1、 人力資源規劃 (HRP)之人員數量分析法 目前，大多數國內企業還不太重視人力資源規劃，既沒有建立人力資源規劃的流程，也沒有人力資源規劃的工具和方法。企業缺乏對業務量系統化和制度化的分析，以及人力需求科學化的評估，以致工作規劃和人力配置均以主觀判斷方式進行，隨意性非常大。同時人力資源從業者也很難體現工作的專業性，無法做到公司業務夥 伴的角色。 人力資源規劃應該是企業經營戰略規劃中的重要環節，人力資源的配置、儲備和開發應與組織的核心能力相聯繫，並支援企業的戰略意圖和發展。人力資源規劃一方面應根據企業當時的業務方向和規模擬定各類人員必須配備的數量，以達到精簡結構、節約人力和提高工作效率的目的。 注
2、重在 “數量 ”和 “質量 ”兩個方面下功夫，它要解決的是各工作崗位應配備什?素質的人員，以及配備多少人員， 為 各部門適時提供適當的人才和技能。 另一方面人力資源規劃應建立于對現有人力資源的盤點和對未來人力資源供求的分析，以確定人力資源補充、調整和能力提升方案 。 企業完整的人力資源規劃應該包括 人員結構 、 人員質量 和 人員數量 的規劃。 人員結構規劃應根據企業戰略發展、關鍵成功因素、核心能力、營運模式、管理風格等各因素，確定組織的組織結構、崗位設計、管理幅度以及各職類（業務、管理、輔助）、職能人員比例及業務貢獻度；人員質量規劃需要根據企業戰略、業務模式、業務流程和組織對員工行 為的要求
3、，確定各職能和層級人員的能力模型，從專業能力、管理能力和核心價值等幾個緯度評估現有人員的能力水平；人員數量規劃是指根據企業戰略對未來業務規模、業務流程、地域分佈、?品線、歷史 經營統計資料等各因素，確定未來企業各級組織人力資源編制，包括：各職類、職能人員數量以及人力成本（新酬、福利、培訓）。本文重點介紹人力資源規劃的人員數量的定量規劃方法。 1、工作效率法 工作效率法是根據員工的工作量和工作效率以及出勤等因素來計算崗位人數的方法。 假如某全國性的手機分銷企業每年手機的總銷量 為 5,000,000 台，銷售人員每人每日平均手機銷量 為 46 台，根據以往的經驗，銷售人員每銷售一台手機需要 0.
4、174 小時，銷售人員的年平均出勤率 為 95%。 根據以上資料我們可以計算該企業的銷售人員的編制人數 ： 1）按銷量定額來計算： 人員數量 =全國銷量 /（員工平均銷量 X 出勤率） =5,000,000 台 / 46 台 X（ 365-2X52-10）天 X0.95 =456 人 2）按時間定額來計算： 人員數量 =全國銷量 X 時間定額 /（員工工作時間 X 出勤率） =5,000,000 台 X0.174 小時 / 8 小時 X（ 365-2X52-10）天 X0.95 =456 人 本方法在時間的計算裏面是假設每周休息 2 天，全年 10 天節日休息。該計算方法的假設前提是銷售的多少
5、完全取決於銷售人員的工作時間，而忽略了?品、市場、內部 支援系統等因素。在實際定編過程中應該考慮諸多的因素，參考計算的結果來確定編制人數。 2、業務分析法 也叫回歸分析法。業務分析法是根據企業的歷史資料和戰略目標，確定企業在未來一定時期內的編制人數。 業務分析法需要以過往的銷售收入、銷量、利潤、市場佔有率等歷史業務資料 為 基礎，通過這些資料與人員數量建立回歸方程，通過回歸分析計算而得。 假如某全國性的手機分銷企業去年每月平均銷量 為 160,000 台，預計明年銷量增長 10%，公司明年每月平均計劃銷售 176,000 台，通過回歸分析，銷量與人員數量的回歸分析方程=0.003574。 可以
6、計算銷售人員的編制： 人員數量 =明年全國月平均銷量 X 回歸分析方程 =176,000X 0.003574 =629 人 回歸分析方法是建立在對未來預測的基礎上的，結果的準確性跟預測的準確性有很大關係，業務分析法還需要企業加強知識管理，保留真實的歷史資料，便於用統計的方法建立回歸分析方程。 3、預算控制法 預算控制法是西方企業流行使用的方法，它通過人工成本預算控制人員數量，而不是對某一部門內某一崗位的具體人數做硬性的規定。企業年度制定人力成本預算，將企業的總預算分解到公司的 各部門，在獲得批准的預算範圍內，自行決定各崗位的具體人數，部門負責人對部門的業務目標和崗位人數負責。 由於企業的資源是
7、有限的，並且是與?出密切相關的，因此預算控制對企業各部門人數的擴充有嚴格地約束。 如同樣要完成全年的業務量，一種方案是用 10 個人，每月每人人工費用 為 10,000 元 ;另一方案是用 8 個人，每月每人人工費用 為 12， 000 元。 如果部門人工費用預算 為 98， 000。 應該用幾個人？ 方案 1：人工費用 =10， 000X10=100， 000 方案 2：人工費用 =12， 000X 8=96， 000 因此，根據預 算控制法，該部門應該用 8 個人，而不是 10 個人。 4、行業比例法 行業比例法是根據企業員工總數或某一類人員總數的比例來確定崗位的人數。在同一行業中，由於專
8、業化的分工和協作的要求，某一類人員和另一類人員之間存在一定的比例關係。某一類人員的比例會隨著另一類人員的人數變化而變化。 這一方法比較適合各種輔助和支援性崗位人員的規劃，例如，人力資源類和財務管理類人員。 例如手機分銷型企業人力資源與業務人員之間的比例一般 為 1： 100，某企業有業務人員1500 人，則人力資源人員配備數 為 1500X0.01=15 人 。 當然，這種行業的比例不能一概而論，它還需要考慮分支機搆數量，以及區域的分散程度，人力資源服務的精細程度等因素。 5、標杆對照法 標杆對照法是根據世界最佳典範和標杆值，並結合企業特性、作業流程、效率和業務量的整體考慮來確定崗位的人數。
9、標杆值是一取樣群在標杆專案的統計值，標杆值平均值以取樣群的平均值 為 基準，亦即取樣群各有約 50%機率，實際值會高於或低於平均值。 標杆值資料種類可包括作業績效（如成本、效率）和人力配置等值，但並非所有?業、功能、作業專案都有現成的標杆值，分析標杆值的國際知名機構如 ：財務會計有 IMA (Institute for Management Accountants)，人力資源有 Saratoga Institute，資訊管理有 Gartner Group。 假如某手機分銷企業，?業平均值 為 每年 5,000 台銷量配置 1 人，公司現況 為 1.4 人，員工技能提高和資訊技術使用等帶來的生?
10、力每年增長 5%，公司手機全國每年總銷量 = 5,000,000台，預估明年銷量增長 = 10%（ 5,500,000 台），可根據標杆對照法計算人力需求： 1）按照行業標杆值人力預計： 5,500,000 台 / 5,000 台 = 1100 人 2）公司人力預估調整： 1100 人 x 1.4 = 1540 人 3）因生?力提高 5%而調整公司人力預估： 1540 人 / 1.05 = 1467 人 因此建議公司銷售人員配備人數 為 1467 人。 值得注意的是，人力配置標杆值在運用時，應用以參考數值 為 主，而非決定性的數值。 參考標杆值後，應就組織本身的內外需求，設定目標達成值會較 為
11、 實際，且因考慮自身要求，較易推動達成值的執行。 6、流程優化法 流程優化法是根據新的資訊系統或新的流程對工作崗位進行優化來確定崗位的人數。 例如，某手機分銷企業對客戶拜訪流程進行重新優化以後，對拜訪的時間進行了約定： 假如銷售人員每天工作 8 小時，每年工作 260 天， 70%時間直接用在客戶拜訪上， 30%為 內部行政管理及支援工作，銷售人員的出勤率 = 95%，計算所需銷售人員的數量： 1）大客戶電話預約每年人數： 5 x 12 x 0.3 x 200 / (8 x 260 x 0.7 x 0.95) =3 人 2）大客戶路途交通每年人數： 30 x 12 x 0.3 x 200 /
12、(8 x 260 x 0.7 x 0.95) =16 人 3）大 客戶拜訪面談每年人數： 90 x 12 x 0.3 x 200 / (8 x 260 x 0.7 x 0.95) =47 人 4）大客戶拜訪跟進每年人數： 30x12 x 0.3 x 200 x 0.4/(8 x 260 x 0.7x0.95)=7 人 同樣計算中、小客戶拜訪的人數 1） 客戶拜訪 =347 人； 2） 內部行政管理及支援 =347/0.7x0.3=149 人 3） 在出勤率 為 95%下所需的銷售人員 =（ 347+149） /0.95=523 人 這種方法告訴我們，企業可以通過重組流程和優化管理來 挖掘人員的
13、潛力，從而精簡人員，降低人工成本。 通過以上的量化的人員數量規劃方法，可以在保證工作需要的前提下，與同行業標準或條件相同的企業所確立的標準相比較，以體現組織結構精幹、用人相對較少、勞動生?率相對較高的特點。 在企業實踐工作中，通常是將各種辦法結合起來，參照行業最佳案例來規劃本企業的崗位人數。但由於各企業的情況有差別和不斷地變化，很難會有一個所謂 “絕對正確、完全適用和一成不變 ”的人力規劃方法。人力規劃應從企業的總體目標要求出發，而在不斷的變化中調整，因此人力資源規劃是個動態的過程。人 力規劃的硬約束是投入與?出，在企業投入有限的情況下，崗位人數是有限的。因此，人力資源管理最重要的是如何運用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數的組合，從而?生最佳的效益。
