1、 全球标杆学习的趋势对标杆学习，战略学的大师有着不同的意见，哈佛教授波特(Michael Porter)对决定论(determinism)大力辩护，他认为通过事事计算和详细叙述的过程，应该可以预测和控制公司未来的发展。在此基础上，波特建立的策略学说，有着很深的决定论学说的根基。根据这样的观点，如果情况经过分析、指标经过计算，那么我们可以推论出，企业应该怎么做才能够迈向成功之路。而另一派战略学的大师则认为，穿什么样的鞋有品位完全取决于穿鞋人的主观意识，这就是与决定论大相径庭的意志论(voluntaristic)。意志论者认为人类的意志力、对成功的渴望和天生的驱动力才是成功的主要力量，这才是标杆的
2、核心动力。20 世纪即将步入尾声的时候，波特将决定论赋予更丰富的内涵，而另一战略大师亨利明兹伯格(Henry Mintzberg)则持完全相反的看法。以黑格尔派(Hegelian)的术语来说，这样的论点将会产生综合论的结果，新一代战略学大师盖瑞汉默尔 (Gary Hammel)正是其中的代表。这一派策略理论的新要素有如下要点： (1) 学习是重大的竞争优势； (2) 效率是所有机构活动的必要条件； (3) 客户永远第一； (4) 科技创新和压力是提升客户满意的元素；(5) 除了企业之外，机构也认清自己处于竞争的环境中； (6) 科技和全球化将会激发第三次“ 产业革命” 。为此，汉默尔认为“战略
3、就是一场革命” ，而我们的标杆理论正是建立在学习与适应变得日渐重要的理念基础上。标杆管理与组织学习有如下关系： 经验： 标杆学习的关键要素。 变化性：事物的变化能够鼓舞人们学习和了解的欲望，从而激发创造力，而 这正是标杆学习的特色。 解决问题：标杆学习的起点。 了解：标杆学习的效果。 经济价值的优势：标杆学习的目标。 他人的经验：他山之石可以攻玉，在标杆学习中，他人的宝贵经验可作为自 己经营业务的借鉴。 创新理论：通过标杆学习所获得的新知有助于创新能力的培养。 隐性知识：标杆学习是一种知识转移的概念，这里所说的不只是关键指标或 尚未经过记录分析的数据而已，一般而言，比较难以用言语传授的隐性知识
4、 也能够通过标杆学习进行转移。 隐性知识转换为显性知识：在标杆学习营造的学习环境里，知识的传授者与 接收者必须将彼此的看法具体呈现出来，并且通过互动来强化对于知识的认 知。 模型与图表：标杆学习让我们了解他人的模式，并从而对自己的商业模式或 逻辑概念进行修正。 权力：虽然组织里有些不胜任的人极力耍花招维持现状，以免自己的饭碗可 能不保，但是标杆学习是对抗这种状况的最佳利器。 客观化：标杆学习能够加速这样的过程。 模型：通过标杆学习，我们能够重新检视错误或过时的模型，而我们对于现 实世界的认知也能够维持在最新的状态。 集体学习：标杆学习让企业有机会从不同的角度来看事情，并且加强组织内 的凝聚力。
5、 接收能力：组织对于问题的分析与典范的抉择，都是其接收能力的稳固基础 。 现实世界的动荡：标杆学习让我们为世界上的各种变化都做好了万全的准备 。 复杂度：标杆学习就好比撑杆跳的人手中所持的杆，没有它的帮助，撑杆跳 的人就无法跳到足够的高度。 加速进程：标杆学习能够加速学习的进程。 策略：标杆学习能够磨炼策略思考的能力，对于公司里最需要这些能力的阶 层提供相关的训练。 社会能力：通过团体内部以及和所仿效的典范之间的互动，标杆学习能够开 发出社会能力。 创新：标杆学习是一种以行动为导向的教育方式，参与者能够对自己的创新 自由地放手一搏。无论是波特教授还是盖瑞汉默尔大师两人之间的观点如何差异，他们之
6、间有一点是共同的，即都认为学习是标杆的核心要素；同时，他们还共同强调了学习他人的经验必须从自己的现实基础出发，根据自身的资源和能力灵活吸取他人的经验与教训。否则，企业就会犯下邯郸学步的错误。面对瞬息万变的需求、科技、市场以及竞争环境，我们往往已经无法凭一己之力解决面临的所有问题，如果我们不寻求外力的协助，自己忙着找问题的答案，或许能够暂时解决所面临的问题。不过问题是这样的答案不但可能是错的，而且就算是我们找到的正确答案，它或许只能够解决昨日的问题，但不见得还适合现在的状况。学习自身也是一门科学，组织的学习比个人的学习更为复杂。学习的对象、学习的方法和学习的内容都决定学习的效率和效益，所以企业首
7、先要面对的是学习学习的方法和技巧。如果我们以登山与罗盘和地图的关系为例，我们可以看到，如果我们要登的只是一座小山，而且视野可及，我们自然不需要罗盘或地图，更不需要花时间和精力来学习如何使用罗盘和地图。不过如果自己对于所在地区并不熟悉，而且该地道路崎岖，那么我们就需要罗盘和地图的协助才能够找到方向，我们花在学习使用罗盘和地图的时间完全可以从正确的登山路径中得到回报。标杆管理中企业应该如何提升自己的学习能力呢？西门子的案例可以给我们启发。（摘自中国社会科学出版社畅销书长大的鞋子转型时期的中国企业标杆选择,出自宝利嘉文库 ）。作者：商海忍者 回复日期：2005-6-27 11:27:57 最近在中国
8、最专业的经管类图书网站 上买了长大的鞋子这本书，对于一直做企业管理的我受益匪浅，现在将书中的精彩片断呈现给大家：标杆管理理论：始于商务目标的知识管理管理专家彼得德鲁克认为“目前真正的控制性资源和生产决定性因素既不是资本，也不是土地和劳动力，而是知识”。在知识经济时代，知识已成为经济增长、社会发展以及企业成长的关键性资源，知识管理也成为新兴且日益重要的研究课题，越来越多的机构通过知识管理来塑造自身的核心竞争力。标杆，作为绩效指标中的核心，正被纳入到越来越多的知识管理系统中。比尔盖茨就认为：“知识管理甚至并不是从技术开始的。它始于商务目标、过程和对共享信息的需要的认识。知识管理只不过是管理信息流，
9、把正确的信息传送给需要它的人，好让他们迅速地就这种信息采取行动。”知识管理的目标就是提高机构的智力或公司智商。“在今天的动态市场上，一家公司需要高超的公司智商来获得成功公司智商指的是一个衡量标准，看公司能多么自如地广泛共享信息，以及你们公司里的人能怎样善于相互利用对方的思想。公司智商牵涉到共享历史和现有知识。对公司智商的贡献来自于个人的学问，来自不同人员思想的交流。” 在轻资产运营中，我们将智力资产看作公司运营中最核心的轻资产。盖茨就鼓励道：“ 商界领导人就需要在整个公司里设立具体的知识共享项目，把知识共享变成工作本身一个有机的部分而不是附加的、可以忽略的虚饰。知识就是力量 力量不是来自于保密
10、的知识，而是来自共享的知识。一家公司的价值观和奖励制度应该反映这个观念。知识管理可以在 4 个领域里帮助任何企业：规划、顾客服务、培训及项目协作。”知识管理理论对标杆管理的影响包括：一、如何应用对知识的分类实现对标杆的管理？知识可以按照下列标准进行分类： 接受者：哪类人员可能需要这些知识与经验？哪些人员可以接受这些知识？适用性：这些知识与经验的适用范围有多广？是只在局部或当地适用还是放之四海而皆准？ 传递性：将这一知识传递给其他人是否容易？正确地应用这些知识，其难度有多大？它与知识的隐含性相关，隐含性越高，知识的可传递性就越差。转移成本：将知识转让或传递给他人需要多少成本？学习成本是否高于创造
11、成本？内容的丰富程度：这些知识与经验在多大程度上，需要针对具体的问题进行具体的分析？经过简化之后实用价值将有多少损失？ 时效性：这一知识产生了多久？在多大程度上受到时间的影响？可信度：这一知识是否易于测试？其来源是否可靠？系统性：它是否可以单独发挥预期效应？是否需要其它知识的配合和协同？标杆指标作为最浓缩的知识，其分类与传递方法也遵循知识管理的途径。在标杆管理中，影响人们的行动，推行高效的工作流程并提供所需的技术支持，巧妙地保持这三者的平衡，才称得上最佳的管理方法。二、如何将标杆管理的知识进行传播？如果将标杆管理看作是一套知识传播的体系，根据知识管理的原则，不同的知识类型有着不同的管理方式。一
12、般而言，可以采用如下四种类型对知识进行分类，并据此实施不同的管理方法： 1、易学型标杆知识 这种知识简单易学但适用范围不广。例如，丽嘉酒店（Ritz-Carlton Hotel）的一名客房预订员知道，Smith 先生总是预订禁止吸烟的房间。这一经验很容易传达给其他相关工作人员，但是适用范围非常有限。比如说，不能就据此推断，所有来自 Smith 先生家乡的人都不吸烟。对于这种可以迅速掌握的知识和经验，最佳的管理办法是把它们汇总在一个人人都能找到的地方，最好是个高效翔实的数据库。 2、普及型标杆知识 企业内部有些知识与经验既容易传授，适用范围又广。企业内部的人员管理规定、标杆指标的设定等等，就是这
13、一类的知识。对于这类“普及型”的知识，最好是将它们编订在一起，作为基本要求分发给员工，在企业内部推广普及；或者应用软件，将其标准化，成为企业内部绩效提高的工具。3、复合型标杆知识 如果一种知识应用范围很广但是又比较难以掌握，那么就需要通过精心组织的培训来普及。例如，管理一个大型项目的要领与技巧就属于这一类型的知识。学习者只有通过亲身实践或向有经验的人员认真学习，才能掌握这种标杆知识。4、一次性标杆知识 最后，企业中还有一种知识既不易学，应用范围也不广。比方说，某一办公部门的一位网络管理人员可能深谙苹果操作系统（Macintosh）的运作，但是如果企业中绝大多数部门都使用 Windows 办公系
14、统，那么他的知识与经验就没有必要推广应用，何况学习这种知识也绝非易事。由于对这类知识进行管理的回报率非常之低，因此没有必要对这方面的知识管理过于重视。只需鼓励他们建立一个非正式的兴趣小组，供那些有可能用到这些知识的人员进行不定期交流就足够了。 标杆知识类型不同，其传播模式与技术支持的搭配关系也各异。比如说，易学型知识非常易于计算机化，因而在这方面的管理就要最大限度地围绕信息技术进行。而复合型知识就要求最大限度地突出人员管理。四种知识类型的管理对资金与人力的投入都有明确的要求标准。对一次性知识的管理就属于“吃力不讨好”，而复合型知识的管理却是在竞争中获得优势的唯一关键所在。三、在标杆管理中如何转
15、换一种知识传授模式？ 一个企业在一天中学到的知识，比一个人一生中学到的都多。因此，当需要个人做出商业决策时，无论他（她）向多么博学多才的个人请教，也不如从整个企业吸取经验。一位决策者征求顾问团的意见，实际上就是“多对一” 的标杆知识传授过程。而一个项目团队在网络讨论数据库上进行咨询，这种知识传递的过程就成了“ 多对多”。 这种“多对多 ”的知识传授模式不可能很快被普遍接受。管理人员将会在相当一段时期里维持传统的咨询方式，即只向个人而且是可靠的人士征求意见。一旦他们开始尝试扩大咨询范围，马上就会感到一种失去控制的危机感：知识与经验是否泄露得太多，知情人是否过于广泛了？在标杆管理中，往往需要为购买
16、对标伙伴的数据、建立自身的标杆系统与知识管理系统，而增加大量的咨询、分析以及 IT 方面的投资。但这种投资回报率也会很高，因为如果能够为积累知识与经验提供更多的投入，企业就能创造更多的财富并降低成本。 在管理咨询中，中融的体会是建立标杆管理系统远远不象有的客户公司一开始估计的那样简单，很多客户以为，只要建立一个经验交流中心，然后借助信息技术公之于众就万事大吉了。而实际上，在人员与工作程序方面投入的精力要比技术方面多得多。 四、如何设立专门的标杆管理知识库 随着知识管理的成熟，许多西方企业已经在企业中设立专人负责知识管理工作，例如设立“ 知识总裁 ”（Chief Knowledge Office
17、，简称 CKO），全权负责经验与知识管理。知识总裁要积极关注经营项目中的知识投入。还有的公司还设立核心人物如“ 知识经理 ”，每人负责公司知识库的一部分，确保新知识得到及时的收集与分发。这一措施在很大程度上免除了公司人员培训的负担。如果没有这一安排，企业只能通过对全体员工进行普遍培训，才能知道哪些知识应用较广或者哪些知识简单易学。“知识库 ”的概念最早不过是一个简单的 “经验存储库”，现在它已经包括了“易学型知识 ”和来自企业内外不同渠道的信息，很多时候它成为标杆指标与数据的核心来源。虽然从各种渠道收集到的所需信息进行汇总要耗费大量的时间。但通过知识库的建立，可以为标杆管理提供各种数据来源，并知己知彼，更好地推进最佳实践运动。为了更好地推进标杆管理，许多企业成立专门的“标杆管理办公室” ，由于标杆管理办公室往往要承担跨部门、跨职能的沟通协调工作，与企业从事知识管理的人员或部门实现合署办公或联合管理，往往能收到更好的效果。
