课程主要内容：,摩托罗拉质量管理培训,组建团队和 以团队 解决问题,摩托罗拉 质量体系 评审系统,全面运转 周期管理,顾客完 全满意,六西格 玛质量,全面质 量管理,课程总目标,本课程结束时，学员应能够： 通过了解摩托罗拉公司的质量管理理念和方法， 建立全新的企业质量管理观念 明确顾客完全满意、六西格玛质量、全面运转周期管理的含义，与全面质量管理的关系，以及它们在质量管理中的重要作用 明确摩托罗拉质量体系评审系统在质量管理中的重要作
2、用及基本的应用方法 明确团队协作在组织中的重要性，了解组建团队的程序、掌握团队解决问题的常用方法,课程时间表,时间 主题,1 小时2 小时4小时1 小时0.5 小时2小时4小时,单元一 全面质量管理 单元二 顾客完全满意单元三 六西格玛质量单元四 摩托罗拉质量体系评审系统检查作业单元五 全面运转周期管理单元六 组建团队和以团队形式解决问题,第一天第二天,第一部分 全面质量管理,摩托罗拉质量管理培训,6.组建团队 和以团队形 式解决问题,5.全面运转 周期管理,4.摩托罗拉 质量体系 评审系统,3.六西格 玛质量,2.顾客完 全满意,第一部分全面质 量管理,单元一 质量管理发展历程 单元二 全面
3、质量管理,第一部分课程目标,在课程结束后，学员能够做到： 描述质量管理理论与实践的发展历程 明确TQC和TQM的含义 描述全面质量管理的基本概念、含义和特征 明确管理层在全面质量管理中的责任,单元一 质量管理发展历程,质量管理的发展阶段,质量检验 阶段,SQC 阶段,TQC 阶段,TQM 阶段,本世纪初 30年代,4050年代,6070年代,8090年代,质量的主体,产品和/或服务的质量 工作的质量 设计质量和制造质量,调查消费者需求 对产品、服务质量进行设计 根据设计质量进行生产制造 在生产过程中实施质量控制，实现预防为主的方针 对生产的产品进行检查 调查是否己全部满足消费者的要求/新要求
4、重新修正设计质量,质量螺旋,全面质量管理(TQC),全面质量管理，即日本式TQC 质量的涵义是全面的，不仅包括产品服务质量，而且包括工作质量，用工作质量保证产品或服务质量 全过程的质量管理，不仅要管理生产制造过程，而且要管理采购 、设计直至储存、销售、售后服务的全过程 好的质量是设计、制造出来的，不是检验出来的 要求全员参与 以数据为客观依据 视顾客为上帝，以顾客需求为核心 一切按PDCA循环办事,PDCA循环改进环,通过PDCA循环提高产品、服务或工作质量,P (plan) 计划 D (do) 实施 C (check) 检查 A (action) 处理,PDCA循环亦称戴明循环，是一种科学的
5、工作程序,最新美国式全面质量管理概念,关注顾客,TQM 活动,持续 改进,全员 参与,社会大网络, ,质量管理目标的转移,单元二 全面质量管理TQM,全面质量管理 Total Quality Management,一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。 以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。,全面质量管理的含义,强烈地关注顾客 坚持不断地改进 改进组织中每项工作的质量 精确地度量 向员工授权,为什么要进行全面质量管理？,缩短总运转周期 降低质量所需的成本 缩短库存周转时间 提高生产率 追求企业利益和成功 使顾客完全满意 最大限度获取
6、利润,全面质量管理的特征,拓宽管理跨度，增进组织纵向交流 减少劳动分工，促进跨职能团队合作 最大限度地向下委派权利和职责，确保对顾客需求的变化作出迅速而持续的反应,全面质量管理与竞争优势,全面质量管理的战略计划,培养全组织的质量观念 建立与供应商的伙伴关系 建立以顾客需求为依据的产品设计质量标准 实施质量管理培训和教育 建立规范化的测量指标 确立质量达标的成本,摩托罗拉的质量观宣言,本公司的目标是，使产品和服务质量达到世界领先水平。 我们的质量标准是，公司应当充分预见客户的要求，并最大限度地满足客户！ 我们追求的目标是，在全公司范围内，不断完善所有产品和服务项目的质量。 以上总原则贯彻到公司所
7、有部门的具体质量目标中。欲达此目标，所有与公司有共同利益关系的人们-包括雇员、供应商、顾客-必须步调一致、共同努力。,最高管理者的责任,具有责任感和使命感 阐明企业存在的价值 确立企业的发展目标 建立组织内外的沟通渠道 在质量控制与顾客对质量的要求和顾客期望值之间建立密切的联系和起桥梁作用,中层管理人员的责任,推动企业在各方面的改进和发展 肩负重任，成为企业获得成功的柱石 承担具体项目的管理责任 负责跨职能部门的交流 确保企业内部的工作质量符合或超过标准,全面质量管理的系统思考,产品 服务,质量,成本,交货期,顾客完全满意,TCS、6、运转周期管理、QSR、基准评价,TQM比TQC的进步,强调
8、企业的社会责任 重视顾客全面满意 重新设计质量 重视质量文化,第二部分 顾客完全满意,摩托罗拉质量管理培训,6.组建团队 和以团队形 式解决问题,5.全面运转 周期管理,4.摩托罗拉 质量体系 评审系统,1.全面质 量管理,3.六西格 玛质量,第二部分顾客完 全满意,单元一 瞬间感受,单元二 顾客完全满意,第二部分课程目标,在课程结束后，你能够做到： 体会瞬间感受的新观念 明确为什么要确定顾客及其要求 说明顾客完全满意的含义及其对企业的重要性,单元一 瞬间感受,还记得我吗？,一位倒霉的顾客 将告诉你 他伤心的经历,录相片,顾客的期望与实际感受的比较,受,受,瞬间感受,定义：顾客在每年每月每周的
9、每一天里与提供产品或服务的公司或机构发生接触时，他们根据自己受到接待时的感觉，对这家公司或机构的产品或服务做出默默评价。他们将这些评价牢记在心中的评价表中。这每一张评价表就是一个瞬间感受。,瞬间感受与一线服务,真正了解顾客、直接面对顾客的一线员工应被授权决定应采取的服务行动，同时担负起更多的责任。因为在决定公司命运的无数次形成瞬间感受的关键时刻，一线服务是关键的环节。,客户另找卖主的原因,1 由于买方人员亡故 3 由于营业地点变更 5 由于顾及其他朋友关系 9 由于竞争者争取客户 14 由于客户对服务不满意68 由于一线服务人员态度冷漠,由于顾客不满意，公司会如此迅速地 失去市场占有率,由于顾
10、客不满意，公司会如此迅速地 失去市场占有率 (续前页),增值链,顾 客,什么是顾客完全满意？,单元二 顾客完全满意,谁是顾客？,具有消费能力或消费潜力的人 任何接受我们的产品或服务的人 内部顾客-企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股 东。 外部顾客-显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息和购买渠道，能立即为企业带来收入。隐蔽型(潜在)：预算不足或没有购买该商品的需求，缺乏信息和购买渠道，可能随环境、条件、需要变化，成为显著顾客。,哪些因素对客户是重要的？,卓越的产品质量 优质的服务 货真价实 按时交货,顾客眼中的价值,顾客从产品或劳务中得到的收益减去商业成本所得的利益 收
11、益：所获效用；实用性，购物享受 成本：金钱支出；为获得满足所花时间、精力、获取信息和实物时所经历的种种不便 产品功能-效用、利益-隐含的个性化需求,如何增加市场占有率？,如何增加市场占有率？,一个成熟的市场,本公司的市场 占有率,如何增加市场占有率？,市场竞争策略,商品策略-假定本企业的产品和服务与竞争对手基本相同；靠高生产率低成本竞争 技术导向-在技术上超过竞争者，建立技术上的暂时性垄断地位 质量导向-重视产品质量，促进消费者购买 服务导向-通过提供服务，给产品增加额外的价值 顾客导向-把消费者的意见带进企业内部，企业根据消费者的需要制定策略和设计产品要求：全面提高质量意识，提供优质服务长期
12、成效：永远留住顾客,竞争优势,技术、产品特征、营销战略等很容易被竞争对手所模仿，而服务是产生差异性的主要手段 顾客服务的质量是整体产品的重要特征和不可分割的部分，也是顾客决定购买和重复购买的主要因素 领先的制造商是在其现存的商务领域之外通过服务而增加价值，寻求竞争优势,顾客导向的要点,把顾客放在经营的中心位置，让顾客需求引导你的决策。了解顾客及其业务，了解他们使用产品的目的、时间、方式、周期 使自己以顾客的角度进行思考-用顾客的眼睛看世界,高层管理,与顾客接触的一线人员,顾客,辅助支持部门,一线员工在组织机构中缺乏重要性/影响力 顾客的重要性不足以在组织机构图上画出,顾客驱动，服务导向的组织中
13、，首先是顾客，然后是一线员工以及支持部门，最后是管理人员 一线员工可以通过瞬间感受建立或破坏企业的质量形象 管理者支持并帮助一线人员完成高质量的业务流程,传统组织机构,以顾客为中心的组织机构,顾客满意要点,摩托罗拉的根本目标,让我们做得更好！,小组讨论,继续做得更好 的方面,需要改进的方面,第三部分 六西格玛质量,摩托罗拉质量管理培训,6.组建团队 和以团队形 式解决问题,5.全面运转 周期管理,4.摩托罗拉 质量体系 评审系统,1.全面质 量管理,2.顾客完 全满意,第三部分六西格 玛质量,单元一 质量定义、 DPU和DPMO与六西格玛 单元二 通向六西格玛质量的六个步骤 附 录 六西格玛的
14、统计学基础及Cp和Cpk的概念,第三部分课程目标,在课程结束后，学员能够做到： 明确质量的定义 掌握用DPU和DPMO值来确定工作质量的方法 熟悉西格玛值的计算过程 描述达到六西格玛质量的六个步骤 了解六西格玛的统计学基础知识和Cp、Cpk的概念,单元一 质量定义、 DPU和DPMO 与六西格玛,了解当前业绩水平-起点 确定改进方法和目标,为什么要测量质量？,摩托罗拉的质量目标,到1989年提高十倍 到1991年提高一百倍 每两年提高十倍,六西格玛质量意味着在一百万个出错机会中不多于3.4个缺陷,什么是质量？,质量：反应实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和内部质量-符合技术指标、规格外部质量
15、-顾客满意程度任何人在本公司的工作保障都来源于质量，生产率和满意的顾客。 -李.艾科卡,缺 陷,任何导致顾客不满意的因素 任何对标准或规格的不符合,典型缺陷和单位的举例,单位缺陷数,单位缺陷数，又称 DPU(defect per unit) 或 D/U，是对质量的通用度量。其公式为DPU =对任何一个检查点都可计算其DPU 可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或TDU DPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度,在任何检查点发现的缺陷数 通过该检查点的单位数,单位缺陷数的计算,例1. 职能： 财务 产品： 财务报表 缺陷： 记录不准确 缺陷
16、数： 56个 单位： 每个条目 单位数： 50,000 DPU=56/50,000或0.001,单位缺陷数的举例,测量DPU的好处,A. 分析目前的表现 B. 预测产品和/或服务的质量 C. 对产品、服务、流程定出水准 D. 计划并设计出工作流程,百万机会缺陷数(DPMO),百万机会缺陷数(DPMO) =,单位缺陷数(DPU)1,000,000 一个单位中的出错机会,百万机会缺陷数: DPMO - Defect Per Million Opportunity,出错机会数举例,为什么要计算百万机会缺陷数(DPMO)？,因为DPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度。,DPMO举例,
17、我校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条目。假设共计有3,640个缺陷是排字员造成的，而编辑也出了3,640个缺陷。,排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有44个出错的机会。编辑要考虑每个条目中的每一项，他有4个出错机会。,百万机会缺陷数的计算,百万机会中缺陷数(DPMO)的公式为：,例1. 职能： 财务 产品： 财务报表 缺陷： 记录不准确 缺陷数： 56个 单位： 每个条目 单位数： 50,000 出错机会数： 2 DPU=56/50,000或0.001,DPMO的练习,练习1： 职能： 研究 产品： 项目管理报告 缺陷： 条目不准确 缺陷数： 4 单位： 每个条目 单
18、位数： 50 出错机会数： 7 DPU= DPMO=,练习2： 职能： 顾客服务 产品： 热线回答 缺陷： 未提供完整的信息 缺陷数： 134 单位： 每次电话 单位数： 2,000 出错机会数： 1 DPU= DPMO=,百万机会缺陷数的举例,西格玛(Sigma)是什么？,西格玛是对质量好坏的量度：某一过程能产生完美无缺的工作的能力。 西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度。换言之：在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到顾客完全满意。,更好地体会差别有多么巨大,正态分布曲线,确定西格玛水平,度量西格玛水平是一个行业基准评价的手段,改进的效应,从4提高到6，其改进程度远远大于一
19、百倍。,为什么99%还不够好？,缺陷种类 99% 6 医生开错药方 每年至少20,000张 每25年只有1张新生儿被医护人员不慎跌落 每年15,000 每100年3个电话不通或电视停播 每周10分钟 每100年6秒钟做错的外科手术 每周近500例 每20年仅1例邮件丢失 每小时2,000件 每年35件,在制造中应用六西格玛方法的 效果是什么？,自1987年以来由于质量优良而省下的资金累计价值72亿美元。摩托罗拉的数据表明，在非制造方面的支出中我们有十亿美元可节约的潜力。 -摩托罗拉质量总监,单元二 通向六西格玛质量的六个步骤,通向六西格玛的六个步骤,第一步： 明确您提供的产品或服务是什么？ 第
20、二步： 明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们所关注的事情。 第三步： 明确为了提供使顾客满意的产品/服务，您的需要是什么？ 第四步： 制订您的工作过程。 第五步： 保证过程无差错，并杜绝无用功。 第六步： 测量、分析、并控制已改进的过程，保证不断地走向完善。,走向六西格玛的六个步骤,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第一步,明确您提供的产品或提供的服务。(换句话说-您是做什么的？)在第一步时产生的信息,产品/服务#1,产品/服务#2,1,2,集团/组织 (处理系统),第二步,明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们最关注的事情。 (换句话说您的工作为谁而做？),集团/组织
21、 (处理系统),产品/服务 #2的客户,产品/服务 #1的客户,产品/服务#1的 客户之客户,产品/服务#1的 客户之客户,产品/服务#2的 客户之客户,产品/服务#2的 客户之客户,第三步,为了提供令顾客满意的产品或服务，请明确您的需求是什么？ (换句话说，您完成工作时需要的是什么？) 第三步时产生的信息,产品/服务#1,产品/服务#2,3,3,3,3,产品/服务#2 的客户,产品/服务#1 的客户,集团/组织 (处理系统),供应商A 提供输入的作用,供应商B 提供输入的作用,第四步,制订工作的过程。 在第四步时产生的信息：,第四步(续),制订工作的过程 明确该过程的各个具体步骤 明确各个步
22、骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出 明确每一步骤内完成的程序 过程中的全部排队等候时间及暂存点 列明一切工作进行检查的地点 表明出错或工作不圆满的原因 使用标准符号 对全过程进行一次实地踏勘以证实该流程图的正确性,过程控制流程图中所使用的标准符号,流程中的步骤或任务检验点或决定点暂存或转储点,由确定的任务和分任务构成的预定好的过程或分过程,排队或等候点,任何两线不能交叉,第五步,保证过程无差错并杜绝无用功 在第五步时产生的信息：,第五步的改进措施分为两类：一类是为了降低产生差错概率，另一类是为了尽量缩短运转周期。,降低产生误差概率的方法,简化主要工作任务 对误差发生点的工作人员加强培
23、训 提供书面工作守则或其它业务现场辅助材料 将程序及格式标准化起来 制订无失误方法，为此往往要发动群众献计献策,缩短运作周期的措施,杜绝无效活动，包括不必要的和多余的工作任务及步骤 杜绝排队及积压 找出完成主要工作任务的更加有效的方法 其他任何能减少错误的方法，也能节约返工重干所需的时间,第六步,测量、分析、控制已改进的流程以保证不断走向完善 第六步所产生的信息：,录相片,如何将这六个步骤 运用到你的工作中,摩托罗拉公司的员工每天 都在致力于将六西格玛的 概念应用于他们的工作中,小组练习,运用学过的六个步骤分小组讨论并总结老师提供的案例。,附 录,六西格玛的统计学基础 及Cp, Cpk的计算,
24、西格玛的数学根据,以身高为例展示的一组数据,正态分布曲线,正态分布曲线,确定特征的值,正态分布图,正态分布曲线中对应的均值()和标准差(),制造业和六西格玛,流程能力和公差极限范围的关系,规格下限LSL,规格上限USL,流程变异,目标值,缺陷与流程能力的关系,规格下限LSL,规格上限USL,流程平均值的漂移,规格下限,规格上限,目标值,流程平均值,缺陷,工序能力指数(Cp),Cpk = Cp(1-k)k=,目标值-实际过程平均值 (规格上限-规格下限)/2,摩托罗拉6质量目标Cp 2 Cpk 1.5,单元一 摩托罗拉质量体系评审系统QSR简介 单元二 QSR与ISO9001的对照 附 录 QS
25、R子系统要点,第四部分 摩托罗拉质量体系评审,摩托罗拉质量管理培训,第四部分摩托罗拉 质量体系 评审系统,6.组建团队 和以团队形 式解决问题,1.全面质 量管理,3.六西格 玛质量,2.顾客完 全满意,5.全面运转 周期管理,第四部分课程目标,在课程结束后，学员将能够： 理解摩托罗拉公司实施QSR的目的和意义 描述摩托罗拉质量体系评审QSR系统的基本内容 明确QSR和ISO9001之间的异同 通过讨论案例，了解QSR的应用,单元一 摩托罗拉质量体系评审QSR简介,QSR，即Quality System Review质量体系评审是摩托罗拉公司用于评估其每一个主要业务部门及摩托罗拉供应商的质量体
26、系是否持续健全的一种评价手段。,摩托罗拉实施QSR的目的,摩托罗拉QSR的发展历史,1980,1981,1982,1983,1984,1985,1986,1997,1987,1989,1990,1988,1991,1992,1993,1994,1995,1996,摩托罗拉开始重视质量,摩托罗拉总公司质量协会(MCQC) 开始每两年一次的QSR,六西格玛和TCS目标引入,增加软件子系统,用于供应商QSR 的修正,跨专业小组方法的采纳,MCQC和供应商协会(MSMC)合并,QSR 指南第二版,QSR 指南第三版,总公司质量部成立，QSR 指南第四版,企业认证,1998,QSR指南第五版,QSR中质
27、量体系的定义,质量体系：包括企业的整体计划、行动和业务结果，并以此保证产品、工艺和服务满足用户的特定需要和期望,质量体系演变模式,没有质量体系,有需要改变 的意识,自上而下的政策,被动反应的 质量体系,主动预防性的 质量体系,以用户为核心的集 成式的质量体系,市场份额下降 用户减少 成本失控 环境杂乱 员工心灰意冷,用户投诉多 次品多、返修率高 没有质量目标 工作出错频繁 到处救火 市场份额下降 缺乏质量数据 缺乏质量成本指标 没有员工参与,政策缺乏实施 沟通差 缺少理解 没有培训 光说不干 废品率高 有一些咨询资源 只在生产方面有质量部门 生产流程中没有返馈 对中层经理有表彰制度 有许多救火
28、 没有员工参与 用户不满意 没有供应商参与 没有员工参与 在制品库存高 生产周期长,返修量和保修量大 QC部门集中，检查人员多 对SPC缺乏认识 缺少沟通，培训不足 与供应商关系紧张 控制性管理 员工热情低 生产周期长，以批定产 在制品库存高 大量数据缺少分析 量大繁琐的质量手册 以销售人员为主导 内部化的产品规格 没有建议的渠道,尽量满足用户需求 员工以团队式参与 有过程控制和评估但无优化 员工流动率低于平均水平 预测用户需求 有些方面(如生产和技术)有基准评价 基本意识到用户的意见并有适当反应 在所有方面有评价指标 由于有预防，质量成本低于平均水平 质量有竞争力 质量职能开始集成化 对生产
29、周期有测量及改善计划,市场份额增大 注意关键用户 全面系统化 团队工作方式得以全面实施 管理层成为团队一部分 结果可测量 质量部门是生产线的一部分 对质量和生产周期有持续改善的机制 内外用户满意度指标有很好的协调 预测用户要求 征求用户意见 由质量差而产生的成本低 废品和返工很少 有很好成本跟踪系统 有革新方法 与用户和供应商有良好关系 准时生产制(JIT),质量体系演变,质量体系评审的目标,QSR的目标在于帮助摩托罗拉完成顾客完全满意这一根本性的目标，对摩托罗拉的企业和供应商在质量体系方面产生积极的影响,摩托罗拉QSR的类别,内部质量体系评审,供应商质量体系评审,内部QSR和供应商QSR的目
30、标对比,QSR的意义,评估摩托罗拉主要业务部门以及供应商的质量体系状况，QSR能肯定成绩并指出可改善的机会，为不断完善提供建议 为企业提供高标准的质量体系模式 为摩托罗拉全球各企业提供交流的机会 使企业的注意力集中到质量问题上 保持摩托罗拉在电子设备、系统、元件和服务等领域世界一流生产企业的地位 与供应商建立长期合作的业务关系 确保企业获得ISO9000认证,内部QSR的过程,选择QSR小组成员,与被评审单位初步联系并做必要准备,小组碰头会,QSR现场调查,结果报告会,QSR的巩固工作,QSR行动计划,选择进行QSR的单位,供应商的QSR过程,QSR 指 南,提供子系统每个要素的基本内容 为各
31、要素提供评审依据 提供理想的质量体系模式,QSR指南包含的内容,QSR的12个子系统,1. 质量体系管理和领导 7. 质量测量系统的控制 2. 新产品/技术/服务开发与控制 8. 人力资源的参与 3. 内部或外部供应商控制 9. 顾客忠诚 4. 制造流程的运转与控制 10. 软件评估指南 5. 服务质量 11. 规章与安全条例 6. 为预防和寻找解决问题方法 12. QS9000补充条款进行的统计学分析,以百分比衡量的QSR质量定义,0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100,无 几乎没有 极少 一些 很多 大量的 大部分 绝大多数 几乎全部 全部,单元二 QSR与ISO
32、9001的对照,ISO9001质量体系要素,4.1 管理职责 4.2 质量系统 4.3 合同评审 4.4 设计控制 4.5 文件控制 4.6 采购 4.7 用户提供物品 4.8 产品的标识和可追溯性 4.9 工艺控制 4.10 检验和试验,ISO9001质量体系要素(续),4.11 检验、测量和试验设备 4.12 检验和试验状态 4.13 不合格品的控制 4.14 纠正和预防措施 4.15 搬运、贮存、包装和交付 4.16 质量记录 4.17 内部质量审核 4.18 培训 4.19 售后服务 4.20 统计技术,QSR 与 ISO9001的对照,项目 ISO9000族标准 QSR质量体系评审,
33、1. 名称 2. 对象 3.性质 4.作用5.目标,质量管理与质量保证 全世界各类组织 管理标准 质量管理 质量保证 质量改进质量体系稳定运行 (控制为主),质量体系评审 摩托罗拉及其供应商 管理标准 质量管理 质量保证 质量改进持续改进 同业之冠 (基准评价),QSR 与 ISO9001的对照续,项目 ISO9000族标准 QSR质量体系评审,6. 评审人 7. 实施8. 结果9.要素/子系统,第三方认证为主 文件审核 现场审核认证：合格/不合格控制20个,(Motorola)第二方评审 方法评审 实施评审 效果评审：改进机会 红机会；黄基本合格 绿合格；兰优秀12个,QSR 的优势,QSR
34、的系统内容完全涵盖并超出了ISO9001/2/3的要求 QSR更注重质量体系的改进行动和结果 QSR要求的目标是同业之冠 QSR充分鼓励采用基准评价的方法,案例练习,A 小组,案例练习,B 小组,案例练习,C 小组,附 录,QSR 子系统要点,子系统 1 质量体系管理和领导,领导层对质量体系的支持和重视 质量目标的建立和质量体系的运行 质量子系统1-12的综合评估 内部质量的评审,子系统 2 新产品/技术/服务开发和控制,新产品/工艺/技术/服务开发政策和程序 统计技术及其他先进设计技术的应用 基于满足顾客要求的产品、技术、服务程序 基准评价方法的应用,子系统 3 内部和外部供应商控制,供应商
35、的预先参与状况 与供应商就关键要求的沟通和相关知识的培训 对供应商能力及产品、服务的考核 供应商不断改善的计划 产品和服务情况,子系统 4 制造流程的运转与控制,质量和运转周期的目标、计划的进程应由管理层定期进行全方位评审 具有文件记录、控制和追踪的程序 经常性地、有效地应用统计质量控制方法 工人的培训、上岗证和工作程序的完善,子系统 5 服务质量,分析和确认顾客完全满意的服务指标 提供符合顾客需求的服务 明确定义且有文件记录的服务程序 对顾客服务的结果、销售结果、营销状况和信誉的文件记录 对内部顾客需求的评估,子系统 6 为预防和寻找解决问题的方法 进行的统计学分析,对员工进行培训运用统计学
36、方法分析问题和解决问题 利用质量数据预测和解决组织内部和外部问题 问题解决得及时而有效 有足够的资源配合使用解决问题的技术 用质量数据确定工艺改进特性，并决定解决问题的优先次序 制定相应的政策或程序系统地使用解决问题的方法，以确保各工序实现六西格玛质量目标,子系统 7 质量测量系统的控制,建立有效地校准和预防维护系统，并文件化 定期检查、维护、重新校准以确保稳定的质量标准 校准维护人员接受培训以满足工作资格的需要 对关键检测工位、程序进行测量系统分析研究,子系统 8 人力资源的参与,每个人都能意识到在顾客完全满意(TCS)方面所起的作用 对专业协会成员的支持和理解 培训计划能支持企业理念的推广
37、和文化建设 建立积极的奖励系统,子系统9 顾客忠诚,了解和预测顾客和消费者的需求 比较自己的顾客和竞争对手的顾客的满意度 建立有效的作业系统来保证分析和解决顾客的不满 有系统的方法了解顾客忠诚度及其对市场的影响，并将有关顾客的数据和结果与顾客和员工沟通,子系统 10 软件评估指南,有批准的书面软件开发程序 配置管理和安全性 有计划的独立的系统抽样测试 软件质量 培训、工具、技术、方法和环境,子系统11 规章与安全条例,产品安全政策,子系统12 QS9000补充条款,第六部分 团队合作解决问题,单元一 团队合作与TCS小组的建立 单元二 TCS小组工作流程 单元三 团队解决问题的工具及SPC概述
38、,摩托罗拉质量管理培训,5.全面运转 周期管理,4.摩托罗拉 质量体系 评审系统,1.全面质 量管理,3.六西格 玛质量,2.顾客完 全满意,第六部分组建团队 和以团队 形式解决 问题,第六部分课程目标,在课程结束后，学员能够做到： 认识到团队合作解决问题的重要性 描述TCS小组建立与工作的过程 学习和掌握团队解决问题的工具 了解统计过程控制(SPC)的目的和基本方法,单元一 团队合作与TCS小组的建立,什么使我们的公司向前发展？,TEAM -小组,Together 团结 Everyone 人人 Accomplishes 完成 More 更多,1 + 1 2,团结就是力量！,什么是TCS小组,
39、一组人员为达到顾客完全满意的可测目标在一起工作并取得公认的成果,TCS 小组的目的,学习，分享并协同工作以使我们的顾客更满意,TCS小组的特征,410个跨部门的小组成员 专注于过程的改进 解决顾客的问题 为连续改进而努力 解决问题的技术性和有效性 不断地互相鼓励和促进 312个月的工作周期,小组成员的素质,小组是具有下列素质的人员构成的集体： 有攻关主题方面的专长 被分配给时间 被授予相应的权利 具有解决本组攻关问题的能力 具有实施解决问题行动的能力,选择小组成员的标准,专业技能而不是职位 谦虚，乐于接受意见 平等待人的能力 对本课题的专心致志并渴望将工作进行到底 为完成小组的目标愿意付出必要
40、的时间,小 组 成 员,组长 核心组员 小组记录员 后备组员 指导,TCS小组长的职责,组织小组活动 协助小组从专业人士和管理层获得资源和必要的信息 鼓励小组成员的参与行为 确保小组活动的后勤安排 向管理层汇报小组的活动进度,TCS小组活动会议要点,组员地位平等 民主发言 倾听每条意见、建议、观点 以解决问题为核心 切忌 对某人的观点持有偏见 讨论与主题无关的事情,组建TCS小组检查表,是否确定了本小组人员? 是否选举了组长? 是否全体人员都具备所需的解决问题的知识和工作经验? 小组人数是否合适? 是否有必要的外援人员来协助解决问题? 小组成员的专业技术组成是否全面? 小组成员是否确定他们的工
41、作关系：例如是否了解小组的目标、各成员的角色和他们要共同完成的任务? 小组是否已确定解决问题的时间?,参加小组你会有怎样的收获?,有关小组成果的报道,自主管理的小组，其劳动生产率会比传统的工作方式平均提高30%到50% Westinghouse公司家俱系统小组的生产率在3年内提高了74% Volvo公司Kalmar工厂的缺陷率降低了90% Corning公司新型特种蜂窝陶瓷工厂的缺陷率从1800ppm降至9ppm,有关小组成果的报道（续）,General Mill公司的工厂通过小组的工作方式比没有小组工作的工厂提高劳动生产率40%以上 Motorola的Sidearm小组在两年时间里使产品单位
42、缺陷率降低75%，运转周期减少53% The Best Power小组在两个月内使HP3KVA产品老化实验的良品率从40%提高到99%,摩托罗拉顾客完全满意小组的目的,确定下放权力的方法 鼓励在部门内部或多部门合作解决问题 以多种解决问题的方法培训员工 将所有级别部门的员工包含进来 将团队解决问题的方法制度化,摩托罗拉顾客完全满意小组的发展 从1990年的2000个发展到1997年的6000个,摩托罗拉顾客完全满意小组发展,单元一 小 结,顾客驱动与团队合作 TCS小组的定义、目标与特征 TCS小组的组成、成员与责任 参与TCS小组活动的收获,单元二 TCS小组工作流程,TCS小组工作流程,组
43、建小组,2,选择项目,3,分析原因,4,确定方案,5,实施改进,6,建立制度,7,展示成果,8,确定问题,1,TCS小组活动各阶段及其结果,阶 段 1.确定问题2.建立小组 3.选择项目 4.分析原因5. 确定方案 6.实施改进 7.建立制度 8.展示成果,结 果 定义存在的问题(顾客关心问题或企业的主要业务问题) 确定小组成员及活动准则 评估小组项目的价值 更具体地确认顾客的需求及存在的问题 分析产生问题的根源 确立预期达到的目标 通过学习和分析问题的过程帮助小组成员成长 在多种可能的解决方案中确定最佳或最适合的方案 检测解决方案，在实施中加以必要修正 将改进的过程或结果规范成全体人员行动的
44、准则并形成制度化 将小组改进过程展示给同仁，以达到相互交流和学习的目的,持续改进,可以把TCS小组每个项目的改进活动都看作是一个持续不断的改进过程,如何确定和定义问题,在诸多面临的问题中，最大的问题是什么？ 这个问题对目前的工作有何影响？ 问题严重到什么程度？ 解决这个问题的可能性有多大？,问题的类别,顾客关心的问题,企业面临的主要业务问题,涉及企业主要业务问题的因素,业务指标或业务范围 现有业绩水平-业务水平 目标业绩水平-顾客的期望 实现目标业绩水平将产生的影响,在收集信息前需要考虑的问题,你掌握哪些信息? 你需要哪些信息? 你是否有同业之最的信息? 你是否有足够的有关顾客的(内部的或外部
45、的)?,收集信息的方法,调查表 调查 采访 顾客座谈会,收集顾客信息的方法,一对一面谈 顾客座谈会 问卷调查,各种顾客信息收集方法对比,问卷调查的目的,确定顾客的满意程度 收集与产品或服务有关的数据 当有多个信息源和希望确定问题的数量时，收集数据,小组选题的价值,控制过程 管理方法 难易程度 工作时间 成本,资源利用 顾客满意 改进 解决问题的方法,评估小组课题的价值,小组课题评估,持续的改进,数据展示的目的,对数据进行组织和总结 便于理解数据 允许对数据进行分析和展示，以便和下列内容进行比较： 关系 价值 更替 趋势,检 查 表,曲 线 图,例：记录上班时间,时间,趋势图,柏拉图-最常用的条
46、形图,柏拉图-关键性的少数与次要的多数,确立小组的“SMART”目标,持续的改进,“头脑风暴法”的原则,不可以批评别人的创意 创意的数量是首要目标 鼓励综合与修改 创造性是关键因素,用于数据分析的常见工具,因果关系图 力场分析图 雷达图或蛛网图 活动网络图 工作过程图,确定解决问题方案的途径,将多种解决方案做类比，考虑以下几方面因素： 灵活性 有效性 经济性 是解决临时问题，还是有长期效果 资源配置的可行性及合理性 是否小组成员已达成共识 评价每种方案的优缺点 将所有方案按优先顺序排列 选择最佳的或最适合的方案,持续的改进,变革的过程,制定行动方案,行动目标：,改进效果评估及制度化,改进效果评
47、估： 阶段性评估 最终结果评估 评估手段： 趋势图 柏拉图 制度化： 编写或更新工艺文件或/和工作指导书 改进工作流程并在可适用的领域推广 形成新的政策或规章制度 将改进成果或过程写入培训资料成为作业标准,摩托罗拉的TCS小组展示会,摩托罗拉总公司及各事业部/组每年定期在世界各地的工厂或业务所在地主办各种TCS小组展示会，为其世界各地的员工、供应商、顾客的TCS小组提供交流成功经验，分享改进成果的机会。,TCS小组展示会的目的,促使各部门提出具体问题 为持续改进提供一个良好的环境 对小组的勤奋工作给予认可和奖励 运用统一的评判标准 在摩托罗拉内部对工作的改善方法交换意见,摩托罗拉TCS小组展示
48、评分表,单元二 小 结,单元三 团队解决问题的 工具及统计过程控制概述,工 具 箱,为取得六西格玛品质及达到顾客完全满意目标，在正确的时机有效地使用正确的分析工具。 因果关系图（鱼骨图） 力场分析图 雷达图或蛛网图 树图 活动网络图 流程图,选择你所需要的工具,选择你所需要的工具（续）,因果关系图的绘制过程,步骤1：阐述问题步骤2：绘制主要分支,近视,因果关系图的绘制过程（续）,步骤3：思考可能的原因步骤4：扫描和排序真正的原因-可能性最大或最有可能解决的原因是什么? 步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，并由改进效果检验所确定的主要原因是否正确,因果关系图图例,分析患近视的原因,力场分析图的绘制过程,家人对饭菜不满意 上馆子吃太贵 让别人喜欢 可以吃得可口 省钱,学做一道好菜,动力,步骤1：阐述问题,步骤2：对动力进行思考,力场分析图的绘制过程（续）,步骤3：对阻力进思考,讨厌做饭 买菜太浪费时间 灶具不好用 家里人不信任我 学做菜太费时间,阻力,步骤4：对最重要的作用力排序-确定最重要和可以改变的因素是什么?,
