斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记.doc

1、管理学教案与讲义（2010 年 3 月修订）三亚学院二一年三月三亚学院管理学课程教案首页课程编号02100004 课程名称 管理学任课教师皮永华等 职称 所在学院 管理学院总 学 时48 理论学时 48 实践学时 课程学分 3课程性质专业基础课授课地点多媒体教室授课班级管理学院所有管理类专业班级 学生人数课程地位与作用管理学是一门管理学科的基础课程，同时又是一门范围极广的综合性的学科。本课程是为管理专业本科生开设的专业基础课，是管理类本科生的必修课程，在四年的学习中，起着引导学生入门及初步养成管理思维模式的作用。课程总体目标该课程系统地讲述了管理学的基本理论、管理思想的演变和全球的管理实践活动

2、。它引导学员对与管理相关的文化、社会责任、道德以及全球化等行问题进探讨，使学员了解管理学的历史和发展，对计划、组织、领导和控制等管理职能有一个清晰的认识，从而真正领悟管理的真谛。教材 美斯蒂芬罗宾斯、玛丽库尔特， 管理学：原理与实践 ，机械工业出版社，2010。参考书1.管理的实践，彼得德鲁克，机械工业出版社， 2006年2. 竞争战略，迈克尔波特，华夏出版社， 2005年。3.管理工作的本质，亨利明茨伯格，人民大学出版社，20124.科学管理原理，弗雷德里克泰勒，北京理工大学出版社，20125.周三多，管理学（第二版），北京：高等教育出版社，2005选用教材、参考书目及多媒体课多媒体 自编件

3、课程总体设计学时章序 内 容 理论学时实验学时第一章 管理者与管理 3第二章 管理环境 3第三章 决策基础 4第四章 计划工作的基础 4第五章 组织结构与文化 4第六章 人事与人力资源管理 2第七章 变革与创新管理 2第八章 个体行为基础 4第九章 认识群体与管理工作团队 4第十章 激励和奖励员工 4第十一章 领导与信任 4第十二章 沟通与人际交往技能 3第十三章 控制的基础 4第十四章 技术与运作管理 3备注：选用教材及参考书须注明书名、出版社、出版年月等版本信息。三亚学院管理学课程章节教案首页章节 管理者与管理学时 3 班级 时间教学目标与要求学生能够探讨组织、管理者和管理的概念，了解管理

4、学的基本范畴和学习方法。教学重点与难点1. 解释管理者、管理等基本概念；区分效率与效果。2. 描述管理职能和管理过程；管理角色；管理技能。3. 定义组织；说明管理与组织的关系。4. 阐明研究管理的意义。4讨论当前趋势和问题。课堂教学方法传统传述，穿插案例，讨论，强调课堂互动课程改革与创新多举例子作业与思考题无授课情况总结绪论能激发同学学习的兴趣，应引导同学多接触管理学，进一步增强感性认识，由感性认识的兴趣进一步激发理性学习的兴趣。注：1每次课（2 或 4 学时）填写课程章节教案首页；2教案与讲义正文附后，手书打印均可。第一章 管理者与管理一、谁是管理者 （1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他

5、们拥有各种头衔。 （2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。 （3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。 （4）管理者分类：基层管理者 中层管理者 高层管理者。二、 什么是管理和管理者做什么、管理的定义：（1） 管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。 （2） 效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。 （方法） 效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。 （结果） 两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率

6、和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。、管理的职能： （1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 （2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 、管理者角色（亨利明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴 涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 涉及信息传递：监听者、传播者、发言人 涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者 （2）管理者角色与传统管理职能理论的关系： 职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 管理者角色实质上与四种职能是一致的。 、有效

7、的管理者与成功的管理者（弗雷德卢森斯） 成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。 两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制 、而从事更少领导。 、 管理者工作的普遍性 (1)管理具有某些一般的性质：无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。 无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，

8、区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。 三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。 (1) 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。 (2) 对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式.四、管理的昨天与今天当前的趋势和问题：变化中的管理实践 全球化 工作人员的多样化 道德 激励创新和变革 全面质量管理（） （戴明） 含

9、义：1、强烈地关顾顾客 2、坚持不断的改进3、改进组织中每项工作的质量 4、精确的度量 5、向雇员授权 授权 工作人员的两极化 授权管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情，使质量、生产率和复员的责任感加强。 工作人员的两极化从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高工资。 总结管理理论的演进： 、历史背景：亚当斯密，工业革命。 、多样化时期（20 世纪前半期） 科学管理：泰勒。 一般行政管理：法约尔韦伯。 人力资源方法：早期提倡者：欧文巴纳德霍桑研究（梅约） ，人际关系运动，行为科学理论、 定量方法。 、今年来的趋势（趋向一体化）：过程方法，系统方法：权变方法。 、当前趋势：变化

10、中的管理实践：全球话，工作人员多样化，道德，激励创新和变革，授权，工作人员的两极化。 管理学原理与实践课程教案首页章节 第二章 管理环境 学时 3 班级 时间教学目标与要求讨论组织文化与环境的组成和复杂性，以及它们是如何影响管理者的。教学内容设计1区分管理万能论和象征论。2定义组织文化；构成组织文化的七个维度；区分强文化和弱文化。3定义外部环境；描述具体环境和一般环境；评价环境的不确定性；利益相关者关系管理。教学方法与手段设计传统传述，穿插案例，讨论，强调课堂互动课程改革与创新思考训练与作业注：1每次课（2 或 4 学时）填写一页；2教案正文附后，手书打印均可。第二章 管理环境一、管理者：万能

11、的还是象征性的 管理万能论 管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。 管理象征论 管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。 现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境） ，但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。二、 组织文化 、什么是组织文化 （1）组织文化：是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。 （2）含义：、文化是一种知觉，这种知觉存在与组织中而不是个人中

12、。 、组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而他们是否喜欢他们的组织，是描述不是评价。 （3）组织文化的 10 个特征：成员的同一性 团体的重要性 对人的关注 单位的一体化 控制 风险承受度 报酬标准 冲突的宽容度 手段结果倾向性 系统的开放性2、文化的来源 组织文化的来源：、创始人的倾向性和假设 、第一批成员从自己的经验中领悟的东西 3、强文化和弱文化 （1）强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。 （2）强文化作用：强文化传递那种选择是可取的，那种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策。 （3）一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的

13、流动程度及文化起源的强烈程度。 三、 环境 1、 环境的定义 （1）环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境和具体环境。 （2）一般环境与具体环境 一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。 具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。 一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然 2、评价环境的不确定性 环境的不确定性：变动程度：动态环境：组织环境要素大幅度改变 稳态环境：组织环境要素变化很小 复

14、杂程度： 指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。 稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大。2 维矩阵模型3、组织及其环境： 一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的潜在作用。 具体环境 供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。 一般环境 经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。 政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。 社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期 技术条件 、环境对管理时间的影响 环境的高度

15、不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由。 补充：技术的变化要关心：1 方向 2 速度 管理学原理与实践课程教案首页章节 第三章 决策基础 学时 4 班级 时间教学目标与要求考察决策制定过程以及决策制定的相关问题。教学内容设计1. 定义决策；概括决策过程；解释决策的普遍性。2. 描述理性决策者；对比理性与有限理性的决策制定方法；区分问题和决策的类型。3. 分析决策条件，区分确定性、风险性、不确定性性决策条件。4. 描述不同的决策风格。教学方法与手段设计传统传述，穿插案例，讨论，强调课堂互动课程改革与创新思考训练与作业注：1每次课（2 或 4 学时）填写一页；2教案正文附后，手书打印均

16、可。第三章 决策基础1、评价环境的技术 环境扫描法 指游览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想. 内容包括：阅读报纸,杂志,书籍和贸易期刊阅读竞争者的广告,促销材料和印刷品参加贸易展览会征求销售人员的意见拆开竞争对手的产品仔细研究竞争者情报：环境扫描活动之一,试图识别谁是竞争者,他们在于什么,他们的行动将会对本组织产生什么影响 设想方案： 对未来可能会是什么样的一种连贯的思考. 预测方法 对未来结果的预言. 预测类型 收入预测 对未来收入的预计 技术预测 对技术变革及新技术达到经济可行的可能的预测. 预测技术 定量预测 半一级数学规则应用于一套历史数据以预测未来的结果. 定性预测 利用

17、判断和个人的知识预测未来的结果 预测效果 :若环境是稳定的,预测技术在大多数情况下是精确的,如果环境是动态的(非季节性转折点),预测结果可能不精确. 改进预测效果的方法 采用简单的预测技术. 将每种预测结果与无变化预测结果进行比较. 采用多种不同方法进行预测,再对结果进行平均. 不要假定能够辩认出趋势的转折点. 适当地缩短预测期限. 斟准化(面向 TQM) 在竞争者和非竞争者之间搜寻使之获得卓越债效的最佳实践. 基本思想:管理者若能够通过分析各个领域的领先者的方法,然后模仿他们的做法来改进自己的质量 基准化过程步骤：成立一个基准化计划团体,用于确定什么应当基准化,确诊竞争对手,以及决定收集其他

18、组织的数据 团体从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据. 通过分析数据,找出债效的差距并确定是什么原因造成了这些差距. 制定和实施行动计划,最终达到或超过其他组织的标准. 2、预算 一种将资源分配给特定活动的数字性计划. 预算的普及:预算的一种广泛应用的计划手段,因为货币是一种普遍的和共同的单位,可以用于各种类型的组织以及为各级管理利用. 预算的类型 收入预算 收入预测的一种特定类型,是一种规划未来销售的预算. 费用预算 列出组织单位实现目标的主要活动,并且将费用分配给每种活动. 利润预算 将收入费用预算合二为一,常用于拥有多个工厂和事业部的大型组织. 现金预算 预测组织内还有多少库存现

19、金,以及需要多少现金支付费用开支,揭示潜在现金短缺或预示能用于短期投资现金节余 资本支出预算 可预测未来的资金需求,区别出最重要的资本项目,以及保持有适当数量的库存现金以满足到期的资本支出需求. 可变预算 一种考虑随产量变化的成本的预算；可变预算代表了弹性标准,它可以通过规定成本随成本随业务量水平的变化表来帮助管理者更好地计划成本 预算方法： 增量预算： 基于过去的资源分配方案的一种预算方法 特征：（1）基金被分配给部门或组织的单位,然后这些单位的管理者再将基金分配适当的活动（2）增量预算是从前期的预算中推演出来的,每一个预算期开始时,都采用上 一期的预算作为参考点,只有那些增加预算的申请才得

20、到审查. 产生问题：1、基金分配组织单位后,缺乏有效的针对性. 2、增量预算最容易掩盖低效率的浪费. 零基预算 不依赖于过去的预算资源分配方案,要求管理者重新论证他们的预算申请,不管以前是否有过拨款 步骤：（1）将每一个独立的部门活动运用为一个决策包. （2）按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序. 3、按照优先次序将预算资源分配给各个决策包. 决策包：一个识别和描述特定活动的文件,通常由部门管理者负责制定,包括对活动目的的陈述、活动的责用、人员需求、绩效衡量标准、备选的行动方案,对直接效益和间接效益的评价 零基预算的适用性：（1）对规模较小的公共组织,工商企业中的职能部门或衰退中

21、的组织更有效（2）适合干管理日益或减少的资源（3）作业计划工具 进度计划：列出必要的活动,它们的完成次序,谁来从事每一项活动,以及完成活动所需的时间 午段： （1）甘特图 轴上表示计划的工作和实际完成情况之间的关系,在另一轴上表示用去的时间(监控计划的和实际活动进度) （2）负荷图 监控整个部门或特定资源的能力利用 （3）PERT 网络分析 监控项目的进程,识别可能的瓶颈环节,以及必要时间调度资源确保项目按计划进行. (计划评审技术)PERT 网络：一种类似流程图的箭线图,描绘出项目包含的各种活动的先后次序,标明每项活动的时间或相关的成本 事件：主要活动结束的那一点 运动：从一个事件到另一个事

22、物之间的过程,要花费时间,资源。关键线路 ERT 网络中花费时间最长的事件和活动的序列. 开发 PERT 网络的步骤：（1）识别项目必须进行的每一项重要活动 （2）决定这些活动的先后次序 （3）将活动流开始到结束的过程描绘成图形 （4）估计完成务项活动所需的时间 （5）利用网络决定每项活动的开始和结束日期以及制定整个项目的进度计划 盈方平衡分析 TFC 全部固体成本 盈方平衡点公式:BE = P-VC 单位产品如何变成本 盈方平衡点是由单位产品的价格和可变成本及全部固定成本决定的. 公式表明： （1）如果单位销售价格起过单位可变成本，销售量达到一定水平时，全部销售收入将等于全部成本 （2）单位

23、销售价格与单位可变成本之差乘以盈方平衡点销售量，便等于固定成本 线性规则 在有限的资源条件下,对实现目标的多种可行方案进行选择,以使目标达到最优化 应用线性规划方法的要求：（1）问题必须具有限的资源 （2）一定的约束条件 （3）趋向最优化的目标函数 （4）组合资源的各种方案 （5）变量之间的线性关系 排队论 概率论 用统计学来降低计划的风险程度. 边际分析有助于决策者优化他们的收益和使成本减至最小，涉及某项决策的附加成本 模拟一种有效的计划工具,因为它使管理者可以在计算机上模拟成午千个可能的选择,而所需成本很少.通过模拟复杂的情况,管理者能够看到变量的变化怎么影响到最终结果 4、时间管理 一种

24、个人的作业计划 被动时间：花在应付下属的请求,顾客的需求和种种别人引发的问题上的时间,是一种管理者不可控的时间 可支配时间：能够由管理者控制的时间. 有效的时间管理过程步骤：（1） 列出目标 （2） 按重要性排出目标的次序 （3）列出实现目标必须进行的活动 （4）给活动分派优先级 （5）按优先级安排活动的日程 注意要点：（1）遵循 10/90 法制 大多数管理者 90%的决定是在他们 10%的时间里做的（2）了解自己的生产率周期 （3）记住帕金森定律工作会自动地膨胀满所有可用的时间 （4）把不太重要的事集中起来办 （5）避免将整段时间拆散 （6）当心糟糕的会议所浪费的时间 管理学原理与实践课程

25、教案首页章节 第四章 计划工作的基 础 学时 4 班级 时间教学目标与要求学生能够探计划工作的概念，了解计划的程序。教学内容设计本章讲述计划工作的基础。1. 定义计划工作；分析管理者制定计划的原因。2. 说明目标在计划工作中的作用；区分计划类型；确定目标的方法与步骤；描述良好目标的特征。3. 计划工作的权变因素。4. 对计划工作的批评；在动态环境下有效制定计划。教学方法与手段设计传统传述，穿插案例，讨论，强调课堂互动课程改革与创新思考训练与作业注：1每次课（2 或 4 学时）填写一页；2教案正文附后，手书打印均可。第四章 计划工作的基础1、计划的定义 计划是一个确定目标和评估实现了佳方式的过程

26、 (正式计划、 非正式计划) 2、计划的目的：:指出方向，减少变化冲击，尽可能减少浪费和冗余；设上标准以利于进行控制。 3、计划和债效 计划与债效关系（1）.一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及其他积极的财务成果的联系。 （2）.高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。 （3）.凡是正式计划来能导致高债效的情况，一般都是因为环境的原因。 4、对计划存在着的误解 （1）不准确的计划是在浪费管理当局的时间 （2）计划消除变化 （3）计划降低灵活性 5、计划的类型： 以计划的广度分：战略性计划：应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的位的计划

27、。 作业计划：规定总体目标如何实现的细节的计划。 计划的时间框架分：短期计划 长期计划 计划的明确性分：具体性计划：具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。 指导性计划：只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。 6、计划的权变原因： 基层管理者 作业计划 组织的层次 基层管理者 战备计划 组织的生命周期 幼年期 指导性计划，短期计划 成年期 具体计划，长期计划 衰退期 指导性计划，短期计划 环境的不确定性程度： 环境的不确定性越大，计划更

28、应当是指导性的，计划期限也应更短。 未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。 7、计划的基础目标 目标：指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的、或整个组织努力的结果。时示的作用：目标为所管理决策指明了方向，并且人微言轻标准可用来衡量实际的债效。 目标的多重性：所有组织的目标都是多重的，没有一种单一的衡量尺度能有效地评价一个组织是否成功地履行了它使命。 真实的目标与宣称目标 宣称的目标：一个组织对其目标的官方陈述；是要使公众相信该组织打算做什么。 真实目标 两者关系：一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为管

29、理当局可能想告诉人们他们想听的事情，也因为宣布一套已知的，容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。 传统的设定目标方法： 主题：目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。 特点：是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高管理者最了解的应当什么目标，因为只有他能似观组织的全貌。 缺点：目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。 目标管理（MBO） 主题：目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。 特点：MBO 通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级地将目标分解到组织

30、的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终结果是一个目标的层次结构。 共同要素：明确目标 参与决策 规定期限 反馈债效 步骤：1、约定组织的整体目标和战略。 2、在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。 3、单位管理与其上同一道合作具体目标。 4、在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。 5、管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。 6、实施行动计划。 7、定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。 8、通过基于债效的奖励强化目标的成功实现 MBO 的作用：MBO 将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将

31、他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了 MBO 的激励作用。 管理学原理与实践课程教案首页章节 第五章 组织结构与文 化 学时 3 班级 时间教学目标与要求学生能够了解主要的几种组织结构类型，分析身边的企业组织结构图。教学内容设计1. 定义组织结构、组织设计；解释结构与设计对一个组织的重要性。2描述组织结构的六个关键要素：工作专门化；部门化；指挥链；控制幅度；集权和分权；正规化。3区分机械组织和有机组织设计；识别影响组织设计的权变因素。4描述常见的组织结构形式：简单型结构；职能型结构；事业部型结构。5了解现代组织设计：团队结构；项目和矩阵结构；

32、内部自治单元；无边界组织；学习型组织。教学方法与手段设计传统传述，穿插案例，讨论，强调课堂互动课程改革与创新思考训练与作业注：1每次课（2 或 4 学时）填写一页；2教案正文附后，手书打印均可。第五章 组织结构与设计一、组织工作概述1、组织人们为实现特定目标而形成的系统集合，共同目标是组织存在的前提。组织可实现个人力量所无法达到的目标特征：分工与合作，以获取专业化优势。 从本质上说，组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现，反之，会阻碍目标实现。2、组织结构即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。复杂性：分工程度、对知识的依赖程度等。正规化：组织依靠规则和程序引导员工

33、行为的程度。集权化：决策权的分布。3、组织工作将实现组织目标所必须的各项活动加以分类和归并，设计合理的组织结构，确定并维护组织内部关系的过程。组织工作是一个过程： 确定目标； 确定实现目标所需的各项活动、业务，并且分类、归并； 部门化； 确定层次结构； 确定职权关系； 维护、调整、变革。组织工作的最终成果： 组织结构图职务说明书组织工作是动态的： 随组织内外环境的变化而变化。4组织理论的发展4.1. 古典组织理论：以韦伯的官僚组织为代表。强调结构化、规则化、稳定性 官僚型结构42行为组织理论：以利克特（RLikert）的参与型组织为代表。强调组织设计应考虑人的因素，能力的发挥， 建立一个符合人

34、际关系原则的组织。松散、分权、民主 参与型结构43权变组织理论适用于所有情况的理想组织结构是不存在的。组织设计取决于各种权变因素：a. 战略：AChandler：“结构跟战略走”低成本战略 - 机械式结构多角化战略 - 有机式结构b. 规模： 小规模 - 集权化大规模 - 分权化 c. 技术： 佩罗（Charles Perrow）： 采用常规技术 - 机械式非常规技术 - 有机式d. 环境： 稳定 - 机械式不稳定- 有机式机械结构与有机结构的比较特点 机械结构 有机结构外部环境 稳定、简单、确定 变动、复杂、不确定专业化程度 高 低职权集中程度 集中于高层 集中于每一层中有能力的人如何解决冲

35、突 由领导解决 由相互作用解决信息沟通 垂直沟通 横向沟通忠诚的对象 制度 任务和群体影响力的基础 建立在职权基础上 建立在个人能力基础上规章制度 多 少二、组织结构设计任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题： 部门、层次、职权的划分。（一）部门化确定任务分配和责任的归属。1、按职能划分部门（有基本相似的专业知识）将相同性质的工作合并在一起。- 传统、最普遍优点： 使各部门充分发挥专业优势有利于维护组织统一缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野” 。适用：组织规模较小、产品较少2、按产品划分部门优点：有利于产品改进有利于部门内协调缺点：部门化倾向（本位主义）管理费用高（机构重叠）适用：规

36、模大、产品多、产品之间差异大。产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。3、按地区划分： 把某一地区的业务集中于某一部门。原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难- 社会文化环境方面优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。缺点：与总部之间协调困难（不易控制）4、按顾客划分：前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。5、按人数划分：容易控制6、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起（二）层次结构管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。管理幅度：一个主

37、管人员能直接有效地管辖的下属人数。管理幅度与层次成反比关系。层 次1 1 1 2 4 83 16 644 64 5125 256 40966 10247 4096A B层次=7 层次=5管理人员=1365 管理人员=585（减少 780 人）影响管理幅度的因素：1）管理者的素质和能力2）下属的素质和能力3）工作相似性4）环境： 稳定- 幅度大； 不稳定- 幅度小5）计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手2、 锥型结构：tall structure扁平型结构： 优点：上下级关系密切、信息纵向流通快、 Flat structure 管理费用低、下属有较大自主性。缺点：监督不充分、协调困难。3

38、、格拉丘纳斯的上下级关系理论管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。4、安东尼结构： 层次结构的特征描述（三）职权的划分职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权） 。职权是权力的一个子集1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。 “指挥链”各级主管都拥有直线职权。line有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。产生：源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。“参谋建议，直线指挥”3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员

39、，使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权厂长参谋职权直线职权 财务科长职能职权车间、科室 直线职权 员 工工人、一般员工边界、范围（四）组织结构类型1、直线型结构：（图示：P178）直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。优点：权力集中，命令统一。缺点：直线人员负担重。适用：小型组织2、职能型结构（图示：P178）各职能部门直接向下级发布命令，由泰罗发明，主要问题：“多头领导” 。3、直线参谋型（图示：P179）各参谋部门仅提供咨询建议，无指挥权。优点：命令统一，专业优势缺点：直线人员负担重，参谋部门积极性不高。4、直线职能型（图示：P180

40、）职能部门拥有业务指导和部分指挥权。在中小型企业中应用较为普遍。5、事业部制（图示：P181）20 年代美国通用汽车公司首创。概念：各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。 按地区特点：集中决策，分散经营。走向分权（实际上是在公司内部创造一系列“自治”的小公司）优点： 提高了组织的灵活性和适应性有利于高层摆脱日常事务有利于企业内部竞争有利于全面型管理人才的培养缺点： 独立倾向管理费用高（机构重叠、资源重复配置）6、特征：双重指挥链 打破了“命令统一”原则。优点：增强组织的机动性和灵活性（项目小组）实现各种专业知识的有效结合。缺点：双重指挥，协调困难临时性，人心不稳适用：创新任务

41、较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业、建筑公司等。7、其它：模拟分权制（大型化工企业，模拟事业部制以改善管理）多维立体结构（如道科宁化学工业公司，按产品、职能、市场形成立体结构）网络结构（以合同为基础、只有很小的中心组织）经理小组案例 -耐克公司和皮尔卡丹公司（五）横向协调设计1、明茨伯格的协调方式发展三阶段过程标准化 相互调整 直接监督 成果标准化 相互调整技能标准化 在一个有相当规模的组织，往往多种协调方式同时并存。2、协调方式设计（1）结构性方式： 设立任务小组或委员会（TQC 领导小组）设置联络员设立专职协调部门（综合计划办）（2）制度性方式：管理工作标准化例会制度（早会、周会、月度

42、会、季度会等）工序服从制度（上工序服从下工序、一般工序服从核心工序、辅助工序服从主体工序）跨部门直接沟通（需注意建立汇报制度）联合办公或现场调度（3）人际关系方式： 大办公室制领导接待日制员工联谊组织案例 -CMP、H.P三、组织结构的运行1、授权一个主管人员不可能承担所有的任务，正确地进行授权，有助于更好地实现目标。授权的含义上级将部分权力授予下级，并行使监督权，下级负有汇报和完成任务之责。益处： 使上级从日常事务中解脱出来；调动下级的工作热情；培养下级才能；发挥下属专长，弥补上级才能之不足。授权的过程：任务的指派；权力的授予；责任的明确；下级负工作责任，上级负最终责任。监控权的确认。授权不

43、等于授责！有效的授权： 选好受权者明确责权利用好监控权： 既不能失控，又不能干预。 授权不同于分权： 系统地授权可收回授权与代理、助理、分工之间的关系2、集权与分权集权与分权是相对的。集权的好处：（1）政策的统一（2）行政高效率过分集权的弊端：（1）降低决策质量（2）降低组织适应能力（3）降低成员工作热情影响集权与分权的因素： 决策的重要性或代价 组织规模 组织形成的历史： 下级管理人员的素质： 控制技术的发展： 防止失控往往是集中的借口。 组织领导人的个性： 环境：困难时期和竞争加剧可能助长集权。如何平衡？斯隆（ASloan）：“政策制定与行政管理相分离，集中控制与分散经营相结合” 。3、正

44、确处理直线、参谋、职能人员的关系：参谋多谋，直线善断。 职能权力应受到限制。4、委员会：（集体决策机构）委员会管理的优点：缺点： “组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制” 管理学原理与实践课程教案首页章节 第六章 人事与人力资 源管理 学时 2 班级 时间教学目标与要求学生能够探讨有效的人力资源管理系统的基本组成部分。教学内容设计1说明人力资源管理的重要性；描述人力资源管理过程。2区分职务说明与职务规范；对比招聘与解聘的各种方案；描述不同的甄选手段；识别各类培训方法；解释绩效评估方法；描述报酬制度的内容。3讨论人力资源管理的新问题。教学方法与手段设计传统传述，穿插案例，讨论，强调课堂互动

45、课程改革与创新思考训练与作业注：1每次课（2 或 4 学时）填写一页；2教案正文附后，手书打印均可。第六章 人事与人力资源管理确定了计划和组织结构以后，组织目标能否实现的关键在于人员配备。一、人力资源管理人力资源 招聘 甄选 定向 考评 培训 职业发展规划适应解聘 帮助员工获得成长与发展的机会当前评价：对现有人力资源状况的考察。依据：职务说明书（可以提升、经过培养可提升、基本胜任、不胜任等）未来评价：依据正常的人员流动、组织发展战略等确定未来需要量。确定规划方案：二、选 聘1选聘的依据 （1）职位的要求：（职务分析）- 职务说明书职务范围、目标、特别要求（出差）职务的相对重要性：-比较法（通过

46、关键职位）-职位要素法：复杂性、责任大小-判断时距法（贾克斯）：解决问题、作出决策所需时间越长，则该职位越重要。（2）素质和能力：素质方面： 品德智力、文化、专业知识、经验个性身体能力方面： 技术能力； 人事能力；(HKoontz) 认识、分析、解决问题的能力；规划决策能力 实际中应处理好的几个关系：关于德与才： “德才兼备、德为第一”关于能力与贡献： “职以能授，爵以功授”关于文凭与水平：关于经验与年龄（结构）：2选聘途径（1）外部招聘 - 形式：广告、员工推荐、中介机构推荐、学校分配等。优点：被聘者没有历史包袱；有利于平息内部紧张；为组织带来新鲜空气，避免近亲繁殖缺点：被聘者不了解内部情况

47、；难以全面考察；打击内部员工的热情（升迁无望）（2）内部提升优点：易全面考察；鼓舞员工士气，培养员工忠诚；能较快胜任，迅速开展工作缺点：引发同事不满；近亲繁殖（不良风气得以继承发扬） ；一般，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏） ；如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。3选聘的程序、方法（1） 粗选：申请表、面谈（2） 测试：智力、性向、能力（3） 民意测验：判断被接受程度 （适用于内部提升）（4） 体格检查：（5） 上级主管审批：上级主管对组织目标承担责任，选人是其基本职责，并判断能否与上级合作。人事部门只是提出建议或推荐。

48、4甄选的手段（替代物）申请表： （履历调查）面 谈：对应聘者的智力、动机强度、人际技巧等有较高效度，但对面谈者及面谈设计的要求较高。笔 试：包括智商、个性、能力、兴趣等方面。 （一致性？）评审中心法：公文处理、小组讨论等成功的选聘：所聘人员在以后工作中做出符合其职务要求的业绩失败的选聘：错误的拒绝和错误的接受三、考 评人事考评的用途：由于人事测评具有多种用途，企图只以一种综合性测评来满足多种需要是不现实的。（1）确定奖金：工作业绩（对组织目标的贡献） - “回顾性”（2）提薪：业绩、态度、能力等 -“展望性” （预计被考评者今后可能发挥多大作用）（3）职务调整（保留、调动、解聘等）：适应性考察（素质、智力、能力等）（4）晋升：人事测评中最重要的部分。全面评价（素质、智力、能力、工作态度、成绩等）（5）绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程度及今后努力方向。一个长期不进行人事考评的组织会使员工逐步丧失工作热情。（6）培训的依据：（7）发现内部问题：职责不明、关系不清。促进内部沟通：上下级明确要求及努力方向。