1、,哈药 黑龙江生物制品 薪酬体系设计方案,目 录,薪酬体系设计总括 薪酬体系概述 薪酬体系的确定基础 岗位价值评估及运用 个人技能评价 薪酬方案,原薪酬体系总体回顾 原薪酬体系分析 薪酬体系总体建议 薪酬体系设计原则 薪酬体系设计目的及思路 薪酬体系总体解决方案 薪酬体系设计步骤,原薪酬体系总体回顾,中基层收入差距不合理 体脑劳动收入水平倒挂，职能部门员工意见很大,薪 酬 体 系 问 题 分 析,中基层薪酬水平低,中基层员工普遍认为薪酬水平与同行业企业、集团内企业相比较低,薪酬结构陈旧,仍然沿用陈旧的薪酬结构，没有建立激励性与归属感相结合的薪酬结构 员工普遍认为目前的工资收入无法体显个人的岗位
2、价值和贡献,薪酬差距不合理,薪酬与绩效相关度低,“大锅饭”的收入分配机制，挫伤了骨干员工的积极性 薪酬仅仅与岗位挂钩，没有建立专业人员的薪酬提升机制,企业员工满意度较低,员工普遍认为目前薪酬现状总体上薪资偏低、薪资与工作业绩未真正联系起来、平均主义、收入与效益挂钩不明显的特征,4-17,您对企业薪酬福利现状的看法？,薪酬的激励效果并不明显：半数以上员工对自己的收入状况不满意，认为达不到内外部公平和自我公平的需求,与本企业里其他部门人员相比，您对目前的收入水平满意吗?,与其他同等规模的同类企业处于同类岗位的其他人员相比，您对目前的收入水平满意吗？,与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平
3、满意吗？,与您的实际付出相比，您对目前收入满意吗？,薪酬体系分析：目前的薪酬体系由岗位工资加年功工资和奖金三部分构成,员工薪酬,岗位工资,年功工资,奖金,5年以下，2元/年；5年到10年，3元/年；10年以上，5元/年,奖金功能不合理，比重过低，平均主义，无大错情况下与绩效无关,缺乏科学合理岗位评价，岗位工资与其职责、贡献、价值无关,薪酬结构不合理，起不到激励效果,现有薪资结构没有反映不同岗位具体工作的特点和责任的大小，固定薪酬部分没有体现岗位价值，无法最有效地激励不同岗位的员工,缺乏科学合理的岗位评价仅按职务分级别，无法体现具体岗位的价值： 不同工作性质的岗位没有科学分类例如：职能性岗位和销
4、售性岗位间没有区别；市场价值差别大的岗位间没有区别 员工薪酬层级没有经过科学分析中、高层管理类分层级相对过细，而基层人员分层级过粗 不同类别人员的薪酬结构没有科学分析没有强调每个人所处的级别和所担任工作的特点设计相应的薪酬结构和固定浮动工资比例。例如：同级别的职能人员和销售人工资相同，没有反映销售人员的薪酬应更多地与其业绩挂钩的特点,主 要 问 题,2004年调整工资标准,目前的职称评聘对提高企业员工的业务技能起了极大的推动作用，但却对现存的薪酬体系造成了巨大的冲击,职称情况,职称人员分布,职称相当于一个系列，而且整体薪酬水平要比其他系列要高，缺乏客观公正的评价，员工不满意度增加,主要问题,技
5、术系列,企业的考核差距根本没有拉开，员工绩效与企业业绩对个人收入的影响太小，无法激励员工将自己与企业整体利益紧密联系,企业整体业绩和个人业绩对个人总体收入的影响很小 员工绩效考核主要应用于奖金的分配上，由于考核结果的“均衡性”，绩效考核效果不能充分发挥 员工的考核没有拉开差距，导致员工绩效与企业整体业绩与个人总体收入的联系很低，无法激励员工将自己与黑龙江生物制品一厂整体利益联系在一起,主要问题,2005年度黑龙江生物制品一厂某职能部门人员考核分值,哈药集团.黑龙江生物制品一厂的薪酬体系总体建议：,薪酬体系不完善：缺乏对员工工作分析和职层职种划分，不同类别员工共用同一套薪酬方案，薪酬激励作用不有
6、效发挥 薪酬体系中的固定薪酬部分无法体现岗位价值和员工的个人价值 薪酬体系中的浮动薪酬部分没有充分地与企业和个人的业绩紧密挂钩 薪酬结构中浮动薪酬占总体薪酬的比例没有因不同岗位系列而调整，无法实现对不同岗位的激励最大化 职称“系列”的存在扰乱了原来设计的薪酬体系,在工作分析基础上，针对企业不同类别员工划分职层职种，对不同岗位的工作性质将薪酬方案完善细化 在科学合理的岗位评价基础上，采用薪级制的方法，对同一薪级中的不同岗位、不同人员按其具体价值给以不同的固定薪酬 未来绩效工资和奖金的发放将尽可能与企业、部门和个人的业绩挂钩 按照级别的不同和岗位性质的不同，设置不同的浮动薪酬比例 职称、学历、经验
7、作为员工评定员工进入所在岗位标准薪酬层级的依据,目 前 存 在 的 主 要 问 题,华 夏 远 略 建 议,薪酬体系设计原则,薪酬确定 在考虑年功、职称的基础上；主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、工作职责和在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，在对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价基础上，给贡献者以相应合理回报。 薪酬调整 将薪酬与绩效密切结合，依据考核结果的变化进行薪酬调整。 薪酬结构 通过建立在科学岗位评价和技能贡献评价基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳
8、定核心层、中坚层、骨干层团队。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。,薪酬体系设计时综合考虑各种权变因素的影响,知识技能,责任因素,工作环境,岗位性质,地区行业水平,企业人才价值观,企业承受能力,人才市场供给,工作态度,工作业绩,工作能力,岗位性质,外部因素,个人因素,岗位评价,薪酬调查,绩效考核,竞争对手情况,企 业 因 素,企业薪酬文化,企业业务发展需求,薪 酬,薪酬体系设计目的及思路,目的： 解决内部横向公平 解决内部纵向公平 解决外部公平 促进员工自我公平,思路： 通过岗位评价和技能贡献评价，平衡内部横向、纵向公平 参照外部企业薪酬水平制定关键岗位工资 参照外部企业薪酬水平，在现有基础上逐步
9、提高工资水平，满足外部公平 收入水平和绩效挂钩,总体解决方案,鼓励业绩导向，拉大差距，加大对企业业绩贡献大的岗位的激励力度,建立现代薪酬3P模型，从结构上实现公平和科学,现代薪酬 3P模型,Performance (工作业绩）,Position (岗位价值）,Person (个人能力）,总体方案,建立透明、动态、基于个人能力与业绩的的薪酬调整机制，提高员工积极性,解决方案达到以下目标,“结构科学，结果公平，中高层具有竞争力，基层平稳过渡”,结构科学薪酬结构上充分体现岗位价值、业绩和个人能力的影响，结构科学 结果公平所有人员采用统一的岗位评估工具进行评估，结果公平 中高层具有竞争力中高层是企业的
10、中坚力量，其薪酬水平要有竞争性，以达到吸引、留住关键人才的目的 基层平稳过渡过大的薪酬波动容易引起人心浮动，从实施的有效性来说，体现公平、略有涨幅和下降是较好的选择,薪酬结构,岗位评价,岗位分析,薪酬体系的设计步骤,薪酬策略制定,薪酬调查,分级与定薪,执行、控制与调整,根据企业发展阶段、战略、文化、价值观确定企业薪酬策略,梳理组织结构、界定每个岗位职责、工作性质等,确定岗位评价因素、评价出各岗位的相对价值,确定固定与浮动、长期激励与即时激励的不同组合,对本行业、各地区进行薪酬水平调查，确定市场薪酬线,确定薪酬级别，各级别的起薪点和顶薪点，具体岗位的工资,严格执行薪酬制度，通过薪酬总额控制费用；
11、根据企业效益、个人业绩对薪酬进行适时调整,目 录,薪酬体系概述 薪酬决定要素 薪酬总额构成,薪酬体系设计总括 薪酬体系概述 薪酬体系的确定基础 岗位价值评估及运用 个人技能评价 薪酬方案,建议重新构架的薪酬福利体系：能提高员工的满意度、归属感和成就感,薪酬福利体系,岗位工资,年功工资,绩效工资,特殊贡献奖,年终效益奖,薪酬,福利,工资,奖金,法定福利,企业福利,工 资 结 构,考 虑 因 素,稳 定 性,职 责,满 意 度,成 就 感,安 全 感,归 属 感,项目奖,销售业绩奖,薪酬结构主要包括基本工资、绩效工资、奖金和福利,薪酬福利构成,基本工资,岗位工资 岗位工资为岗位薪酬的固定部分，岗位
12、工资占岗位薪酬的比例因为岗位性质不同而不同 按新的组织架构设36个薪级，每个标准薪级具有一定的幅度，可上升七档下降三档工资，以反映同级别不同岗位的区别和具体工作人员的相对价值 年功工资 根据该员工的年功给予相应的报酬，体现员工对哈药集团.黑龙江生物制品一厂的贡献,绩效工资,绩效工资为岗位薪酬的浮动部分，根据承担责任和岗位不同而不同 绩效工资与季度绩效考核、年度绩效考核的结果相挂钩； 绩效工资的发放形式为季度发放，季度绩效工资根据季度考核结果核定，按月支付提前支付；年度绩效考核根据年度考核结果核定，决定该员工所在职级的晋升和年度绩效奖金的发放,福利,正式在册员工所能享受到一种待遇，包括国家法定福
13、利和企业福利，每年由企业根据实际进行选择，在此范围内由员工自主选择。,奖金,是依据企业总体经营业绩，年终核定发给全体员工或部分员工的超值奖励单元，主要包括：年终效益奖、销售业绩奖、项目奖金、特殊贡献奖、其他奖。,岗位薪酬,各薪酬因素的确定标准,年功工资年功 2 元/年 （5年以下） 年功 3 元/年 （5年10年） 年功 5 元/年 （10年以上）,绩效工资为岗位薪酬的浮动部分 季度绩效工资=月度岗位薪酬绩效工资比例3个人季度考核系数 ； 按月提前发放的绩效工资季度绩效工资/3,年终效益奖金总额年度标准薪酬总额-基本工资总额-绩效工资总额-福利津贴总额其他特殊津贴总额-其他薪酬支出总额企业超额
14、净利润计提比例 各部门的年终效益奖总额=年终效益奖金总额各部门分配权重,标准岗位薪酬=岗位薪点数所对应的标准岗位薪酬（岗位评价值） 实际岗位薪酬=上升或下降后对应岗位薪酬（技能贡献评价后） 岗位薪酬=岗位工资+绩效工资 岗位工资为岗位薪酬中的固定部分； 岗位工资和绩效工资的比例根据不同人员所在的职类职种确定,不同岗位、不同职系的员工建议采用不同的薪酬体系,具体不同职类人员薪酬结构,月岗位工资月绩效工资 月年功工资年终效益奖+其他,管理类,月岗位工资月绩效工资 月年功工资年终效益奖+其他,技术类（其他人员）,非正式员工工资制、协议工资制等,其他,技术类（研发人员） 项目参与人员,营销类（其他人员
15、）,营销类（销售人员）,生产类,月岗位工资月绩效工资 月年功工资年终效益奖+其他,职能、事务类,月岗位工资月绩效工资 月年功工资年终效益奖+项目奖金+其他,月岗位工资销售业绩奖 月年功工资年终效益奖+其他,月岗位工资月绩效工资销售业绩奖 *计提比例月年功工资年终效益奖+其他,月岗位工资月绩效工资 月年功工资年终效益奖+其他,工资构成：岗位工资年功工资绩效工资,岗位工资,年功工资,绩效工资为岗位薪酬中浮动部分，根据企业季度经营状况和员工整体绩效情况变动 员工根据自己所处的职类职种、岗位价值评估和浮动工资所占比例获得相应标准浮动工资 再根据绩效考核情况获得实际绩效工资,岗位工资为岗位薪酬中固定部分
16、，不与企业的经营状况挂钩 企业每个月支付给员工的固定收入，保证员工的基本生活需要 员工根据自己所处的职类职种、岗位价值评估和固定工资所占比例确定相应固定工资 固定工资与员工出勤情况挂钩,年功工资与员工的年功相关，根据该员工的年功给予相应的报酬，体现员工对哈药集团.黑龙江生物制品一厂的贡献,绩效工资,工 资,工资决定因素,2,3,4,1,技能,短期经营状况,个人短期绩效,职种,员工技能（知识、职称、经验、承担的职责和行为）决定了其在某个职种中的位置，不同等级对任职资格的要求也是不一样的，等级越高要求越高，处于该级别的员工对企业就具有更大的价值，其工资水平也相应越高 员工工资水平高低的基础是其价值
17、评估点数，而技能贡献评价实际上就决定了其在标准岗位上升下降的档次,企业的短期经营状况（季度）决定了员工季度浮动工资总额 对于由于不可控因素导致企业季度经营状况波动较大情况，工资总额需做一定的调整,企业经营状况还在一定程度上受员工的个人工作绩效影响，所以员工季度绩效水平也将影响其工资收入,员工所在职种决定了其可能的薪等区间 不同职种对知识、技能等各方面的要求是不一样的，其对于企业的重要性也是不同的,工资决定因素：职种、技能、短期经营状况、个人短期绩效,年终效益奖,特别奖励,1,2,销售业绩合同奖,项目奖,3,4,每年年初根据上年度企业利润情况向员工支付，全体员工都有权分享 企业从利润中取出一部分
18、分配给员工，实际上体现了：企业的利润是全体员工共同创造的，因而员工有权分享企业的利润 原则上：在企业年终没有利润情况下，不发年终效益奖,特别贡献奖是因为一些特殊事项向员工支付的激励性报酬 由于是针对特定事项，所以特别奖励不是面向全体员工 特别奖励不一定按照确定的时间支付，比如每年支付一次，它可以根据所要激励的特殊事项的完成时间支付,销售业绩奖是根据销售人员的具体工作性质，提高销售人员的工作积极性，努力开拓市场，促进业务量增长和应收帐款回笼率，而有针对性的激励性报酬,项目奖金是根据项目立项（产品开发、质量改进、成本降低、成果转化等）的工作特殊性，分阶段进行项目评审考核，给与相应的激励性报酬,奖金
19、构成：年终效益奖、销售业绩奖、项目奖、特别奖励及其它,奖金,年终效益奖,根据企业整体业绩表现,各部门完成工作目标情况,确定年终效益奖,核定各部门的年终效益奖总额,各部门年终效益奖金总额,年度绩效评估,核定个人年终效益奖,个人年终效益奖,企业目标的确定： 根据企业的发展目标，制定年度计划，根据目标管理的完成情况，确定调整总体考核目标,个人年终效益奖,个人年终效益奖,特殊贡献奖是旨在鼓励员工的出色业绩和持续努力而设立的奖项，目的在于对员工的优秀表现予以正向强化，以激励员工自觉地关心企业的发展，维护企业的形象。高层管理者不参与本企业的此奖项。,奖金决定因素：职种、薪点数、企业年度利润、企业年度绩效,
20、职 种,薪点数,企业年度利润,1,2,3,个人年度绩效,4,年终效益奖是企业从年度利润中取出一部分分配给员工，所有员工都有权分享,员工按自己对企业的价值获得相应的奖金，按照员工的薪点数（由其所在职种和技能贡献评价决定其薪点范围）分配年终效益奖,企业的年度利润毫无疑问是年终效益奖的最决定性因素，年度利润的多少直接决定着年度效益奖总额，如果企业经营不善，甚至可能没有年终效益奖 每个企业从利润中拿出多大分额作为年终效益奖发放并无一定之规，需要根据企业所在行业、现在发展情况等综合因素决定,企业员工所具有的知识、技能、工作职责等只是说明其对企业可能具有的价值（或贡献），它们只有转化为企业的绩效改善，对企
21、业才有意义。所以，确定员工年终效益奖水平还要考虑其年度工作绩效,奖金决定因素,福利构成：法定福利、企业福利,法定福利,企业福利,1,2,企业按照国家规定向员工提供社会养老、失业、工商、医疗等福利 这部分福利向所有员工提供,企业福利中包括很多福利项目，具体可由企业根据实际情况确定，隔一段时间可以根据运行情况进行调整,福 利,福利决定因素：工资水平、企业经营状况,福利决定因素,工资水平,企业经营状况,1,2,按照国家规定，社会养老、医疗等按照员工上年度平均工资水平的一定比例提取，其中主要是企业缴纳，员工缴纳一小部分 对于工伤、失业等社会保险，按企业工资总额的一定比例提取,企业的经营状况决定着福利总
22、额的多少 对于国家规定的福利项目，企业应当按照要求缴纳。对于企业福利，则是根据企业经营状况，可以拿出更多的额度来支付给员工,目 录,职务说明书 职类职种划分 职层划分定义 职种薪等区间（示例） 职种薪等区间确定,薪酬体系设计总括 薪酬体系概述 薪酬体系的确定基础 岗位价值评估及运用 个人技能评价 薪酬方案,建立在科学工作分析基础上的职务说明书,新的薪酬体系与岗位职责、工作内容、所需能力紧密相连，员工工资水平由其所在岗位等级确定。华夏远略将向哈药集团.黑龙江生物制品一厂提交了哈药集团.黑龙江生物制品一厂职务说明书，并辅导黑龙江生物制品一厂编制各职种的职务说明书。职务说明书是新的人力资源管理模式的
23、基础和切入点，它为人力资源管理的其他模块，比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。,工资结构,薪酬数据分析,薪酬调查,工资曲线调整,职层职种划分标准：,主要从任职者所需的知识、技能要求，以及从工作责任的相似性角度进行职类职种划分。根据企业的现实情况与业务特点，采用国际成功生产制造管理型组织通用的职等系统，将所有岗位划分分为六类（管理、职能、技术、市场、生产、后勤服务），管理类分三层（高层、中层和基层）,职类职种职层划分标准,低 相似性 高,大差异性小,任职要求 完成职责范围内所需具备的 知识和经验 技能,应负职责 反映工作所需的成果 对工作的责任 对下属的责任,职层划分,职
24、类职种划分,职类职种划分,核心业务,对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。,对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。,对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。,为管理系统提供专业管理资讯与参谋承担直接责任。,为日常事务系统提供服务的质量承担直接责任。,支持业务,职类职种划分,职种划分依据: 每一职种均承担某一职类中的某一业务(功能)系统的运营责任,管理类,1,职类,职种划分要素（责任点）,职能类,2,职种,经营,管理监督,执行,计划统计,财经,人力资源开发,采购管理,风险防范,专项研究,专项管理,行政,对企业经营利润和可持续发展承担直接责任,对管理标准、计划与组织实施承担直接责任,对
25、执行标准与计划的有效性承担直接责任,对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任,对资金运营的安全与效益承担直接责任,对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任,对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任,对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任,对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任,对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任,对日常行政事务处理的及时性与准确性承担直接责任,职类职种划分,技术类,3,营销类,5,研 发,质检质保,工艺技术,工程技术,IT技术,一线员工,辅助员工,销售,销售支持,生产类,4,对产品与技术在行业的领先性承担直接责任,对质量检验方法的改进与
26、质量管理系统的运行承担直接责任,对生产工艺的改进与实施承担直接责任,对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任,对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任,对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任,对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任,对产品的销售额和市场占有率承担直接责任,对产品的销售额和市场占有率承担间接责任,事务类,6,安全,对日常事务中的安全承担直接责任,对日常事务中的环卫及食宿等管理承担直接责任,环卫、食宿等,市场服务,对产品的市场定位、促销和技术服务承担直接责任,管理类职层划分定义,1-在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标
27、准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。,19 18 ,基层,1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。,29 28 ,中层,1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新
28、、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。,36 35 ,高层,任职资格,职层,薪等,划分标准,在企业未来发展中，设计六个员工职业发展通道，根据不同职业序列设计不同的薪酬体系,职种薪等区间确定,通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。,基于小组的评估,目 录,岗位评价 岗位评价方法 28因素岗位评价方法 岗位评价结果运用,薪酬体系设计总括 薪酬体系概述 薪酬体系的确定基础 岗位价值评估及运用 个人技能评价 薪酬方案,在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，形成岗位在组织中价
29、值大小的内部比较，系统的决定企业中岗位相对排序的过程把这些岗位放入恰当的级别和层次的过程,岗位评价的重点是“岗位”，而不是岗位上的“人怎么样”或者“做得怎么样” 岗位评价是对各类岗位的“相对价值”进行衡量的过程,岗位评价的概念,概念,重要 说明,量化岗位的重要性,衡量岗位的相对价值,薪酬体系的基础,设计激励手段的基础,合理安排经营运作 优化资源配置,岗位评价的作用,对岗位进行科学定量测评，以量值表现岗位特征,使岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低,是薪酬设计的基础，体现内部公平,作用,岗位评价的主要方法,岗位与标准比较,岗位间相互比较,定性方法,岗位分类法,因素计分法 （评分法
30、）,排序法,因素比较法,定量方法,从整体上来评价一个岗位,从各个因素评价一个岗位,岗位评价的常用方法的定义,排序法,分类法,因素比较法,评分法,在岗位分析的基础上，事先建立岗位类别和等级，给出等级定义；然后根据工作等级类别比较工作，把岗位确定到各等级中去，直到安排在最合逻辑之处,先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。,也称因素计点法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。,由评价
31、人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值大小按高低次序进行排列来确定岗位等级的一种评价方法,岗位评价的常用方法比较,排序法,分类法,因素比较法,评分法,主观性强 岗位序数差不能反映出岗位相对价值差值大小 评价结果的准确程度不高不稳定,对职位等级的划分和界定存在一定的难度 无法确定不同职系间岗位的相对价值 岗位序数差不能反映岗位的相对价值差 评价结果的准确程度不高且不稳定,因素的选择较困难，因素的定义比较含糊，选用范围广泛因为工资尺度的存在，势必受现行工资的影响，市场工资随时在变化岗位比较尺度的建立步骤复杂,工作量大，费时费力 实施复杂，需要全面进行培训,缺点,简单、容易操作、省时省力,灵活性高简
32、便易行，容易理解，省时省力,可以较准确确定相对价值,较准确确定相对价值，评定准确性高：定量分析得到了充分的体现；方法与组织具体状况相结合；评估流程科学、规范；可以对评估数据进行系统性的分析 评估结果易转化为薪资级别,优点,适用企业,生产单一、岗位较少的中小企业,适合于小型的，结构简单的企业,适合于特殊岗位多的企业,适用于岗位数量多、岗位类别多的企业,我们建议采用评分法进行岗位评价,说明： 我们以的多少来表示程度高低,国际上通用的28因素岗位评价法,责任因素(400),9项因素 风险控制的责任 80 经营损失的责任 60 决策的责任 60 指导监督责任 40 内部协调的责任 40 外部协调的责任
33、 30 工作责任范围 40 组织人事的责任 30 法律上的责任 20,知识技能因素(360),12项因素 最低学历要求 20 知识多样性 30 胜任工作时间 30 工作复杂性 40 工作的灵性性 20 语言文字应用能力 30 计算机运用能力 30 专业技术知识技能 30 管理知识技能 40 沟通能力 30 综合能力 30 公关能力 30,努力程度因素(190),5项因素 工作压力 40精力集中程度 30 创新与开拓 50 工作紧张程度 40 工作均衡性 30,工作环境因素 (50),2项因素 办公环境舒适性 30 工作地点特征 20,华夏远略岗位评价因素详细定义与分级表见岗位评价指导书（共28
34、项因素）,评分法：评分表示意图,岗位评价的直接结果,薪酬层级表：鼓励员工根据自身能力素质和职业规划，在不同职系进行发展,管理类高层,管理类中层,管理类基层,事务类,技术类,薪级中具体人员的岗位工资取决于该人员所在岗位的价值和其个人价值,按个人的市场价值和经验、技能决定其具体薪酬有利于吸引市场紧缺岗位的优秀人才，并鼓励员工在领导岗位有限的情况下追求个人业务上的发展,岗位价值： 各岗位的价值须通过岗位价值评估后确定 岗位价值评估中应考虑该岗位 所承担的责任 所需要的知识与技能 所要求的工作量和工作压力员工的相对价值： 员工的相对价值根据员工技能贡献评价后决定 该价值仅指与员工所在工作岗位相关的价值
35、 员工的相对价值评估中应考虑该员工与岗位相关的 个人技能（职称） 工作年限、经验（年功） 专业知识（学历）,个人具体职务工资取决因素,未来个人基本工资的上调将来自于同一档次内的工资上升或由晋升所带来的档次上的变化,每年末按该年度员工的工作表现，提高下一年度该员工的职务工资水平,随着人员级别上的晋升，职务工资将进入上一薪级，其工资水平将得到更大的上升空间,目 录,薪酬体系设计总括 薪酬体系概述 薪酬体系的确定基础 岗位价值评估及运用 个人技能评价 薪酬方案,确定员工在某个职种价值范围中的具体位置：ITEM-技能贡献评价模型,由于相同岗位上不同任职者在知识、技能、经验、资源占用、工作效率、历史贡献
36、等方面的存在差异,导致他们对企业的贡献并不相同(由于绩效考核存在局限性,这种贡献不能被完全量化体现出来),很多跨国公司在以岗位工资为主的同时,还要对每个员工的综合技能评价作为补充。具体来说，对于每个岗位会首先通过岗位评价来确定一个工资区间（即该岗位的薪等区间），对于同一岗位上的不同人职责，根据他们的技能、经验或学历的不同，在薪等区间具体薪级上有所不同（比如：一个专科毕业、工作五年、获得中级职称的人做工艺员可能就会在5级，而一个本科毕业、工作十年、获得高级职称的人做这个岗可能就处于11级）,模型使用前提假设： 同样职称、学历技能随司龄逐年增长 同样学历、司龄技能随职称级别逐渐增长 同样职称、司龄
37、技能随学历层次逐渐增长,使用范围： 不包括管理类中高层职员，管理类中高层职员最主要的工作职责是带领整个团队完成部门所承担的工作任务，与企业的整体业绩挂钩。 技能贡献评价不包括不对口的学历和职称。,技能贡献关键三要素：学历/职称/经验,经过世界500强企业多年实践研究表明： 职称、学历、司龄三项对技能的影响为强相关，因此使用连乘，个别企业可以根据三项中权重考虑实际情况设定,ITEM技能贡献评价模型,技能贡献点值职称学历工龄（E=T*B*Y）,学历要素,职称要素,年功要素,*,*,ITEM-技能贡献评价模型点值表,目 录,工资总额 月工资 工资调整 年终效益奖 其它奖 福利,薪酬体系设计总括 新薪
38、酬体系概述 薪酬体系的确定基础 岗位价值评估及运用 个人技能评价 薪酬方案,工资总额,工资总额确定原则 工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险；企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。 员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。 标准工资总额的确定 年度标准工资总额 = 去年度销售收入 * 工资计提比例,工资计提比例的确定 由生产企管部、人力资源部、财务部门根据成本、收益分析，从财务的角度和企业整体情况提出企业的工资计提比例建议方案，经厂长办公会审议通过后实施。,目 录,工资总额 月工资 工资调整 年终效益奖 其它奖 福利,薪酬体系设计总括 薪酬体系概述 薪酬
39、体系的确定基础 岗位价值评估及运用 个人技能评价 薪酬方案,月工资结构,员工的工资结构为：岗位工资+绩效工资+年功工资构成 按职类设计工资结构示例,说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中岗位工资和绩效工资的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。,岗位工资,岗位工资 指企业每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受企业月度经营状况影响，只与员工的月度考勤挂钩。 岗位工资计算 某员工岗位工资=该员工所在岗位标准固定工资*正常出勤天数/标准出勤天数 正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出
40、勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。 岗位标准固定工资调整由于岗位的工作内容发生巨大变化和调整，原标准岗位固定工资已经不符合其岗位需求，需在企业整体规划下对该岗位重新岗位评价，核定新的岗位标准固定工资。,绩效工资,绩效工资 指将员工工资的一定比例与企业季度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。浮动工资的多少随个人绩效、企业经营效益的好坏波动 员工绩效工资计算 员工季绩效工资=标准季度绩效工资季度绩效考核分数员工绩效工资发放按照标准季度绩效工资月度平均，提前预支发放。根据季度考核结果，在第三个月调整平衡,管理、职能、事务、生产序列薪资构成,管理类（中层、基
41、层，不包括销售、研发类部门负责人） 职能类员工 生产类员工 事务类员工,适用范围,收入月岗位工资季度绩效工资/3月年功工资 管理类中层岗位工资与绩效工资比例7：3； 管理类基层岗位工资与绩效工资比例8：2； 职能类员工岗位工资与绩效工资比例8：2 生产类员工岗位工资与绩效工资比例7：3 事务类员工只有岗位工资，岗位价值分数对应岗位工资 绩效工资绩效考核系数标准绩效工资基数；,收入结构,营销类员工薪资构成,营销类人员（包括销售人员、市场服务人员和销售支持人员） 管理类（中层）中的销售公司、市场服务部中层管理人员,适用范围,销售中层管理人员收入岗位工资销售业绩奖金年终效益奖金年功工资津贴 销售人员
42、收入岗位工资销售业绩奖金年终效益奖金年功工资津贴； 市场服务人员收入岗位工资季度绩效工资年功工资年终效益奖金 销售业绩奖金计提比例 销售支持人员收入岗位工资季度绩效工资年功工资年终效益奖金 销售业绩奖金计提比例 销售中层管理人员岗位工资占标准岗位薪酬的30； 销售人员岗位工资占标准岗位薪酬的40 ； 销售支持人员和市场服务人员岗位工资和绩效工资比例为7：3 绩效工资绩效考核系数标准绩效工资基数；,收入结构,技术类员工薪资构成,技术类人员（研发人员） 技术类人员（工艺、质检类人员） 管理类中层中的（研究中心、质管部负责人） 其它参与项目人员,适用范围,项目人员（技术类研发人员和其它参与项目人员）
43、收入岗位工资季度绩效工资项目奖金年终效益奖金年功工资 管理类中层（研究中心、质管部负责人）收入岗位工资季度绩效工资项目奖金年终效益奖金年功工资 技术类（工艺、质检人员）岗位工资季度绩效工资年功工资年终效益奖金 以上人员岗位工资和绩效工资比例为7：3 绩效工资绩效考核系数标准绩效工资基数；,收入结构,目 录,工资总额 月工资 工资调整 年终效益奖 其它奖 福利,薪酬体系设计总括 薪酬体系概述 薪酬体系的确定基础 岗位价值评估及运用 个人技能评价 薪酬方案,根据企业效益和个人业绩表现建立系统的薪酬调节机制,根据年度内实现的经济效益，结合外部市场工资水平变化，对企业工资水平做统一调整，按比例数统一提
44、升或统一降低,自然调整：员工通过努力，做出业绩或贡献，或工作不努力处于落后状态，工资进行升降级调整,变动调整：岗位发生变动，对工资进行调整,整体调整,个别调整,岗A,岗B,岗A,所有岗位薪酬水平同步提高,员工岗位工资调整,考核调整 根据绩效考核结果，对员工薪级进行相应的升降。 考核调整示例： 薪级调整与年度人力资源考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（考核结果优秀者5自动一级；连续两年A级自动进一级；连续2年C级退一级；D级自动降一级） ：,S级 5%,B级 70%,C级 5%,D级 5%,部门内年度绩效考核结果分为五级,A级 15%,固定工资、浮动工资比例调整,固定工资、浮动工资比例决
45、定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧密程度。在确定了某职种员工固定工资和浮动工资的比例后，这个比例一般是保持稳定的。 但是在有些情况下，对这个比例可以，也应当做一定的调整。比如，当某个岗位的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定工资和浮动工资比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质以及它们与企业经营的关系。,目 录,工资总额 月工资 工资调整 年终效益奖 其它奖 福利,薪酬体系设计总括 新薪酬体系概述 薪酬体系的确定基础 岗位价值评估及运用 个人技能评价 薪酬方案,年终效
46、益奖发放原则,利润原则 企业在年终有利润时，才发放年终效益奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该发放年终效益奖。 分享原则 企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大，通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。 公平原则 所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终效益奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终效益奖。,年终效益奖发放方法,年终效益奖总额的计算： 年
47、终效益奖总额=年度薪酬总额-基本工资总额-绩效工资总额-福利津贴总额其他特殊津贴总额-其他薪酬支出总额企业超额净利润年终效益奖计提比例 年终效益奖计提比例可以参考企业往年年终效益奖总额与实际利润的比值确定，也可以根据企业目前的实际情况确定 各部门的年终效益奖总额=年终效益奖金总额各部门分配权重； 员工年终效益奖的确定,个人年终效益奖金=个人年终效益奖金系数*本部门年终效益奖奖金发放权重*年终效益奖总额,目 录,工资总额 月工资 工资调整 年终效益奖 其它奖 福利,薪酬体系设计总括 薪酬体系概述 薪酬体系的确定基础 岗位价值评估及运用 个人技能评价 薪酬方案,其它奖金,特殊贡献奖,给参加项目工作
48、员工的一种奖励，项目的范围包括：研究开发项目，技术攻关项目，成本降低项目、质量提高项目等等 在项目过程中各个阶段，根据对项目整体评价情况评估以及项目成员的绩效发放项目奖,对销售方面作出贡献的员工,根据该员工的销售指标完成情况、应收帐款回笼率情况进行考核,对某些方面作出突出贡献的员工的奖励，如标兵奖 这种奖励可以在年终效益奖统一发放，也可以在特定时间发放，如厂庆等,特 别 奖 金,项目奖,销售业绩奖,项目奖：,项目立项,项目组的组建,开发过程,项目验收,由相关各部共同提出项目立项建议书（各项参数、进度） 技术委员会确认（参数、进度、协调事项）,主管/组长为项目负责人，负责项目的完成 由部门负责人牵头负责项目技术方案的制定、内部进度的安排等事项,内部分阶段审查 项目负责人项目管理 技术委员会把关,技术委员会对成本项目评审验收 技术委员会对工艺技术、质量项目评审验收 技术委员会对项目整体评审验收,工艺与技术的配合 原材料、生产、质检、研究所的配合,项目跟进,项目负责人对生产和销售过程中出现的重大技术问题有第一时间跟进的责任 技术委员会对技术问题进行裁决并执行处罚,项目考核及奖金发放：,通过技术管理委员会对项目组完成项目的各个阶段的技术难度、开发进度、开发质量、工作量、开发成本因素进行综合评定后，对项目组进行奖励,
