1、国内连锁超市与沃尔玛的配送系统比较分析近年来企业规模化趋势逐渐明显，产业集中程度有较大幅度提高，同时零售企业间并购进程加快，集团规模增大，出现了一批初具规模的大型企业集团，并且零售业向超大零售企业的发展开始加速。比如：2001 年华润收佳万百货，以及联华收购华联。其次，外商企业占相当的优势，如沃尔玛、易初莲花凭借其雄厚的资金实力、成熟的超市管理经验和先进信息技术手段，主要以大型超级市场这种业态抢占中国零售市场，增长迅速。近两年来，我国连锁企业高速发展，已经形成了一定的规模，全国各类连锁企业 600 多家，网点 10000 多个。按原国内贸易部的计划， “九五”期间我国的连锁企业平均每年增加了
2、240 家，平均年增长速度 38%，网点平均每年增加 10800 个，平均增长速度为 58.5%。中国连锁业取得的突破性成功在很大程度上是在配送中心的运作上取得了突破。然而连锁店增长的速度太快，导致了假冒伪劣的出现，一些企业貌连神不连，一些地方“拉郎配” ，人为地造就连锁店，致使连锁公司还不具备连锁化经营最起码的条件，即统一订货、统一配送。我国连锁店配送中心，因诸多原因存在很多问题：(一)多数连锁企业都青睐于自建配送中心(见表二)自建配送中心需要很多的条件，最重要的是资金、规模和专业化程度。有资料统计，在北京一个大型超市公司要建立一个配送中心，包括土地、仓库、运输设备、物流机械和电脑设备等费用
3、的开支将近 1 亿元人民币。如果各家超市公司都各自建立配送中心必然会造成物流资源配置上的严重浪费。配送中心与店铺面积有一个相适应的比例关系，从世界连锁业发展的实践来看，一个便利连锁公司，在拥有 20 个店，总面积达到 400 平方米时，就可考虑建配送中心；一个超市连锁公司，在拥有 10 个店，总面积达到 5000 平方米时，就有建立配送中心的必要；一个特级市场连锁公司，在开店的同时，就应考虑与之配套的配送体系。当今连锁企业发展很难一下子就达到理想规模数，盲目的建立配送中心，很可能造成人、财、物等方面的浪费。如：北京的西客隆只有 5 家店铺，就建立了自己的配送中心。这种情况下的配送中心就要背负很
4、大的负担，连锁店数量不足以承担建立配送中心的费用及其运营的成本，企业的良好运作会受到阻碍。1.1 企业规模小，连锁店数量少连锁经营只有达到一定规模的成员、店铺之后才能通过整个公司协调运作发挥出规模效益。发达国家连锁经验证明，一个连锁企业一般只有发展到 14 家店铺以上才能开始盈利，而我国多数连锁企业只有几家分店，规模过小，致使低价的统一进货不能保证，企业的规模效益不能发挥，使得部分企业处于亏损状态。例如：广州东莞美佳连锁店业只有 26 家分店，北京的几家连锁业的情况来看分店总数超过 20 家的也为数不多（见表二） 。这种状况的存在，严重影响了配送中心优势的发挥，难以取得规模效益。1.2 配送规
5、模小，统一配送率不高（见表三）我国目前连锁企业配送规模均较小，国外一般为 80%以上，而我国只有 60%左右，尚未形成规模优势，对于鲜活易腐商品、冷冻商品，分店不愿意统一配送，多数采用直接送货上门的办法。绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模，60%的人员、设施处于闲置状态，配送成本偏高。大多数企业都有自己的车辆、仓库，而自有车辆实载率仅为 25%。我国平均一个配送中心负责配送 20 个店铺，平均每辆车承担了 23 个店铺的送货，而日本的连锁店一个配送中心负责配送70 个店铺只需 45 辆车，香港百佳超市的一个配送中心负责 100 多个店铺。据有关学者对中国 16 家比较成功的连锁企业的调查，
6、没有一个企业的配送中心对各店经营的所有商品实行 100%的统一配送，少数企业的统一配送率在 50%左右，最好的在 80%90%之间，多数在 60%70%之间。当然，即使在国外，连锁店商品的配送率也只有 80%90% 之间，不可能达到 100%。尽管如此，我国的差距还比较大。不统一配送说明没有统一进货，而不统一进货则也就丧失了连锁经营的根基。1.3 设备选择上存在误区配送中心需要高资金投入，其设施和设备都较昂贵，且回收期长。考虑到我国的实际条件劳动力价格比较便宜，这就使得许多配送中心不愿意购置机械化设备，致使机械化水平很低，货物的装卸搬运都由人工来完成。这样就出现作业速度慢，效率低，破损率高，出
7、错率提高的现象。虽然近年也建立一些较先进的物流配送设施，但总体上看，我国的物流仓储设施比较陈旧落后，现在还有较多的五六十年代建造的仓库仍在使用，而且仓库物流配送设施结构不合理，货场、低档通用库多，适合当前社会要求的冷藏、调温等专用库少。我国多数连锁企业缺乏现代物流与配送观念，物流作业缺乏规范化，机械化水平低，计算机管理系统尚未建立或未充分应用。1.4 配送中心的选址不合理配送速度与作业流程、仓库布局以及配送中心的选址有关。由于我国许多配送中心的选址不合理，因此配送速度较慢，影响了送货的及时性。概而言之，配送中心地点选择的标准是：将商品运送至所有连锁分店所消耗的总成本最小。因此配送中心地点选择通
8、常是由连锁店铺的分布状况所决定的。忽视店铺分布，片面追求利用旧有设备或者支付最低租金，将可能影响配送效率。因此最为简单的地点选择方法，就是把配送中心建在各店铺分布的中央位置，使其到各店铺的距离总长度最短（见图一） 。但是，配送中心在选址时还应考虑以下因素：尽可能靠近客户，必须能迅速调运商品。尽可能靠近交通干线，如高速公路、国道等。尽量将配送中心建在地价较为便宜交通方便的郊区。要考虑环境问题、垃圾问题、交通问题、地质、气候等方面的问题。北京的几家连锁店在配送中心选址（见表四）的时候，多是考虑到了配送的方便和地价较为便宜的因素。在北京发展已初具规模的超市发连锁集团现已拥有 63 家分店，分布在北京
9、的各大城区，它的唯一的配送中心就建在了地价比较便宜的清河地区，这确实是它的一个优势所在，可以节省一定的资金用于其他方面的建设，但是从配送中心与各分店的关系来看（见图二） ，由于清河距市区较远，而且其只能进行单方向配送，确实存在着选址的不经济的问题，势必会增加配送活动的成本和费用，给配送中心作用的发挥带来不方便。华普超市和华润超市在配送中心选址的问题上也都存在着这样的问题。再如，西客隆连锁公司本身的分店数就不是很多，而且几乎都分布在二环边上，其配送中心选在新街口，对于配送的距离来说确实占到了一定的优势，但新街口的地价之昂贵和交通之拥挤造成的不便，也对其配送任务的完成构成了一定的障碍。(二）沃尔玛
10、总体发展概况沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿于 1962 年创立。在短短几十年间，它由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业之一。2007 年沃尔玛全球的销售额达到 3745 亿美元，连续荣登财富杂志全球 500 强企业榜首，并多次被评为“受尊敬企业” 。沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢？主要有以下几个方面：2.1 营运角度上世纪 60 年代初，美国学者海默（ Stephen H. Hymer）以美国企业的对外直接投资现象为研究对象，采用了不完全竞争的基本假定和产业组织理论，首先提出了垄断优势理论。该理论认为，美国企业拥有的
11、技术与规模等垄断性优势，是其在国外进行直接投资的决定性因素。垄断优势的产生在于美国企业控制了技术的使用以及实行水平一体化与垂直一体化经营。沃尔玛的收益率成长取决于三个方面：第一，与其自身运作有关，沃尔玛使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本。第二，不断地向其供应商施加压力，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询，以便他们能够降低成本。沃尔玛迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作。第三，沃尔玛强调其供应商要完全明白沃尔玛的成本构成，以便记录和展示这些供应商是如何降低了沃尔玛的成本。2.2 选址角度马浩认为，造就沃尔玛早年成功的最重要的
12、一个因素应当首推它的地点定位。以大型零售企业形迹罕至的农村和乡镇市场为主要服务区域是沃尔玛辉煌成功的起点，为其日后著名的低价战略和高速增长奠定了良好基础。理查德泰德罗（Richard S.Tedlow）指出沃尔玛早期的成功是基于垄断。沃尔玛一旦在某个小城落脚，就不可能再有其他的折扣商进入，这和因特网时代的一句话吻合得非常好“首动优势” 。如果我已经在那儿了，你就不能再进来了，因为这些地方不可能支持两个沃尔玛这样大的店。从小城开始的无限扩张中，使沃尔玛在这个潜力无限的市场中获得了垄断的实力。进货能力、店铺网络和为各个商店供货的大型配送中心网络都成为沃尔玛首动优势的一部分。对于那些被折扣商巨头如
13、K 玛特和档次较高的连琐如西尔斯所忽略的小城市场，沃尔玛比当地的折扣商要专注得多。沃尔玛不得不建立这些大型的配送中心，后来还成立了自己的运输车队，因为它既不是以大城市为中心，也不是为大城市提供服务。沃尔玛系统地建立了一个从中心往外辐射的配送网络，它的运输车辆总是装得满满地往各个店里发货，回来时也满满地装着各个店的滞销商品，重新配送到其它店里，它的卡车总是比竞争对手的卡车装得满，从而降低了成本。2.3 配送角度沃尔玛前任总裁大卫格拉斯说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心” 。斯通博士研究发现，美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔
14、玛是 1.3%，在凯马特是 3.5%，在希尔斯则为 5%。如果年销售额都按 250 亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少 5 .5 亿美元，比希尔斯少 9.25 亿美元。正是因为在物流配送方面的成本和费用的优势，使沃尔玛在同业竞争中处于有利地位，确保了其在经营当中“天天平价”战略的实施。(三）我国连锁业配送中心发展过程中的几点建议3.1 把握好建立配送中心的时机我国目前的连锁经营水平较低，连锁公司平均分店在 15 个左右。处于这个阶段连锁公司财力弱、专业人才缺乏，且社会消费品供应尚未结束大店统治的阶段，新的管理方式及专用设备受社会、技术、经济等因素制约而难以推广采用。所以，发达国家配送中心
15、以计算机技术为核心的大型物流管理系统目前不适用于在我国推广。因此，我国的连锁企业应该谨慎的决定是否要建立自己的配送中心。3.2 大力开发通过式配送中心我国绝大数连锁店的配送中心都属于仓储式配送中心，这是我国连锁店在初级阶段必然的物流方式。但这种物流方式一个很大的缺陷是，当连锁店铺不断增多时，就需建更多仓库来存货。3.3 发展专业化配送中心专业化配送中心具有两个特点：一是隶属于某个连锁店；二是综合性的。实际上综合性是公司制度下的必然产物，随着社会化配送中心的出现，中国的配送中心将在结构上进行一次重组，专业化的配送中心将成为一种趋势，这有利于高效和简单化原则。3.4 普遍接受社会配送中心的理念在我
16、国目前阶段，还没有较为理想的社会化配送中心供商家选用。当进入二十一世纪时，中国的连锁店应在更大层面和范围上普遍摒弃小商业传统的“小而全”的做法，接受社会化配送的新理念.3.5 精心设计组配方式、运输方式开发第三利润源配送中心在组配方式上要更大的发挥通过合理科学组配方式，创造更大商品价值的功能。如重新包装、规格重组、花色重组、品种搭配、拆零配送等。使商品配送直接为商品销售创造机会。3.6 提高机械化水平根据我国的具体情况来看，完全自动化的配送中心在我国不合适，因为外部条件不成熟；条码、包装、员工素质等因素都制约着其正常运行，但是，实现一定程度上的机械化还是必要的，这样有利于改善工作条件、加快作业速度，提高劳动生产率、减少货损货差。考虑到我国劳动力价格比较便宜的特点，配送中心的设施设备宜以半机械化为准，购置必要的装卸搬运设备，并保留一定的人工作业，最大限度地降低物流成本。
